社区团购专题研究报告之仓储物流篇：重构商品履约价值链
（报告出品方/作者：东方证券，项雯倩、李雨琪、吴丛露）
核心观点
社区团购因上游C2M集采+反向订货，下游集单配送的模式对产业效率升级具有重大价值，将加速线下零售线上化。我们认为社区团购在履约上的 突破是行业发展核心点，履约（仓配）也是现阶段各家关键考核能力（行 业 2.0 阶段），后续才为商流及组织能力等。本篇将对全链路履约环节进 行分析，从业务模式+成本拆解双重视角，来探究履约环节产能及成本现 状、未来可优化空间及其对 UE 的影响，并进一步延展判断未来业务模式 的迭代升级方向。
社区团购颠覆原有零售商品履约流通模式，整体链条更短，仓+配效率更 高，达到时效及成本的最佳平衡点。上游再分配的模式 提高整合近区域内商品资源，并采用提前入库共享仓方式使时效前置，中游通过不同颗粒度集约作业效率，下游最后一公里采用集配方式提高履约效率，大幅缩减履 约成本，成为目前平衡时效及成本的最佳方式。
仓配链条“共享仓-中心仓-网格仓-团长”环环相扣，需共同作用实现降本 增效目的。
1）共享仓使时效性得前置，集约化加工方式使得作业效率提 升；
2）中心仓为所有商品集中流转中心，影响履约时效及商品差异率，由 平台自营；该环节费用占总履约成本~40%，短期可优先改善运输环节效 率，长期需各环节效率提升降成本；
3）网格仓作为平台履约最后一环，集 单配送是履约成本降低的重要原因，加盟模式是业务延展的关键要素。该 环节费用占总履约成本的 60%，作为加盟环节，能否提规模，保时效的同 时保加盟商盈利，考验平台的组织管理能力。降低成本的关键因素有二：提升订单量及密度、精益化运营。
测算+行业观察，目前履约费用占 UE 的 15%+，新老平台在履约费用上存 在差距，该环节有较大提升空间，其改善对 UE 能否转正且平台是否良性 运营具有重大意义。新老平台在履约费率上相差 5 个点，履约费用的降低 将体现出业务规模良性增长+全链路仓配物流效率提升。此外，对于跟踪来 看，我们认为优质的 UE 及平台单量增长更多应来自于履约仓储的优化， 而不是短期可调节的补贴&佣金率。模式上来看，未来仓配链条将向功能齐 全，链条缩短方向迭代，自营+加盟等多种管理模式组合，考核平台组织管 理模式及能力。我们判断未来上游链条合并收归自营，下游充分运用社会 化资源多形式加盟管理。
1.全链路仓配模式历史迭代及现状
1.1 社区团购为目前平衡履约成本+时效的最佳方式
上游共享仓模式提前入库+下游最后一公里配送由单单配送演变为集单配送+自提的模式，使得社 区团购成为目前平衡履约成本和时效之间最佳方式。相比传统中心仓电商，社区团购在上游通过在 核心城市地采+建仓的模式整合区域内商品资源，并采用提前入库共享仓的方式，保证时效性，提 高了物流配送时效，生鲜零售实现“次日达”。相比前置仓及外卖平台（第三方生鲜商家），社区 团购在下游的最后一个公里配送由单单配送改为集单配送+自提的形式提高了履约效率，降低了履 约成本。最终在时效及成本之间探索最佳平衡点，达到较高时效及低履约成本。在时效上前置仓> 外卖平台>社区团购>传统电商，在履约费用上社区团购<传统电商<外卖平台<前置仓，在履约方面 的改造是社区团购业态关键突破点，迎合了下沉市场对履约时效及成本的需求。
1.2 仓配链条已迭代至 5.0 版本
先进玩家已迈入 5.0 阶段，积极调动社会化资源，提升各级仓配效率，保证时效及成本。仓配模式 的选择取决于订单规模、订单密度、履约时效的要求、基础设施的建设及组织管理的能力等多方面 因素，不同场景下选择合适的仓配模式影响了履约模型的运转，目前不同平台仓配模型阶段存在差 异，先进玩家已迈入 5.0 阶段，积极调动社会化资源，提升各级仓配效率，保证时效及成本。回顾 社区团购仓配链条的迭代变迁史，我们可以发现其就是一个在不断调整作业环节及模式中逐步适 应业务规模的发展，提升各级仓配效率，探索时效及成本平衡的过程。行业仓配模型在不断优化过 程中，变化演进很快，目前先进玩家仓配模型已到 5.0 模式阶段， 相较其他阶段，5.0 阶段既保证 了仓配链条上的功能齐全标准化，又保证了链条缩短效率优化，将加工、打包、分拣融于一体，并 收归自营，业务流程上在内部形成闭环，同时，相比供应商自加工供货，平台进行集约化操作，作 业效率更高，最终实现了履约端改造，达到降本增效的目的。商业模式上，相较之前新增的加工打 包业务还可以向上游供应商收取费用反哺整个履约链条。目前兴盛优选已进入 5.0 模型阶段，这可 能会成为未来行业各玩家的演进趋势。
仓配 1.0 版本：中心仓-团长，前期由于订单规模及订单密度不多，采用中心仓作为唯一分拨中心 的形式是最初业务开拓期的特征，在中心仓内对货物进行集中分配（采购、集中、流转，分拣）后 直送团长，团长也可以开车自提，但是随着团长的增加，订单密度增加及运输线路复杂度提高，中 心仓直配模式成本高企、效率低下且时效难以保证。
仓配 2.0 版本：中心仓（B2C）-网格仓-团长（三段式配送），伴随订单密度增加，中心仓直配的 模式逐渐暴露出以上诸多问题，平台开始新增网格仓作为二级分拨中心来进行二次集中再分配，对 货物进行再流转并分拣到团，中间由于在逐步过渡阶段，同期间维持了中心仓直配及三段式配送并 行的模式。
仓配 3.0 版本：全部调整为中心仓（B2C）-网格仓-团长，初期采用网格仓自营模式，伴随开城急 速扩张和下沉，并考虑到成本问题，逐步加快以加盟网格仓的形式进行管理，充分利用社会化资源， 有利于加速扩大规模的同时减少重资产投入，转移成本及风险分担。目前形成加盟为主，自营为辐 的网格仓管理模式，网格仓加盟是社区团购一大核心突破。
仓配 4.0 版本：共享仓-中心仓(B2C)-网格仓-团长，伴随订单量逐步增多，社区团购为保证时效创 新性新增共享仓模式，通过反向订货+提前备货入库共享仓的方式，在损耗、时效、成本间寻求利益平衡点，是目前体量下仓配模式的最合适的方式，也是目前行业大部分平台所采用的方式，多多 买菜、美团优选平台目前都采用此模式进行，共享仓为指定第三方。
仓配 5.0 版本：共享仓/中心仓（自营,多功能）-网格仓-团长，伴随订单量及订单密度增加，共享仓 功能和中心仓功能可以合二为一，在同一园区内租赁多个仓做成仓中仓的形式，共享仓的加工、存 储功能和原中心仓（B2C 配送仓）的集货分拣功能合二为一，在同一园区内形成闭环，并都由平台 自营，这样既可以保证链条缩短效率的优化，同时保证了功能的齐全（仓配 5.0 合并共享仓和仓配 3.0 模式没有共享仓不同，3.0 是缺失了共享仓的功能，由供应商进行自加工的形式，而 5.0 模式 是合并了共享仓的功能，相比 3.0 增加了加工存储），达到提高效率，降低成本的效果。仓中仓功 能合并后都由平台自营，也便于加工、打包、分拣全流程的标准化。在商业模式上，5.0 阶段在中 心仓新增加工打包功能，将供应商订单集中处理，解决了部分供应商在该能力上的欠缺，集约化处 理也有利于工作效率的提高，此外，由于此阶段中心仓替供应商完成了其前端的加工打包作业，还 可以通过向 B 端收费的模式反哺整个履约链条。我们推测这可能是未来行业各平台会逐步采用的 模式，目前兴盛优选已采用了该模式。
