存量竞争时代，徐雷只是个开始
首先和你达成一个共识，电商御三家里，你的印象是什么？
淘宝：大，龙头，啥都有。
京东：放心、正品、送货快，贵。
拼多多：便宜，低端，质量差。
如果你的印象，跟我差不多，好那我们继续。淘宝刚开始的时候，是没有标签的。
作为行业的龙头老大，他的商业策略应该是什么？封杀品类。
说人话。
就是马云之前一次采访里，面对刘强东说的，我们不是要和京东竞争，我们是要孵化出更多的京东来。
降维打击所有的竞争对手，才是行业老大应有的策略。
马云是这么想的，也是这么干的，一度差一点赢了，把当时主营3C的京东、主营图书的当当，都逼到角落里公司快干没了。
这就像当年反围剿，老蒋一次一次会战，用优势兵力集中打阵地战、歼灭战，差点把共产党的有生力量打没了。
回过头来看，当时的四渡赤水、飞夺泸定桥这些，都是逼不得已的。
是实事求是以后，发现打不过，所以必须要靠微操争取逆袭。
穷则微操战术，富则爆兵平推。
万叔之前强调的，要做简单的事情，也是这么个意思。
说回京东，作为被打的弱势一方，竞争策略是什么呢？
差异化战略。
既然底子不够厚，打价格战补贴战做不过你，又基于主要卖的产品是3C，刘强东找徐新融资，力排众议，搞了京东的自建物流。
所以在后来的几年，消费升级的年代，也是京东增长最快的时候，积累的都是对价格没那么敏感的，重视体验和服务的优质客户。
同时，因为爬得高，某种程度上避免了，和半路杀出的拼多多，这个怪物的正面竞争。
一直到2023年，京东物流在京东的产业版图里，还排在第二梯队。
说回徐雷，这个个性的摇滚中年，几乎是在这个扩张期，一手建立了京东高端、品质的印象。
之前跟你讲共识经济，你不理解，徐雷就理解。
他把京东红六月，打造成了618，单点突破，一个只属于京东的购物节。
为什么红六月不行，618就可以？红六月太长了，给消费者的感觉，我什么时候来买都可以。
持久战是没有爆点的，一定是单点打透。
他建立了京东PLUS会员体系，第一次让付费会员体系在国内大规模落地，和有能力消费的人绑定更深。
在10年电商黄金发展，做到了能做的几乎一切。
那徐雷为什么要走？
具体原因，他们不说，我们也只能猜测。
但可以看到的原因，是京东整体的战略变化。
战略的源头，是环境和需求，疫情后最明显的趋势是，消费降级。
不论是平价烧烤之都淄博的火热，还是五一人均消费500，还是临期折扣食品爆红，都说明我们的经济，正在一个下行的周期。
你如果要投资，要创业，起码要学会，从一手信息分析机会，得出结论。而不是从自身感受做结论，人和人之间的感受，千差万别。
尤其京东这么大的体量，浮沉一定是和大趋势相关。
所以，要从大开大合的突进模式，转成传绣花针口的细功夫。
万叔以前服务一家国企，旗下一个赛道，跑马圈地的高速增长期，差不多了，进入要靠血拼抢业绩的时代，需要更加精细化的运营、成本概念。
还记得，我当时在集团给出的咨询建议是，混改+换人。
为什么这样建议，回到人身上，人是有局限性的，惯性思维、时间有限、思考带宽有限，都是天生的。
子公司的老大，习惯了跑马圈地的那一套模式，习惯了低利润高成本抢业务。
你突然说以前的招待费，现在没有了；以前的项目奖金比例，现在减少了；以前集团要业绩，个人要奖金，现在集团和个人开始抢利润了。
人肯定会觉得以前辛苦运作出来的体系，突然变得难搞、陌生了。
而这样的矛盾和冲突，最终要转化成子公司老大，和集团的冲突。
所以，作为集团领导，避免这样的冲突，最好的解决办法是，治于未病。
顺着这个思路，具体的措施就是，换财务属性的人做老大，外加合并成熟的业务公司做支撑。
时代变了，过去10年里，那一批靠着资本助推，先做大再做强的企业发展路径，今天几乎已经走不通了。
美元资本如潮水的撤离，中国特色的估值体系建立，都预示着这些年，靠外部资本推动发展的企业，要逐渐让位于靠自身发展的企业。
不止是京东，包括火热的新能源行业，新能源汽车行业，自己赚不了钱，靠烧钱维持的企业们，会比过去几年过得更加痛苦。
徐雷的离开，可能只是个开始。未来，还会有更多之前高速发展的企业，要换挡前进，摩擦和阵痛。
经济的周期，就像树的年轮，在雨水丰沛的年份，会长得饱满粗壮，在干旱贫瘠的年份，会质地紧密结实。
如果你是企业家、创业者、投资人，苟住，抓好现金和企业的利润。
如果你是个打工人，伏下身子，磨练好自己的能力，等待机会，拥抱下一次上升周期的到来。
END