卓有成效的领导者有可视化画像吗？国际权威领导力研究机构专家团队通过对全球近百家组织数百位领导者的访谈与研究中，我们剖析了领导者的六大思维模式，并逐一拆解。您属于哪一款？您的领导思维还有哪些提升空间呢？
“您为谁服务？”为老板，组织Or下属？这是直接揭示领导者领导风格的一个典型务实问题。
领导者们对此问题的回答，比起他们的个性特质和（EQ）领导情商，更能直接说明其领导风格与影响力。我们访谈了数百位领导者，梳理出六大类型领导思维模式，分别是：反社会型、自我型、变色龙型、冲劲型、建构型与超越型。
其中每一种思维模式代表着关乎领导力的本质和目的，以及如何更好地发挥领导力的一环假设与信念。
若一个人肆无忌惮，完全无视身边的人，那么他的思维模式可以归入“反社会型”这类，这一思维模式最具局限性，同时对其也最为危险。
虽然我们没能在病理学的意义上使用这一术语，但我们观察到这一思维模式较凸显的领导者，其表现出来的一些特质，往往和“反社会”的人格障碍相关，如缺乏同理心，旁人所经历的身心折磨，其从不关心。
但通常这类型领导者蛮有个人魅力，善于掌控他人，在组织制度架构之内也是游刃有余。
图灵制药（Turing Pharmaceuticals）前CEO 马丁·谢克雷利 就是一个典型例子，其在事业有所成就后，变得剥削掠夺成性，结果其个人事业毁于一旦，公司声誉也一落千丈。
我们发现没有人有切实可行的方法，可以和那些具有强烈“反社会型”思维的人有效合作，而不会发生任何灾难，即便这些人能力很强，他们不太轻易能做出改变。
这类型领导者具有强烈自我型思维模式，风格较为强势。其源动力来自个人财富积累，个人权力和职务的提升。
每当到职涯转折关头，他们会问：“这对我有什么好处？”公司在这类特质领导者带领下，可以实现增长和盈利，但前提条件是公司利益与其个人利益一致。
拥有强烈自我型思维模式的领导者 有野心、做事专一，因此其通常可以单兵突进，独当一面，但一旦要组建团队，就显得力不从心，其不会为团队发展投入很多精力。
若目标明确，行事过程又被细致监控，企业可以通过确保其领导者的个人目标和企业目标保持一致，来引导其自我型思维模式有效发挥积极作用。
变色龙型思维模式占上峰的领导者，尤其善于适应与融入环境。尽管这类人CEO占少数，其可以通过取悦掌权者，在企业内部蹭蹭上升。
这类型人普遍的特征是自信心不太强，但又特想得到他人的欣赏。因此，他们缺乏勇气，对于一些重大决定，总会犹豫不决。
在推进企业的战略落地执行时，变色龙型的领导可以发挥积极有益的作用，但因变幻莫测，中庸和谐之个性特质，不能指望其在面对不同或反对意见时做决定，或提问题挑战他人。而且，若其突然与新领导达成内部派系结盟，也无须意外，这是其多变擅长之措。
要培养变色龙类型的人提升领导力并取得成功，需要较长的培育过程。一种有效策略是奖励有效行动的勇气、鼓励冒险，同时弱化其服从与和谐。
冲劲型思维模式，有利于人们始终如一地有效执行战略，而且通常很多时候，可做到不出纰漏。领导者若具备强烈的冲劲型思维模式，在团队成员眼里，他就如同闪耀的超级明星。
这类领导能超额完成销售任务，按时交付复杂型项目，为企业最大化创造利润。调动资源、协调团队成员是其强项，同事们对其会充分信任。
但是，拥有强烈的冲劲型思维的领导者也难免有软肋。其对目标过于执着，因此易犯“一叶障目、不见森林”之毛病。
HP 惠普公司就曾发生类似事情，时任CEO马克·赫德心无旁骛地致力于提高公司股价。2006年~2010年，在其任期内，惠普公司股价的确上涨超过 110%。
但惠普在这期间为单纯片面地提升股价目标，刻意削减其研发支出和基础设施投入，公司技术实力和产品竞争力因此大受影响。
像马克·赫德这样的冲劲型思维模式占主导的领导者，工作肯定卖力，想尽办法尽可能实现目标，但他们通常缺乏智慧与高瞻远瞩视野，在这一点上他们与惠普公司创始人无可比拟。
建构型思维模式为主的领导者，其工作是优先为考量组织整体利益。
GE 通用汽车 艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）、苹果 史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）都属于这一类型。
对他们来说，公司利益好比馅饼，其总是优先考虑如何将馅饼做大，自己分哪一块再做决定。作为领导者，其着眼长远，不会因短期商业利益与市场估值而分散注意力。
或许有人认为建构型思维的人多为高层管理者，但专家们在研究中发现，这一思维模式其实与岗位、职能无关。
比如说，职能部门的经理为其部门规划了一个远大且持久的愿景，同事们非常想追随，这其实就是建构主义领导者思维的表现。
拥有超越型思维的人看问题更加系统全面，其无论身在何处，都努力为组织内外的利益相关者谋求最大的福祉。
其连接起原本互不相干的个体，为所在组织重塑使命与目标，使之更符合社会公益性。具有强烈超越型思维的领导懂得，许多看似并不相干的个体如何建构成有机整体。通常他们能够驾驭复杂局面。
在社会政治领域，纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）是超越型思维的杰出代表，这位南非首任黑人总统曾经身陷囹圄27年。但他超越了肤色、不同种族、部落和阶级之间的仇恨，带领分崩离析的国家找到了新的发展方向。
具有超越型思维模式的领导者，不会只单一关注利润多寡或股东价值增减，其会考虑利润和股东价值的形成机制。他们能把建构型、冲劲型，甚至是自我型思维模式的人凝聚起来，为其所用。
我们调研的数据和分析显示，若领导者的思维模式中“冲劲型”、“建构型”和“超越型”的特质更多，而“自我型”、“变色龙型”和“反社会型”的特征更少，那么这些领导者们将更具战略思维，更有个人魅力影响力，其团队也一定能制定更有创意的解决方案，更能为企业创造最大化价值。
领导者思维模式的整体构成也并非一成不变，墨守成规。随着人变得成熟，更在意的是会“留下些什么”，其的所作所为是否能更有长期影响力，是否能超越一时一地的领导界限。
在你对自身领导力思维模式组合有了更佳地了解后，你还可以考虑就此与其他领导者、可以信任的同事或朋友们做深入讨论，这会帮助你凭借他人独到视角，以及你心中最理想的思维模式组合，重新优化自身的工作行为模式。
寻找自身差距与不足，制订完美计划，根据你长期与短期目标来及时优化自己的领导风格。若你有值得学习的优秀领导者榜样，你也可以尝试着与他进行交流。看其对你增强个人影响力、优化领导风格有何建设性建议。
最后，问一问自己内心深处：希望他人记住你是怎样的一个领导者？慎思这个问题能够帮助你重新校准领导目标和个人领导行为特质，从而建构与掌控自己的职场命运。（完）本文原作：莫德斯托·梅地奎（Modesto A. Maidique），佛罗里达国际大学 荣誉校长 Alvah H. Chapman Jr. 领导力教席杰出学者. 天赋领导力Plus 重构梳理.
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