2.各级仓配模式分析及成本详解
社区团购颠覆原有零售商品履约流通模式，整体链条更短，仓+配效率更高。社区团购仓配模型完 成了初级产品加工、打包、集约化逐级分拣的功能，上游充分整合区域化商品资源，采用提前入库 共享仓的方式保证时效性，中间环节通过集约再分配的模式提高分拣效率，最后一公里集约化配送 的方式，将单单配送环节改为集配模式，大幅缩减了履约成本。这一点虽然牺牲了部分消费体验（时 间，自提），但是降低了成本，和下沉市场消费意愿及能力也比较切合。
社区团购各环节作业模式及效率影响了履约时效及成本，履约时效决定了社区团购替代了谁的价 值，能有多大市场，履约成本影响了 UE 能否跑通，各环节如何运转在时效及成本中寻找平衡，未 来成本是否可以进一步压缩，时效能否持续缩短是我们关注的重点。目前，仓配环节环环相扣确保 了“211 次日达”时效，而全链路履约费在 UE 中占比超 15%，相比其他环节的调整，履约环节的 改善更像一个精细活，各级仓配之间的从上而下的传导机制，使得改善需从全链路出发层层拆分。各级仓配的产能弹性决定了开仓数量及覆盖范围、物流车辆的配置，各环节工作效率决定了时效 及成本，时间方面上下游环环相扣，逐级传导。因此接下来我们将从各级仓配环节入手，对其作业 模式，产能弹性及效率，成本拆解及改善空间进行具体展开。
整体来看，行业内大部分玩家处于 4.0 阶段，先分级集约再分拣，保证产能及时效，未来时效仍有 提升空间。我们从全链路仓配履约链条看，社区团购仓配履约链条是从供应商发货后，历经供应商 -共享仓-中心仓-网格仓-团长，最终由用户自提，中间各级仓通过集约再按不同颗粒度分配的形式 将货物逐级分拣到团长手中，做到产能及效率的平衡。
1）商品采购：在业务规模增长快速的现况 下，上游充分整合区域化供应商商品资源来缩短流通链条，目前大部分采用非基地直采的形式 （70%），其中以一批商、二批商为主，砍掉了本地化三批商、四批商及零售端的流通过程，减少 加价率的同时由于缩短流通时间，降低了损耗成本。
2）共享仓：提前入库共享仓的方式保证时效性，通常供应商在 23 点截单前根据品类特性以及平台预估单量选择提前将部分货物送往共享仓 （有可能提前多天入仓），在共享仓内完成商品的初级加工、打包，并以中心仓为颗粒度进行分拣， 共享仓根据供应商指令（来自平台）分批次将货物运往中心仓以保证履约时效。
3）中心仓：中心 仓通常在 2 点前分批次收到货物，按网格仓颗粒度对各 SKU 进行再分拣，人效能到 2000-5000 件 /人，通过 4.2 米厢式货车运往网格仓，早上 6 点之前到达网格仓。
4）网格仓：网格仓按照分拣到 团的作业形式分拣完成并采用集配的方式送往各团点，通常 11 点-16 点之间到达团点，目前该时 间越来越前置，各家考核 11 点及 16 点妥投率，时效性伴随履约链条的逐步跑通得到提高。
前文我们已经对仓配对平台发展的重要性和目前的仓配阶段进行了简述，接下来我们将从共享仓、 中心仓、网格仓及其中间物流环节逐层逐级模式、产能及效率进行分析，并对各环节成本进行拆解， 测算影响各环节成本关键因素及弹性，以探究全链条的仓配情况、成本拆解及可优化空间。
2.1 共享仓：保证履约时效性，社区团购仓配环节又一创新
共享仓的出现使得社区团购时效性得到前置，集约化加工方式使得作业效率提升。共享仓集商品 加工、分拣、打包、存储、运输为一体，在仓配 4.0 模式中具有不可替代的作用，即使在仓配 5.0 中将中心仓和共享仓合并，也保留了共享仓的功能未变。且共享仓的盈利模式良好，目前多为第三方运营，我们预计各社区团购平台未来将会收归自营并和中心仓合并，功能不变，达到进一步提效 的目的，我们将在下文对共享仓的前世今生及管理模式进行具体分析。
社区团购共享仓缘起于何？共享仓是专业的供应商服务商，其起源于兴盛优选对社区团购模式的 迭代，是社区团购平台为保证履约时效性，建议供应商提前备货入库的地方，不属于平台后续分拣 履约中的一环，此外，生鲜类共享仓还承担了商品初级加工、打包、分拣、配送的重要作用，由于 生鲜供应商自身没有标准化的分拣打包经验，社区团购平台要求送往中心仓的商品是打包成份的 标准产品，共享仓可以提供该项服务，集约化生产效率更高。
在商品方面，一般共享仓主要是针对 生鲜商品及部分标品（有些标品直接入中心仓），这里货权仍归属于供应商。
在配送方面，共享仓 会负责从共享仓到中心仓的配送（供应商也可选择自配送），接受供应商的指令（平台会提前预估 单量告知供应商）分批次送入中心参那个，一般采用 9.6 米货车/4.2 米厢式货车进行干线运输，采 用 4.2 米货车一趟装载 3000-3500PCS 件（基本满载）。
社区团购共享仓的管理模式及费用？一般共享仓以几种不同的形式出现：
（1）和中心仓同园区或 者 30 公里范围内的独立仓库（社区团购平台自营或第三方服务商经营）；
（2）本地供应商的仓库；
（3）社区团购平台从中心仓或者网格仓划出一部分位置供供应商提前备货。
在收费方面，由于不 同社区团购平台会采用不同的管理模式收费方式也不尽相同，兴盛将自营共享仓提供给供应商，并 向供应商收取租金（0.4 元/件）的形式补贴中心仓的成本。而十荟团曾是采用将中心仓划出一部分 给供应商做共享仓并收取租金的形式。多多买菜和美团优选则通常会指定某些第三方仓库给供应 商使其自行选择并对接。第三方共享仓一般根据其提供的不同服务组合，对“仓储、装卸、加工、 分拣、打包、运输、退货服务等”进行收费（多多及美团的第三方共享仓通常只提供存储运输，兴 盛的自营共享仓则包含加工、分拣、打包等），如从共享仓到中心仓的运输费用 200-300 元左右 （一般 10 公里内起步费 200 元），无论哪种形式共享仓费用都是由供应商自付。经调研数据显示， 目前第三方共享仓的盈利情况普遍较好，强于同为社区团购平台第三方服务的提供商网格仓。
社区团购共享仓未来走向何方？综上可以看出，共享仓作为保证履约时效性及提高加工、打包、分拣效率的关键环节会越来越得到重视，未来可能产生四大趋势：
1）平台介入。若共享仓盈利可持 续，未来平台可能逐步使用自营共享仓或合作共享仓的形式替代第三方，在中心仓产能不饱和的情 况下，可以从中心仓划出部分区域用作共享仓（仅供存储），以向供应商收费的方式补贴中心仓成 本，在中心仓产能饱和的情况下，可以建立独立共享仓服务（存储，打包等多方位服务），以赚取 更多 B 端供应商服务费。
2）服务升级，体量加大。未来共享仓服务会更加多样化及专业化，除了 基础的仓储服务，装卸服务，加工，打包，分拣，退换货等服务会越来越多样，多方位满足供应商 需求。鉴于平台对供应商时效的要求越来越高，在业务规模增大的情况下共享仓业务体量加大。
3）自动化。业务体量较大且稳定的情况下，对特定 SKU 的分拣加工可能引入更多机器实现自动化， 目前由于品类多样且体量不足以支撑成本，机械相比人工更贵。
