2004年9月20日，在万科20周年的北京酒会上，万科正式发布了《10年中长期发展规划》。在这份规划中，万科提出了三个核心点：精细化、产业化、有质量增长。

但这份战略协议最引人注意并广为流传的，是十年之后的2014年，万科销售收入要到1000亿元，净利润100亿元，市场占有率3%。这份千亿战略发布之后，引起了行业的高度关注和热议。2003年，顺驰已经做到了100个亿，而此时万科才只有63.8亿元。

100亿的顺驰，凭借自己的战略思想引发了地产行业的震动效应，而万科在当时却没有一个清晰的思路。因此，这个战略关系到万科未来10年的发展——能否继续保持房地产老大的位置？能否实现持续增长？

中国早期房地产开发商都是向香港开发商学习。所谓香港模式，就是土地获取、设计、建造、销售等所有的环节都由开发商掌控。香港地域狭小，人口有限，房地产开发的规模也有限，开发商通吃所有环节以求利润最大化。

美国房地产开发模式与香港模式最大的不同，在于它是一种轻资产结构。美国房地产开发的各个环节，都由各种专业的团队参与，而美国的开发商更像一个社会资源的整合者，将产业链中优秀的专业公司高效地组合起来。

对于所有的行业来说，资源的社会化整合，都意味着企业效率和竞争力的提升。万科制订《10年中长期发展规划》之后，开始了新一轮的变革，变革的目标之一就是转向基于资源整合的发展模式。从学习香港，转到学习美国。

万科的商业模式也发生了巨大的改变。

整体上看，中国的房地产行业经历了三个发展阶段，有三种不同的发展模式。

第一种是关系型发展模式。在中国房地产市场发展初期，房地产企业取得土地主要依赖其与政府的关系。在2002年“8·31大限”、要求土地招拍挂之前，中国大多数房地产企业都是关系型企业。受制于资源的限制，这类公司基本停留在项目公司的水平上，不可能做大。

第二种是开发型和囤地型发展模式。在土地招拍挂之后，房地产企业对政府关系的依赖降低，只要有钱就可以举牌拿地。于是从顺驰开始，中国有实力的房地产企业都开始在中国跑马圈地，急速扩张。

这种模式的核心在于靠土地升值获利，只要未来房价上涨幅度越大，通过房地产变现土地的价值就越高。风险在于，高昂的地价给企业的资金链带来沉重的负担，而一旦房价下跌，房地产企业高价拿到的土地，就会成为烫手山芋，甚至会拖垮企业。

而这种模式，一直到今天，都是房地产开发的主流模式。

万科也曾经是这种模式的执行者。2004年万科的利润才8.8亿元，但是2003年拍下的深圳坂雪岗地王的价格就是10亿元，但只一块地王，就能把万科一年的利润全部吃掉。万科因此一度陷入资金危机。

第三种是资源整合型发展模式。与囤地型发展模式相比，资源整合型发展模式的核心是追求土地控制，但不拥有。

万科的资源整合型模式，就是“专业的开发团队＋资源方”，万科靠专业化的能力和团队赚钱，而不是靠土地升值赚钱。在这种模式下，万科提供专业能力，资源方提供资源（土地或者资金），这样即便万科不买地也可以赚钱。

在这种轻资产模式下，万科对土地的依赖程度在降低，用于囤地的资金越来越少，万科的风险也越来越小。

万科一直是一家非常善于学习的公司。创业早期，万科向索尼学习售后服务，万科的物业管理正发端于此。

20世纪90年代，万科在从多元化转向专业化的进程中，香港新鸿基地产专业化的开发和管理模式，成为万科学习的目标。

从2001年开始，万科已经开始着手研究美国主流大型房地产公司的发展模式和特点。万科在做《10年中长期发展规划》时，美国四大房地产公司是万科参考研究的重点，其中规模最大的帕尔迪是当时全球最大的房地产公司，它也是研究重点中的重点。

帕尔迪也是一家非常善于学习的公司，并在学习中不断的成就自己。在选择标杆上，帕尔迪有自己的一套方法论。在其半个多世纪的发展历程中，它在不断地调整自己的标杆。

首先是搞清楚自己需要提高哪些方面的能力，在这一方面全球范围内做得最好的公司是谁，那么就选谁做标杆。帕尔迪公司的三个标杆企业，包括沃尔玛公司、丰田汽车和丽嘉酒店，它们都不是房地产业内的企业。