4）共享仓与中心仓合并。共享仓 和中心仓有望合并到同一仓或园区形成仓中仓，保留共享仓的功能，同时缩短链条，提高运转效率， 时效将进一步前置。且可以通过向 B 端供应商提供服务收费的模式反哺物流履约链条的成本。
2.2 中心仓：平台链条核心节点，探讨其模式及成本解析
中心仓本质上是完成“集中订单生产+订单履约”的作用，作为供应商货物到网格仓之间的衔接位 置，是所有商品的集中流转中心，该链条的运转直接影响了履约时效及商品差异率，对于平台来说 是唯一全自营的一个环节。我们认为，
1）中心仓的产能直接影响了开仓个数、覆盖范围，以致于 最终能供给的商品量，触达的用户数；
2）中心仓的效率则影响了履约成本的空间。所以接下来我 们将对其模式、产能、效率及影响成本的因素进行分析，以探究其未来改善空间。
2.2.1 中心仓：承上启下，链条核心部分
社区团购中心仓是什么？中心仓主要是负责对已团商品分拣、流转、发货的作用，先将所有货物集 中到中心仓，然后根据网格仓的 SKU 进行分拣投线，最后配送到网格仓。功能上有点类似快递的 中转场，是整个履约链条中核心的部分，所以对于各社区团购平台中心仓都是自营模式不外包。社 区团购中心仓一般设置在省会城市及核心地级市，根据中心仓位置及产能不同，有时会划分一级分 拨仓及二级分拨仓，省会城市中心仓可以覆盖周边几个地级市。
中心仓覆盖范围及产能？产能方面，早期中心仓面积多在 5000-20000 平米，覆盖 100-200 公里 内的 3-5 个城市的 30-50 个网格仓，现阶段覆盖半径扩大为 150-250 公里，省会城市中心仓可以 覆盖 100+网格仓，一般地级市中心仓可覆盖 30-40 个网格仓，平均覆盖 50-80 个网格仓，一个网 格仓能覆盖周边 15-30 公里的 300-500 个团长，每个团长服务 1 个社区，则 1 个中心仓能服务 1.5 万-4 万个社区，每个社区按 1500 人计算，则可以触达 2250-6000 万用户。目前整体日均货量在 30-80 万件之间，目前整体尚不饱和，不同城市级别的中心仓饱和产能和实际产能差异较大，诸如 武汉、广州等省会大型中心仓能突破 100 万出货量，2 万平米的单个中心仓难以维持需求，出现爆 仓现象。未来伴随业务体量增大，中心仓产能上限，要面临扩容扩建或一个城市多个中心仓的趋势。
目前各家中心仓的运营模式略有不同，模式的选择和平台的区域采购能力及区域销量规模有关。目前我们看来模式有二：
1）两级中心仓（中心仓+二级分拨仓）的形式，省会城市及核心地级市设立一级分拨仓用于采购商品及分拨，在其他地级市采用二级分拨仓，负责承接商品及分拨，作业 形式一级中心仓内采用总拣方式分拣到二级分拨仓，再由二级分拨仓分拣到网格仓、团长；
2）仅 一级中心仓的形式，由中心仓采取分拣到网格仓、分拣到团，两者主要差别在于增加了一道运输费 用，且由于两级中心仓之间的总拣和一级中心仓到网格仓分拣到站的作业模式不同，分拣人效及成 本不同，目前主要以第二种模式为主。
中心仓的作业模式及效率？鉴于中心仓的分拣颗粒度，播种集约化分拣方式使作业更加有效率， 未来单量规模提升，机械分拣有望出现。作业模式，采用摘果和播种的工作方式。摘果主要是针对 每一份订单进行分拣，分拣员在各货架之间取出该份订单的货物。简单易操作，但是每人每次只能 处理一份订单，适合 SKU 少订单量大的情况。播种则是将多份订单集合成一批，先把其中每种商 品的数量分别汇总，再逐个品种对所有客户进行分货，鉴于中心仓处理的订单量较大，一般采用播 种的形式。由于目前社区团购的每日订单波动较大，且上架产品更换频繁，规格不标准不统一，所 以目前所有社区团购的中心仓自动化程度都不高，基本都是人工进行分拣动作。效率方面，分拣员 根据负责的 SKU 数量不同，每天能分拣的效率不同，大概在 2000-6000 件之间，负责 SKU 越多， 分拣件数越低。1 个司机 4.2 米的车单趟能拉 3000-3500 件货物，根据出货量中心仓一般配备 100- 150 分拣员，40-50 名司机，若干仓储管理人员。
2.2.2 中心仓成本拆解：占总履约成本~40%，其中运费改善弹性大
核心观点：经过我们详细测算，中心仓成本占总履约成本~40%，作为平台自营环节，各项费用更 加可控，其中以中心仓运输费用为主，短期可优先改善运输环节效率降成本，但由于整体中心仓成 本已处于较低水平，长期若想成本改善明显，需中心仓各环节效率提升来压缩成本。总结来看，在 固定资产投入的情况下，中心仓成本=租金+分拣成本+运输费用，三大成本分别由不同要素影响：
1）租金取决于仓储面积及出货量；
2）分拣成本取决于人效（作业形式、SKU 种类及数量、人效）， 运费取决于排线&满载率（车型、排线、满载率、覆盖公里数等）。
仓内容积率尚未饱和，租金仍 有下压空间，但由于单位租金整体占比较低，改善效应可能不明显。分拣成本未来可能会呈非线性 发展，业务体量增大，SKU 增多会带来分拣效率下降及成本上浮。单趟运输费用最直接取决于满 载率及公里数，在覆盖范围不变的情况下，如何提高满载率是关键，且改善弹性大。下面我们将分 别从这几个环节讨论成本拆解及下探空间。
1）中心仓单位租金分析：
中心仓单位租金取决于出货量及中心仓大小，未来如何提高出货量，最大化利用产能是降本增效 的关键。目前一般省会城市中心仓在 2 万平米及以上，月租金 26-35 元，出货量达到 50 万及以上， 测算出单件租金在 0.04 元/件（优势区域中心仓面积及出货量更大，如长沙中心仓面积多在 5-6 万 平米，出货量在 100 万及以上），地级市大多 1.5 万-2 万平米，月租金 15-25，但是出货量远低于 省会城市，单位租金较高（0.06-0.07 元/件）。从件单价角度来看，租金成本整体占比不高，伴随 出货量增加有小幅下降空间。
2）分拣成本分析：短期人效上限低改善弹性小，长期取决于作业形式是否有突破
理论分析：分拣成本取决于作业形式、人效、SKU 的种类、数量，短期内作业形式没有重大突破， 人效上限低改善弹性小，SKU 和人效呈非线性关系，需平衡 SKU 数量及人效的关系。分以下几 点讨论：
1）作业形式方面，目前中心仓分拣处于以人工分拣为主阶段，人工分拣上限低改善弹性较小，除 非机器化分拣的出现。鉴于其播种作业的方式对多品类进行分拣，难以像电商单份商品标准化生产， 短期大规模全自动化分拣难以铺开，但某些 SKU 可用半自动化分拣，如苹果、橙子等，若业务体 量增大，单 SKU 的件数增多，在某些单品上采用半自动化分拣则可能带来一定的成本下探空间。
2）分拣形式方面，平台根据订单密度、SKU 分布情况及运输成本会选择不同的分拣颗粒度，分拣 到网格仓、团及总拣到线人效差别 1-2 倍，成本相应拉开差距。目前各大平台主要以中心仓分拣到 网格仓的模式为主。总拣到线一般用于有两级分拨仓的平台，由一级中心仓以总拣的形式到二级分 拨仓，二级分拨仓再分拣到网格仓。
3）SKU 方面，分拣人效取决于 SKU 的种类及数量，种类上，不同种类 SKU 分拣难度不同，某些 品可以采用机器作业效率较高。数量上,理论上测算每人负责分拣 10 个 SKU 约是每人分拣 20 个 SKU 的效率的 2 倍。我们的调研数据也印证了这一点，每人分拣 10 个 SKU 每天能分拣 4000- 5000 件/人/天，分拣 20 个 SKU 约 2000 件/人/天。而实际工作会更加复杂，SKU 数量的增多会影 响仓配分拣动线，进一步影响分拣效率，不仅会使成本提高，也会对时效造成影响，时效的影响可 能比成本更加致命，未来平台需平衡 SKU 数量、人效成本及时效的关系。
成本拆分：我们对不同情景下中心仓单位分拣成本做敏感性测算，根据现在作业模式及人效（目前 不是各平台重点优化顺序），单位分拣成本应在 5~8 分区间，从件单价角度来看，整体占比不高。
3）运输成本：此为中心仓履约费用核心点，可改善且效果明显，车辆满载率为目前改善关键点， 远期或取决于单量及密度提升下的车型改变。
中心仓到网格仓的运费占中心仓履约费用的 60%及以上，改善效果明显且改善空间大。其费用主 要取决于车辆满载率、中心仓覆盖范围及运输排线，其中最主要的是车辆满载率。未来伴随平台订 单规模及订单密度增大，不同网格仓单量标准化及排线优化，车辆满载率有望进一步增加，单件运 费有望下降。具体来看，下游订单量及订单密度增加，单网格仓出货量提高，物流运输可通过小车 换大车仍可以提高车辆利用率，经测算，9.6 米的货车基本是 4.2 米货车容积率的 4 倍，但 9.6 米 的货车单趟价格却只是 4.2 米货车的 2 倍，网格仓单量提升后，采用 9.6 米的货车干线运输，成本 有望压缩到现在的 1/2。中心仓覆盖范围会影响单趟费用从而对单件费用造成影响，此外还会影响 时效性，覆盖范围不易过大，而过小则需增加开仓数量以支持更多网格仓，因此该因素调整空间小。而运输排线更多是间接影响，会对满载率及单趟公里数都产生影响，排线的优化能帮助车辆满载率 的提高，但需平衡此带来的公里数增加的成本和车辆满载率增加带来的下降成本。
测算值 0.2~0.35rmb 区间，弹性较大。我们通过敏感性测算（表 8），运输公里数各平台目前类似 （大致覆盖公里数在 150~200 公里区间，兴盛更广），提升车辆满载率可改善单件运输费用，以 4.2 米车型测算，目前车辆满载率在 75%~85%区间，单件运输费用 0.22~0.35rmb 左右。若车辆 满载率提升至 85%~95%区间，单件运输费用可压至 0.2rmb+，有一定弹性，远期若改变车型大小， 则单位运输成本有较大弹性可改变。
2.3 网格仓：履约最后一环，创新点、模式及成本解析
网格仓集单配送是相较于传统电商配送或外卖配送最大的区别和突破，将单单配送变为集单配送 是履约成本能降低的重要原因，网格仓加盟形式充分运用社会化运力分担成本及风险。网格仓费用占整体履约费用的 60%及以上，该费用的大小对履约费用及经营利润影响大，但是目前网格仓 多为加盟形式，平台按件和团点数支付给加盟商一定分成费用，由于下游订单量及订单密度低，订 单不稳定等因素大部分处于不赚钱状态，而网格仓作为末端毛细血管，其数量及产能直接影响了社 区团购触达的社区及用户数量，其仓内作业时间最长直接影响了时效及用户体验，因此难以单纯靠 直接调低网格仓分成费用来达到降低履约成本的目的，需要考虑多方位因素。下文我们将从网格仓 产能、效率及加盟商收入-成本拆解视角来分析未来网格仓发展及成本空间。
2.3.1 网格仓：平台履约最后一环，集单配送为履约成本降低的重要原因
网格仓模式，作业效率及产能如何？网格仓是社区团购物流体系的最后一环，网格仓承载了二次分 拣及配送的作用，负责辖区内的团长订单的配送。从经营模式上看，网格仓类似快递转运中心。网 格仓一般 300-1500 平米，伴随订单增加，目前有合并及扩容的趋势，多开在县级市、地级市城郊 附近，覆盖 15-30 公里内的 300-500 个团长，日出货量平均在 0.5-2 万件（不同城区差异大，取决 于平台订单规模），10000 件需要 5-10 个左右分拣员及 8 个左右司机，通常在早上 6-7 点通过中 心仓的第三方物流运送达，2-3 小时内完成分拣。
在网格仓作业中，
1）分拣环节：分拣员按照对应的团长筐，根据团长订单进行播种分拣，多 SKU 一次性分拣，一团长一筐。
2）配送环节：分拣完成司机根据提前规划排线对各团长订单进行集中 配送，根据不同情况分别采用金杯、微型面包车、三轮车等多种交通工具，每车 500-1500 件覆盖 15-30 团（车辆满载率 60%及以上），其装载件数及满载率和车型、团效、SKU 的种类有关，跑 团数量和物流排线及司机熟练度有关。
目前各平台网格仓以加盟为主，加盟商租赁仓库，负责网格 仓内分拣及网格仓到团长运输，平台按照每件 0.45-0.6 元给网格仓加盟商进行结算。此构成平台 履约费用，同时也构成网格仓加盟商收入。具体内容下文在进行网格仓经营模型拆解时会展开。
网格仓价值几何？作为运送到团点前的最后一环，网格仓承载了二次分拣及配送的作用，对于整个履约链条降本增效，保证时效及用户体验而言至关重要。
（1）网格仓二次配送有利于社区团购平台降本增效。中心仓先按整体区域分拣，网格仓再按团点 进行分拣，相比中心仓直配提升了分拣及运输效率，降低履约成本。在社区团购业务初始阶段是中 心仓直配团长的形式，勉强可以覆盖半径为百公里以内的配送，但伴随业务快速增长，团点数急速 增加带来总服务半径迅速扩大，运输排线成本快速扩大，同时 SKU 数量增加使得中心仓分拣到团 效率降低，最终导致中心仓模式陷入瓶颈，商品损耗增加，分拣出错率增加及用户提货时间延长， 而网格仓的出现环节了中心仓压力，达到了降本增效的效果。
（2）网格仓使社区团购平台履约能力大大增加，保证时效的同时，覆盖区域更广更下沉。一个中 心仓能覆盖 100-250 公里附近 40-80 个网格仓，每个网格仓能覆盖 300-500 个团长，通过网格仓 作为中转，一个中心仓能够触达更多团长及用户群体（1.2 万-4 万的团长），时效性也得到提升。
（3）网格仓集单配送的形式是履约成本能够降低的重要原因。相比传统电商及前置仓模式的生鲜 零售配送，集配履约效率上远远大于单单配送，减少了人力费用，降低了履约成本，是社区团购区 别于其他生鲜零售的一大创新。
（4）从经营利润视角来看，网格仓的履约费用在 UE 中占比 7%-8%，对经营结果有重大影响。
2.3.2 网格仓以加盟为主，充分调动社会化资源，将风险成本分摊
网格仓为什么要采用加盟模式？网格仓加盟形式是社区团购突破履约瓶颈的一大创新。
加盟模式模式轻，投入少，各种形式的加盟充分调动了各类社会化资源，将成本风险分担，使得 UE 更有可能跑通。社区团购平台通过加盟模式将全链条物流中成本占比最大，分散且较难统一化 管理的部分承包出去，加盟商负责来出资租仓及日常运营，对平台而言大大降低了自建经营的成本 和亏损风险。