帕尔迪公司希望自己能像生产汽车一样，大规模、低成本地生产住宅，致力于工业化住宅生产方式的推动。于是，丰田汽车如何提高生产效率，成为了帕尔迪学习的目标。

在供应链管理上，沃尔玛的能力被认为世界第一。房地产开发有非常复杂的上下游产业链条，因此沃尔玛成为了帕尔迪的标杆。

帕尔迪还向丽嘉酒店学习，将其服务理念和服务流程引入到客户服务体系中，形成自己独特的服务标准，让消费者体验体贴入微的服务。

优秀的公司，在价值主张上常常相似。帕尔迪是一家非常重视能力的公司，主张“能力第一，机会第二”。帕尔迪能够成为美国第一大房地产商，在于它有一个基本的战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力，坚信机会属于有准备的人。万科从创业开始，一以贯之的发展逻辑，是主张“先做强、再做大”，做强就是专注于提升公司的能力，这与帕尔迪的“能力第一，机会第二”有异曲同工之妙。

帕尔迪非常重视客户体验。为了确保客户满意，帕尔迪公司在1993年建立了客户满意度监测系统，通过这个系统可以同每一个客户进行沟通，然后持续地改进工作流程，以确保满足客户的需要。万科也是一家非常重视客户的公司。20世纪90年代，王石受到索尼售后服务的启发，将人性化服务引入到物业管理中，万科的品牌因为物业管理的口碑而声名鹊起。但和帕尔迪系统性地研究客户、全方位地服务客户相比，万科对客户的研究和服务还显得比较初级。

尽管有很多相似之处，但万科在很多方面都远远落后于同一时期的帕尔迪，帕尔迪对万科的标杆意义是显著的。

标杆的真谛绝不是改头换面成为别人。无论怎样学习，万科还是万科，永远不能成为帕尔迪；帕尔迪无论怎样学习，不能也不必成为丰田或者沃尔玛。标杆的真谛，在于立足于自己的实际情况和未来的理想，有针对性地提升自己，并成就最好的自己。

万科从帕尔迪那里学得最成功的，是关于客户细分。中国房地产行业长久以来粗放发展，对于客户的研究和理解非常少，而万科是最早研究客户的企业。

最初，万科对于客户和产品线的研究，完全出于自发和本能。1993年万科开始探索跨区域发展时，产品主打城乡结合部的大众住宅开发。2000年6月，王石指出“商品住宅从面向少数群体的奢侈消费转向普通人的大众消费已经成为不可逆转的趋势”，万科开始盯住市场份额最大的大众需求。2004年前后，当国内主流开发商集体“向上”，做豪宅成风时，只有万科率先“向下”延伸产品线。

从2005年开始，万科学习帕尔迪，从关注产品转向关注客户，从客户的收入、生命周期以及价值取向等方面对产品进行多维度细分。万科把客户分为以下5类：

1、经济务实家庭（25%）——收入不是很高，对价格非常敏感，从现有的经济能力、未来事业发展出发来买房，对房屋物理特征严格把关。

2、职场新锐家庭（29%）——有一定的积蓄和经济基础，成员比较年轻，学历较高，大部分无孩。对房屋的社会标签价值有认同，在房屋的物理特征上强调的是个性特征，认为好的户型很重要。

3、望子成龙家庭（31%）——收入水平一般，以孩子为生活核心是这类家庭的最大特点。这类家庭对房屋有一种心理上的依赖，注重文化氛围和居住健康性。

4、彰显成功家庭（9%）——处于社会中高端阶层，高学历，高收入，高社会地位。房屋购买是事业成功的标志，注重健身场所、硬件设施、物业管理、山水园林、位置等。

5、关注晚年家庭（6%）——有足够经济实力的退休老人，同时又较为关心自身的生活，娱乐锻炼场所、医院、小型医疗机构等是老人们看重的因素。

新的客户细分，使得万科关注客户的终身购房计划，这大大延伸了万科的产品线。之前万科主要开发城乡结合部的中档住宅，现在城市中心区、城郊结合部以及远郊的各区域、各档次住宅都在万科的版图上。