网格仓加盟模式扩张速度快，有利于社区团购平台打开下沉市场。2020 下半年巨头入场，在半年 内能够完成地级市、县级市的千城计划，网格仓加盟模式是其助推力之一，更多加盟商的加入也有 利于社区团购未来打入乡镇等更下沉的市场。
综上，网格仓加盟构成了整个履约链条的重要一环，是履约链条能否跑通的关键因素。从经营利润 视角来看，网格仓的履约费用在 UE 中占比 7%-8%，对经营结果有重大影响。从履约服务视角来 看，作为物流的最后一个环节，网格仓运营是否稳定直接影响了履约时效及用户体验，从业务扩张 角度，网格仓加盟形式让业务更轻更快的触达更多下沉市场用户。
而网格仓能否保持稳定盈利决定了其能否和平台保持稳定合作，进而影响到履约链条和用户体验。 上文提到目前网格仓以加盟为主，平台主要根据网格仓加盟商分拣配送的件数及服务的团点数收 益分成（平台支付的费用），平台支付加盟商的费用，构成了加盟商的收入，同时也构成了平台的 成本项（网格仓履约成本）。加盟商能否盈利是其是否持续与平台合作，保证平台履约时效的决定 因素，因此我们有必要对网格仓加盟商的收益成本进行细致拆解，下文我们将从平台及网格仓加盟 商视角分别对平台的履约费用（网格仓收益）及网格仓投入成本分别进行探究。
2.3.3 加盟成本收益拆解：利润取决于自身成本优化+下游团点效益
从供需-角度来看，网格仓加盟商的需求量由其所覆盖的团点数及团效决定，团效取决于团点的用 户数、件均数及下单频次。一般网格仓覆盖团点数是由平台管理设定所决定，团点的用户数、件均 数及下单频次由平台经营情况（平台流量、团长拉新力度、商品质量及价格，履约质量等多方因素） 及团长管理情况所决定。网格仓加盟商的供给量，也就是产能，由其仓库面积大小，配送车辆数量， 分拣人数所决定，一般 10000 平米的网格仓，5 个分拣员，8 个司机能达到的日出货量为 1 万-1.5 万，再多需要增加分拣员及司机等变动量，但其面积决定了其上限，过多会导致爆仓。
从收益-成本角度来看，网格仓加盟商收入由数量及单价决定，数量（订单件数，覆盖团点数）， 单价（单件收益、单团收益），数量取决于平台的团效，单价取决于平台的政策。从平台角度来看， 给网格仓的加盟商收入也构成了平台的网格仓-团长期间的履约费用。网格仓加盟商的成本由仓库 月租金、分拣费用，运输费用组成。月租金相对固定，会随件数增多而摊薄。分拣费用主要由订单 量，订单量稳定性、分拣人效所决定，而分拣员工资为固定工资或计件工资，相对固定；运输费用 主要由排线（取决于覆盖团点数、距离、团点密度）、所需司机车辆数量、费用（取决于团效，工 资机制）及车辆装载率（取决于团效、交通运输工具的选择等）所决定，归根结底一端看开源：平 台团效，一端看节流：加盟商成本优化。
接下来，我们将分别从收入、成本视角对网格仓加盟商模型进行拆分。
网格仓加盟分成模式：收入主要取决于下游团点数、团效及单位价格。
网格仓分成模式及影响因素：根据不同时期社区团购的发展，网格仓分成模式经历了三种模式：
（1）分成模式 1.0：按单收费，每单基于固定的费用，不区分货物体积、重量等大小
（2）分成模式 2.0：伴随订单中件数增加，网格仓开始按件收费，每件收取固定费用
（3）分成模式 3.0：现在分成模式演变为 “团点数*团点价+件数*单价收益”模式，在此基础上各 平台设置保底件数及激励补贴等，网格仓收益受团点数、订单件数及平台政策（单位价格）共同影 响。
分成 3.0 模式深度绑定网格仓与团点利益，并和网格仓成本形成配比。这样的收益模式不仅将网格 仓和旗下服务的团点利益深度绑定，促进了网格仓代理商对团点的拓展及管理，同时定价也更加公 平，对比网格仓成本由分拣人员工资（受分拣件数影响）及配送费用（受团效及订单密度影响）， 对应上述分成模式 3.0 定价模式，更好的将收入成本进行了配比。
分成 3.0 模式，加盟商收益和团点数、件数更加挂钩，且各社区团购平台有下调网格仓分成标准的 趋势。网格仓的具体收益在不同城市设定不同标准，各平台标准也存在差异，但基本在 0.45-0.6 元 /件，按新收益模型计算，以网格仓日产量 10000PCS，覆盖 300 个团长，系数=1 为例，一线城市 单件收益=（300*30+10000*0.5）/10000=0.59,同理二线城市为 0.54，三线城市为 0.44，相比旧收 益模式明显有下降趋势，可推测各社区团购平台为了降本增效在逐步优化履约费用中的网格仓加 盟商分成，但是为了避免由于单量过少导致的网格仓亏损过多带来的合作不稳定性，各平台也设置 了每天 3000-7000 不等的保底件数。
团点价，件均价等单位价格取决于平台政策。对比 4 月三家最新网格仓分成政策可以看出，目前橙 心团点费及件均价最低，美团奖励补贴最低，按 10000PCS、30 团综合测算，平台每件给网格仓 加盟商的分成：橙心<美团优选<多多买菜。此外，从团点费和件均价标准上可看出美团更鼓励网格 仓服务多团点，多多激励政策最高。
网格仓加盟商成本：运输成本能否压缩为盈利关键点
网格仓费用中运输费用各占比 70%，运输费用的压缩是能否盈利的关键。网格仓成本由仓内人员 成本+司机运输费用的变动成本，场租及设备投入等固定成本组成，仓内人员成本取决于分拣人效， 司机运输成本取决于团效，司机线路熟练度及运输排线。我们希望通过摊薄成本到件数来研究目前 成本现状及未来什么情景下 UE 能够跑通，固定成本租金会随着件数增多而线性摊薄且占比单件占 比小，所以我们主要看变动成本来探索业务规模及产能、效率之间的关系，对变动成本影响因素， 及不同情境下的单件成本进行分析。
1）变动成本 1：分拣成本，结论为作业模式不变情况下分拣人效上限低改善弹性小
仓内分拣员采取固定小时工资或计件工资，其工资标准、分拣件数，分拣人效及人员配备对网格仓 分拣费用有直接影响，作业模式不变的情况下分拣人效上限低改善弹性小。分拣员工资标准相对固 定，各城市略有差别，差别不大。分拣人员合理储备对成本有影响，这取决于平台订单的稳定性， 订单不稳定可能导致人员不够带来时效难以保证，人员冗余带来成本上升。分拣人效则主要受分拣 作业模式及员工熟练度的影响，其中作业模式影响更大，目前网格仓作业模式相对固定，基本都是 分拣到团的模式，仅大货采用按线路分拣的模式。员工熟练度则取决于网格仓加盟商的人员管理及 培训。
我们根据不同工资标准和分拣人效进行敏感性测试，目前分拣费用大多处于 0.08-0.12 元/件之间， 平均 0.1 元/件。在计件制或者分拣人效相对固定且按时薪计算 的情况下，分拣费用和单小时分拣人效呈线性关系，受限于作业模式短期内不会有变化，员工熟练 度有天花板，影响饱和人效突破空间不大，且从后面分析可以知道分拣费用占比远低于司机运输费 用，所以最终网格仓是否能盈利的关键在于司机运输成本的压缩。
2）变动成本 2：网格仓运输费用占比高，改善弹性大，对网格仓是否能够盈利至关重要
网格仓运输费用结算通常有以下几种方式：
1）网格仓自有车雇佣司机，按月薪结算。
2）司机自带 车，根据不同车型，折合司机人工费用+油费+车辆折旧费按趟结算。
3）司机自带车按照每趟运输 件数及服务团点分成结算。目前为保证网格仓盈利，网格仓加盟商通常以第三种方式结算，和社区 团购平台和网格仓加盟商计算方式一致，以保证盈利（通常控制运输费用在网格仓加盟商收益的 60%以下才有可能盈利）。无论哪种方式，通常每趟费用都在 260-350，大部分收取 300 元上下。
网格仓运输费用和雇用司机数量，车辆装载件数，每趟运输费用直接相关，但这些指标实际上是结 果指标而非最终的影响因素，我们再向内拆解一层，对结果指标造成影响的团效，司机串点效率（熟 练度），路线排线规划等原因指标决定了网格仓运输费用，我们需在原因指标基础上测算结果指标。我们将团效和司机串点效率考虑在内设置了不同情况下的结果指标（装载件数、运输费用）并 进行敏感性分析。其中橙色部分是我们根据不同车辆型号的运输费用市场行情及装载件数情况测 算的实际范围，可以看出目前在大部分网格仓运输费用及装载件数情况下单件运输费用为 0.25-0.4 元/件，占网格仓单件收入的 50%-70%，运输费用过高是导致大多数网格仓处于不赚钱状态的主要 原因。
网格仓盈亏平衡点测算：团效过低导致运费高成为网格仓盈亏瓶颈
网格仓能否盈利，取决于成本收益的平衡，一方面取决于作业效率的优化，另外一方面取决于下游 订单量及订单密度（团效），而目前阶段来说下游团效对网格仓是否盈利起着决定性因素。我们从 收入成本方面拆解，网格仓收入方面，主要来源于团点数和件数，而件数则取决于覆盖团长数和团 效，所以收入的多少最终取决于覆盖的团点数及下游团效。网格仓成本方面，除了投入的固定成本 场租，物料外，变动成本主要是分拣员工资和司机运输费用，其中司机运输占比往往超过 60%， 而运费也会受制于团效的影响。
变动成本拆解及优化：
（1）分拣员数量可以通过订单量及人效情况进行安排，进而影响分拣成本， 所以订单量的稳定性及人效决定了分拣成本的优化，但是饱和人效受制于现有作业模式上限突破 不大。
（2）司机运输费用和司机配备人数、车型及车辆装载件数有关，而这些又受限于单司机可 运输团点数（司机串点效率、单人趟数、平台时效要求）和团效，网格仓配送时间要求多在上午 11 点之前，最晚不能超过下午 16 点，每个司机在不超时情况下单趟最多承载 40-50 个团长的量，大 部分都在 30 团及以下，因此覆盖团长数及团效决定了司机的配备人数及车辆装载率。而收益虽取 决于整体件数，但是 10000 件，覆盖的是 300 个团长，每个团长 30 团效还是覆盖 1000 个团长， 每个团长 10 的团效对运输费用的影响是极大的。因此最终来看下游订单量及团长团效（订单密度）、订单稳定性对网格仓收益-成本起到决定作用，此外，网格仓自身的精益化运营对成本优化同样存 在影响，下文我们将展开描述。而前由于各平台订单量不稳定，团效低，导致市场上大部分网格仓 都处于亏损状态（据 4 月网格仓大会调研数据，40%及以上亏损，60%持平或微盈利）。网格仓是 社区团购平台不可或缺的部分，若想长久发展，未来必然要解决网格仓加盟商盈利的问题。
成本-收益平衡点测算：对每月变动成本（分拣员工资、司机运输费用）及每月收益进行测算，综 合得到在一定条件下的收益平衡点测算。经调研我们按中等偏上的行业水平，假设 1000 平米的仓 库，覆盖 300 个团长，分拣员人效 1500PCS/天，需要配备 7 个分拣员，每个司机覆盖 30 个团， 则需要 10 个司机（假设司机月薪 9000 元），综合测算出不含场租的收益平衡点 9333 单，含场租 的收益平衡点 11714 单，在上述假设条件下，单量大于平衡点才能盈利，小于则亏损。在此，我 们主要提供网格仓加盟商的成本-收益平衡点测算框架，不同网格仓的仓容，日出货量，覆盖团点 数，司机串点效率，司机费用存在差异，最终平衡点略有差异，以上是中等效率的网格仓情况，若 效率较低的网格仓则可能平衡点单量更高。
在对上述网格仓收益、成本影响因素及敏感性分析测算，平衡点测算后，我们总结出以下几点网格 仓亏损的原因及可优化点：
自身管理方面：
（1）人力成本高（分拣，司机运输），分拣人效低，通过优化仓内动线，加强培 训及人员熟练度的方式提高仓内作业热恩小。司机人效低运输成本高，即单车所跑团点数少导致单 趟运输效率低，可以通过给司机按计件+团点的方式结薪来激励司机；通过培训提高司机对线路熟悉度及串点效率；通过司机复跑的方式降低单趟成本。
（2）运力问题，车内装载率不满导致运力 浪费。可以在不同单量情况下组合使用不同的交通工具，三轮、四轮相结合，优化车内利用效率， 降低成本。
（3）路线规划不合理导致串点效率低。可以通过优化排线及串点，提高配送效率。
平台业务方面：
（1）团效低，导致网格仓成本不降收益少。需要平台培训团长做好服务，平台提 高综合能力引流提团效。网格仓加盟商在该方面影响较少，除非是城市代理的加盟商。
（2）团点 密集度低，团点之间距离大导致运输效率低。这个取决于平台开团选址策略。
（3）订单不稳定， 导致网格仓人员储备及管理难，可能造成人员浪费。需要平台提高服务及商品质量，稳定单量
（4） 订单预测及到货时间预测不准，导致履约超市，网格仓罚款，需要平台优化算法提高预测逻辑。平 台业务方面网格仓加盟商影响有限，主要是平台优化提效。
目前通过公开信息整理及市场调研，我们发现各平台网格仓加盟商亏损原因各有不同。橙心优选 主要是由于订单波动量大可能造成人员及车辆利用率低，成本高，橙心加盟商单价收益最低。美团 优选是由于开仓标准要求高，履约时效要求高，导致网格仓加盟商为达到标准建设投入成本及后期 人力投入成本高。多多买菜则主要是由于大件较多，平台和网格仓加盟商结算是按件数而非大小， 大件挤压车内装载空间，但收入不变导致成本提高，同时多多买菜罚款多且结算在三家中最不及时。
未来有望实现盈利的网格仓主要有以下几类：
（1）城市加盟商（销配一体）：负责网格仓分拣，配送及 BD 管理（开拓、维护、管理）团购张， 由于网格仓收益和成本很大程度上受制于单量、订单密度及订单稳定性，而这又取决于 BD 管理和 团长管理，之前仅做网格仓的加盟商，对下游 BD 和团长无法施加影响，而城市加盟商在经营上形 成闭环，收入-成本更可控，未来这种形式一端可以开源提高收益，一端可以节流控制仓内及运输 成本，更有可能盈利。
（2）有经验的专业化网格仓运营公司：如果仅做网格仓加盟商，对下游订单量及团效无法造成影 响，那唯一节省成本的方法就是精益化运营，提高运营效率，如前文所述，对于网格仓来说最大的 成本在于配送环节，曾有物流、快递、仓配经验的专业化公司更容易通过物流排线，人员调拨管理 等方式提高车辆满载率及单司机串点效率，压低成本，且未来专业化运营公司可能会跨区域跨城市 承包多仓，复用经验，有望实现盈利。
（3）与多业务相结合的网格仓加盟商：单量较低，团效较低的情况，固定场地投资及必备的人员 储备会导致单价成本高，通过将快递与网格仓业务或相关产业相结合，充分利用场地、分拣人员和 司机，有望提高坪效和人效，实现盈利。