万科的十年战略规划显示，2014年销售收入1000亿元。但千亿并不是万科追求的全部。这份规划明确指出，万科追求的是“有质量增长”。

但什么是有质量增长，一共有三个方面的内容。

第一，企业占有资源的回报水平要上升。2004年万科在战略调整后，采取了5种扩张模式，其中整体并购、股权收购、项目收购、合作拿地可以归入规模增长；而与华润、一航（中国航空工业第一集团公司）等公司合作开发，并收取项目运营管理费，则在规模扩张的同时，大幅度提升了万科的净资产收益率。

第二，客户的忠诚度要不断上升。通俗地说，就是让客户不断地买万科的产品。万科能否成为有持续竞争力的企业，客户忠诚度是一个很关键的因素。要知道，帕尔迪将近一半的房子都卖给了老客户或者客户推荐的亲朋。

第三，产品和服务的创新。这是每一个行业的引领者所必须具备的能力，没有创新能力意味着竞争力的下滑。

王石认为，有质量增长不仅是业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程。这一过程带来的重要启示是：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。

万科有质量增长的战略目标与大的时代背景合拍。在改革开放20多年后，中国经济开始从粗放型走向集约型发展。保持持续增长而不是粗放增长、甚至破坏性增长，将是中国经济在随后10年中最重要的历史使命。在这个过程中，万科自觉地完成了从多元化到专业化、精细化的战略调整。

对于如何实现有质量增长，万科提出了三大策略。

第一是客户细分策略。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。

第二是城市圈聚焦策略。中国城市经济圈渐渐形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的1/4，人均消费支出是全国平均值的两倍。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，成为市场领导者。

这个如今已经被普遍执行的策略，万科在十多年前就已经开始布局。

第三是产品创新策略。从2003年开始，万科开始推行住宅产业化策略。所谓住宅产业化，简单地说就是用工业化、标准化的方式建造房子，在流水线上生产出房子的各个部件，再像搭积木一样在工地搭建。这种建造方式不仅使房屋质量更有保证，在环保、节能上还有独特优势。在国外，房地产的工业化已经非常普遍，但是在此时的中国，推动住宅产业化的只有万科一家。

2004年万科制订的千亿战略计划，对于其他企业的意义并不大。但是万科制订战略的方法，很值得学习。

很多公司的决策都有随意性，有时候就是靠老板一时的感觉，逻辑性、科学性不够。但是万科的重要决策都立足于扎实的调查研究，因此更加科学、理性。万科10年战略最大的特点是，它系统地总结了房地产行业和企业发展的规律，站在规律的高度规划自身的发展。

万科做千亿战略，利用了中国最牛、最专业的大脑。

首先是对中国未来10年土地需求的分析。万科委托国土部下属的研究所进行调研，对中国的土地资源状况及规划、土地政策趋势、土地价格成本及变化以及各个区域土地价格情况，进行了非常系统的研究。在这项研究中，万科已经对未来10年各进驻城市的地价做了精准预测。

其次是对未来主流城市住宅市场需求量进行分析。这不仅对万科的客户细分、战略并购等方面有参考价值，也是万科区域扩张的最重要理论依据。

在这项研究中，万科还对未来10年中国社会人口结构和家庭结构的变化趋势进行了预测：在未来的10年里，中国家庭将会呈现小型化趋势，将会新增一大批两人以下的小家庭，城市家庭平均每户人口组成将从每户3.53人降低到每户3.25人，这将带来城市家庭数的增加。

万科预测，到2014年，10%左右的家庭将由1个人组成，20%左右的家庭将由2个人组成。随着整个社会的老龄化趋势日益显著，占据全部人口1/3的老年人中，45%左右的老人将选择独自居住，他们将占据2人以下小家庭的一大部分，而52%的老人将选择和子女一起居住。

在这一大堆数据的罗列中，万科关注的核心问题是：10年后的中国人想住什么样的房子？下一个更加迫近的问题于是呼之欲出：10年后的万科要成为什么样子，才能够造出那时的中国人需要的房子？

第三是对决定房地产行业走势的关键因素进行分析。决定房价的主要因素来自于3个方面：一是土地供应，二是政策制度，三是贸易顺差（逆差）。

其中土地供应和政策制度对房价的影响是短期的，而贸易顺差（逆差）对其的影响则更显得长久而明显。了解贸易顺差（逆差）对房价走势的影响，这对万科预测未来房地产行情走势来说，有着很好的指导意义。

当很多公司热衷于谈产品和项目时，万科谈论的是规律。从某种程度上说，万科的成功是因为找到了房地产发展的内在规律，是规律造就了万科。