综上，网格仓加盟商若想实现盈利需要开源节流，一方面需要平台开源提高订单量、订单密集度（团 效）及稳定性，另一方面需要加盟商节流，精益化运营，从各方面提高人效，降低成本。社区团购 平台未来需要提高团效，给予加盟商优化效率的指导，或相关补贴政策，使网格仓能够实现盈利， 才能保持其与平台的合作稳定性，保障履约服务，实现双赢局面。
3.全链路履约成本、UE拆解及预测
3.1 全链路履约成本拆解：网格仓履约费用超 2/3
全链路履约成本拆解：通过以上履约链条分析，我们可以看到由平台承担的主要有中心仓履约费用 和网格仓履约费用。
（1）其中中心仓是以自营的形式，费用主要包括了租金、分拣、装卸人员工资、中心仓到网格仓 的物流费用，其中分拣和物流费占比较高，分拣工资底薪+按件提成或月固定工资计算，优化分拣 效率可以一定程度上降低分拣成本（由于短期内分拣效率提示幅度小，影响较小），而中心仓-网 格仓的配送主要取决于排线、车辆满载率，据调研，此环节满载率为率 60%-75%，优化车内利用 率可以较大程度上降低成本。
（2）网格仓多是加盟模式，费用主要是按团点和件计费，同时为避免由于下游团点订单不足造成 网格仓过度亏损带来的加盟商流失，设置了一定保底件数和补贴手段，目前大多数网格仓还处于亏 损阶段，平台解决网格仓费用较高，网格仓加盟商亏损的关键在于提高团效及订单量，辅之以优化 线路，网格仓自身关键在于精益化管理降低成本，只有这样才能扭转“双亏”到“双赢，降本增效， 实现长久发展。
3.2 成熟&非成熟 UE 模型对比：商品补贴率、团长佣金为易 变指标，履约费用优化才应为平台运营核心
通过一定假设条件及草根调研，我们对比成熟平台 vs 非成熟平台，我们认为整体来看，
1）团长佣金环节，各平台差异不明显（存在部分差异）；
2）在商品毛利及补贴、履约费用上有一定差距。短期伴随巨头入场，行业竞争加剧，UE 短期内会变差。但对于跟踪来看，我们评价 UE 及平台单 量更需要观测是什么因素带来的波动，持续健康的成长更因来自于履约仓储的优化，而不是短期 可调节的补贴&佣金率。
UE 模型拆解：社区团购模式其实主要赚的是商品进销毛利减去提供履约服务及分佣的钱，即经营 利润=件单价-采购成本-商品补贴-全链路履约费用-团长费用-总部费用分摊。
（1）社区团购相比传统渠道进销毛利没有明显差异，在 15%-25%之间，成熟平台由于早期区域的 规模效应，区域内订单量及订单密度高，采购成本较新平台低，毛利高。
（2）伴随巨头入场，竞争加剧，短期内新平台商品及用户补贴力度大，成熟平台该方面力度较小， 成熟与非成熟平台差异明显，未来订单稳定且国家价格管控的情况下，商品补贴有望大幅下降。
（3）非成熟平台与成熟平台由于履约模型运转的好坏带来履约费用存在差距。履约费用由中心仓 费用，网格仓费用组成，其中主要是中心仓配送费用和网格仓履约费用存在差距，在中心仓配送费 用上成熟平台与非成熟平台由于车型设计，排线等物流规划的差异带来满载率、覆盖范围不同影响 费用，网格仓费用由于非成熟平台订单量不稳定，区域内订单量及订单密度不够导致履约费用较高， 未来伴随非成熟平台履约模型跑通，履约费用有望下降。
由于 2020 年下半年以来，巨头入场，行业竞争加剧，成熟平台受竞争影响，UE 不可避免的也有 所变差，但是随着各大玩家开城结束，逐步从野蛮生长向精益化运营方向过度，团长佣金有下降趋 势，伴随补贴力度缩减，订单形成规模效应提高毛利，并优化履约，UE 有望打平。
履约费用虽然在 UE 中仍占比 10%+，但相比其他模式，诸如前置仓模式生鲜电商、外卖的骑手单 单配送 6-7 元/单的配送费用，快递 2-3 元/件的单票成本，社区团购在全链路费用上有较好改善， 按件来看全链路成本基本在 1 元/件以下，未来订单密度提升后履约成本有望进一步下降。
商品毛利及补贴、履约费用、团长佣金对经营结果产生直接影响，商品毛利相比传 统渠道差距不大，短期内无法改变，未来需要依靠供应链改造，规模效应及密度提升压低成本，补 贴则主要取决于平台政策及政策监管，团长佣金还有一定下探空间，但是可调整弹性不大。履约费 用在 UE 中占比高，且履约费用仍有一定改善空间，对经营结果影响较大。在下文我们将对不同场 景下履约费用改善对 UE 变化的影响具体测算及分析。
3.3 不同时期及策略下，履约费用改善对 UE 转正的影响
由于现在社区团购履约模式尚不完善，业务在高速成长期，经营数据变化较快，且各平台由于模式 及管理问题导致数据差异较大，我们希望通过测算不同情境下的履约费率，及不同组合策略下履约 费率对整体经营利润率的影响，为研究履约改善空间及其影响结果提供研究框架。
3.3.1 策略一：客单、毛利及补贴不变情况下，履约费用需要降至 0.5 元 及以下，履约费率 7%及以下，OPM 有望转正
极端情况：平台在不优化任何其他指标下，仅靠改善履约能力实现 OPM 转正是极其困难的。根据 我们测算，在客单价 6-8 元/件区间，毛利 20%，补贴 5%，佣金 8%的现状下（整体行业较好现状 下），仅通过改善履约端成本达到 UE 转正，需要将履约费率压至 7%及以下且单件履约费用需将 至 0.5 元/件及以下，OPM 才有望转正，而目前全链路履约费用非成熟平台在 1 元及以上，成熟平 台在 0.8 元及以上，短期降至 0.5 元及以下是比较困难，因此单靠履约端改善实现 UE 转正压力大。
3.3.2 策略二：客单、毛利微升、补贴及佣金微降情况下，履约费用需维 持 0.8 元及以下，费率 10%及以下，OPM 有望转正
短期内可改善情况：配合降履约，提毛利，降佣金组合拳，有望实现转正，且履约端压力小，中期 内可实现。根据我们测算，在客单价 6-9 元/件区间（现有及短期可改善范围），其他各方面同步改 善的情况下（毛利+3pp，佣金-1pp），需要降履约费率压至 10%及以下且单件履约费用需将至 0.8 元/件及以下，OPM 有望转正，这种情况是短期内可预见改变的最佳形式。
3.3.3 远期理想 UE 模型：持续盈利需要规模能力，商品能力，供应链能 力，履约能力综合提升
我们认为，在社区团购发展的成熟阶段，件单价能达到 10 元及以上，件均数 3-4，客单价 40 左 右， 20%-25 毛利率，团长佣金 5%，履约费率 6%，平台补贴 2%（含商品补贴及用户补贴）， 最终经营利润率（不含总部分摊）12%，经营利润率（含总部分摊）9%。
客单价：根据居民肚子份额测算（假设每家 2.5 人，根据居民膳食指南人均基本需求推测， 每家每顿食材支出 15 元-20 元，假设在社区团购平台购买当日 2 顿食材），社区团购理 想客单价为 40 元。
毛利率：伴随订单总量及区域订单密度增加，有望压低采购成本，同业态对比，兴盛在湖 南地区，巨头入场前曾达到 25%进销毛利，不同业态对比，一般快消品及生鲜终端销售 毛利在 25%-30%，综合给定理想毛利 25%。
团长佣金及用户补贴：伴随销售额提升，团长佣金额上升，一定程度上可以压低佣金比率， 按目前行业内较低水平的 5%给定，伴随国家价格监控及业务模式的成熟，平台商品及用 户补贴将控制在较低水平，按 2%给定。
履约费率：履约费率中占比较大的是物流运输费用，中心仓物流运输取决于覆盖范围，排 线及满载率，网格仓运输核心取决于覆盖团点的团效，伴随订单规模及密度提升，中心仓 运输满载率有望提升至 90%，理想团效提升至现在的 2 倍水平，且中心仓，网格仓的分 拣费用会随业务规模的增加进一步摊薄，且半自动化分拣机器的上线有望助推效率持续 提升，最终远期履约费率有望降低为原费率 1/2。
4.延伸及思考：未来仓配模式及加盟商管理趋势研判
4.1 未来仓配管理模式探索：上游自营化，下游多种形式加盟
我们在上文提到为了快速下沉，同时充分调用社会化资源降低成本和风险，未来加盟模式会更加多 样，加盟力度会加大，那全链路仓配管理模式会有怎样的变化趋势？
我们根据公开信息、草根调研及商业模式分析，做出如下形势的判断：
（1）上游共享仓+中心仓采用平台自营模式：前文我们提到共享仓可以是中心仓周边 30 公里或者 同园区的独立不同仓，也可以是中心仓的一部分，目前多多买菜、美团优选还主要采用的是指定第 三方共享仓给供应商，中心仓自营的模式，十荟团部分采用的是在中心仓划分一部分做自营共享仓 自营（功能仅存储），后者的好处在于在目前中心仓利用率不饱和的情况下，划出一部分做共享仓 给供应商存货，不仅可以收取部分费用补贴中心仓的成本开支，还可以减少反复的装卸，运输货物 带来的成本和损耗。而兴盛优选则将共享仓和中心仓功能合并，全部由平台自营，形成四大中心（加 工，B2C，储存，运输）集中于同一园区。我们判断未来行业中心仓及共享仓将有两大演变趋势：
改善 1.0 模式：未来各家社区团购平台会更多尝试这种模式，实际地址合并，但虚拟流程仍 分开，保留共享仓达到提前存货，分批次入库的流程以确保时效，同时也分摊了部分中心仓 成本。
改善 2.0 模式，伴随订单量及订单密度提升，共享仓和中心仓功能合并，实际地址可合并或 在同一园区短距离内，既承担之前共享仓的加工、打包及提前存储功能，也承担原中心仓（实 际是 B2C 仓）集货，分拣，流转的功能。好处是既保证了现有链条功能完整性，又缩短了物 流距离，由平台自营，提高标准化，同时可以通过向供应商收取费用补贴成本。
（2）下游网格仓+团长运营采用加盟模式：和上游自营相反，下游的网格仓、团长、团长拓展及运 营的 BD 团队可能会采用多种组合形式的代理加盟形式，尤其是在更加下沉的市场。这样做有 3 点 好处：
1）可以加速下沉到县域，乡镇等地区；
2）降低投入和运营成本；
3）网格仓及 BD 团队一体 模式将本就利益一致的双方拉入统一战线，激发能动性，增加组织内部协调性，促进团效及单量的 提升。具体分析我们将在下文展开。
4.2 现在及未来加盟商管理：探索多种加盟模式，充分利用社会化运力，在时效和成本之间寻求最优解
我们前文提到加盟模式对社区团购平台降本增效，提升 UE 由明显作用，那现在及未来会演变出哪 些加盟模式呢？我们将履约链条进行切分，并根据不同权限下放程度组合出不同的加盟模式：
城市代理（销配一体）：网格仓仓内分拣+网格仓到团点的物流运输+BD 拓展。由于中心仓 是社区团购平台最核心的资源，且资金投入及管理投入很大，所以平台很难将中心仓承包出 去，最大限度上的城市加盟是将中心仓及之后所有运营管理承包出去，包括网格仓运营管理 （中转、分拣），网格仓-团点的运输，地推管理（包括团长拓展及维护、团长运营管理等）， 这类更适用于更加下沉的县域城市，加盟商负责整个区域的拓展服务、履约服务，一方面， 有利于平台更快更深入的触达各级城市神经末梢。另一方面，由于网格仓能否盈利很大程度 上取决于下游团点数量及团效，整体运营能将加盟商利益绑定，促使其发展自己的团长和流 量来获取平台利润，也有利于其把控成本-收益，目前已有某些平台试点运营。
网格仓加盟： 由于这种形式对网格仓加盟商资质要求不高，只需要有营业执照、仓库、面包 或金杯车即可，所以是目前最广泛的加盟形式，加盟商可以自营物流或者将物流转包给司机。未来可能会出现专业的第三方网格仓运营公司，一个公司加盟跨区域多个网格仓，单个网格 仓或个人可能会由于亏损逐步汰换。
运输商加盟：第三方承运商，仅承担中心仓-网格仓，网格仓-团长的物流运输，配合直营网格 仓的运营管理。
BD 拓展：将城市的地推管理承包出去，加盟商负责团点拓展及团长管理（营销推品、履约服 务等），可以按照拓展团长的数量及质量进行抽成。
4.3 未来网格仓加盟判断：加盟力度加大，形式多样，竞争加剧，多业态结合+专业化运营成趋势
加盟力度加大、进度加快，形式多样，向更下沉地区进发。伴随各大玩家完成全国地级市的全覆盖， 未来将会向更下沉的县域地区及乡镇进发，网格仓的加盟力度会加大，同时如上述推测未来加盟形 式及分成模式将更加多样化，社区团购平台将放手给予不同形式的加盟、代理、众包商更多权限， 目前各大平台已经在这方面做出探索，尤其是美团具有外卖城市及配送站点的不同代理形式的管 理经验，在代理商管理方面有望走向前列。
快递网点和社区团购平台深度结合，形成新一轮网格仓加盟商。目前各玩家对于网格仓加盟商的要 求并不高，只需要有营业执照、仓库、物流运输车（可自购配送车辆，也可聘请带车司机，车型一 般为微面、金杯车）即可，平台提供兜底及补贴方案，按单计费，多劳多得。网格仓的分拣配送模 式和同为短链配送的快递有很多相似之处，对于有闲置资源的网点有可能形成新机会。目前申通已 和盒马在湖南、湖北区域试水合作网格仓业务。对于快递加盟商而言，将快递业务和网格仓业务相 结合有可能会助推网格仓突破盈利瓶颈。
专业化网格仓运营商出现，一家公司加盟多个网格仓成为趋势，中型网格仓 1000 平左右增多。早 期的网格仓加盟商多是个人或几个司机共同承包，没有仓配物流的经验，在现在团效较低订单量不 高的情况下亏损情况普遍存在。未来这些非专业化网格仓加盟商会逐渐推出汰换为专业化仓配运 营公司，比如具备物流承运经验、仓配经验、快递经验的公司会逐步跨区域承包多个网格仓进行运 营，有望提高效率实现网格仓盈利，并对行业良性发展有促进作用。此外，伴随平台订单量增大， 早期进入的 300-500 平米的网格仓产能达到天花板，会出现爆仓现象，小仓换大仓，未来 1000 平 左右的网格仓可能会增多。
各社区团购玩家的网格仓竞争加剧，在结束前半段网格仓招商的卡位赛后，后半段能否提高团效保证网格仓加盟商利润是其能否与社区团购平台稳定持续合作的必要条件。正如前文所说的，网格仓目前由于订单不稳定、团效低、人力成本高、路线规划不合理等因素，大部分仍处于亏损状态， 如果平台不能解决上述问题，可能会导致加盟商经营不稳定给履约带来隐患。未来网格仓加盟商可 能会走增强与团长的联系，优化效率，降低人工费的路线。城市加盟商，有经验的专业化网格仓运 营公司，与多业务相结合的网格仓加盟商有望实现盈利。
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