创业早期，如何打造一支卓越的团队？

在绝大多数企业中，创始人初期可以自己上阵，但一个人能打赢一场战斗，却无法赢得整场战役。随着企业的发展，面临的就是持续不断的战役。

Arild A spelund在对新创技术型公司的创业团队研究中表明，创业团队的素质能提高新创企业的生存状况；另外，团队成员之间的互补、协调以及与创业者之间的补充和平衡，对新创科技型企业起到了降低管理风险、提高管理水平的作用。

创业想要成功，人才往往是最重要的一环。那么，创业初期应该如何找人？怎样留住核心人才，做事原则与团队搭建又该是怎样的？

在这篇文章中，我们收录了一些创业者们关心的早期团队搭建问题，同时收集和整理了来自风投、企业咨询等领域顶级专家的分享经验和洞见，帮助飞仕伯乐的被投公司成长。希望这一期的文章，能带给你不同的思考角度。

选择你的战斗伙伴

创业者在初期如何组建自己的创业团队，这是每个创业者第一步要解决的问题。如果把创业比喻成一场又一场的战役，那么你会发现多数伤亡是将士误伤造成的。

大概在四十多年前，社会学家 Arthur Stinchcombe 就指出，团队内部问题是导致创业失败率居高不下的主要原因「1」。比如核心成员离职引发的离职潮，比如团队成员之间工作交接混乱，出现问题后倾向于“打补丁”的形式来稳住问题，久而久之，整个项目很可能会变成“垃圾场”。

对于初创企业来讲，“招兵”通常有着强烈的共性：

在没有品牌、资源或者资本背书的情况下，不管是用精英的聚集效应去招一个明星团队或是通过信任去招一个业务团队，找到可以“远航”的人才、建立优势互补的创业团队是保持创业公司业务稳定的基本原则。

人才的多样化，可以实现 1+1=3

Case1:“携程网”

“携程网”的成功「3」，除了抓住互联网快速发展的契机，还有一个复合型的团队背景：携程网的团队成员来自美国甲骨文公司、德意志银行和上海旅行社等，是技术、管理、金融运作和旅游的完美组合。大家共同创业，分享各自的知识和经验，避开了很多创业“雷区”。

找到可以“远航”的人才

Case 2 : 《创客创业导师程天纵的专业力》

前富士康集团副总裁程天纵，在过去几年里辅导了五百个创业团队。他在《创客创业导师程天纵的专业力》这本书里「4」，分享了一个心得：以市场为导向，方可找到适合你的人才。

程天纵在书中给创业者提了两个建议。首先，要在目标市场里找到商机，“商机来自尚未被满足的需求、未被解决的痛点、未被提供的体验”，如果没有找到具体的商机，那么创业没有意义。第二，组建一个拥有正确核心能力的创业团队。程天纵说，创业者可以列两个清单，一个清单是市场商机，列出目标市场中尚未满足的共同需求、痛点和体验；另一个清单是团队能力。团队可以对两个清单进行讨论，找到最匹配的商机。

创业团队在讨论之后，可能会得出多个市场商机。这时就需要按照商机的大小和竞争激烈程度，排出优先次序。最理想的状态是找到商机很大又没有竞争对手的市场，这时创业者要问问自己，团队的能力和资源能不能抓住这个商机，这样的做法才是以市场为导向的创业模式。

我们在梳理这一关键要素的过程中，发现硅谷顶级风投机构First Round 在Capital First Round Review访谈活动中提供的锦囊也十分受用，与你一同分享。

Case 3 : First Round 在Capital First Round Review分享的创业锦囊

“大部分人力资源经理在招人的时候，都更关注候选人经验的深度，也就是在某一领域的经验是否丰富。但沃顿商学院教授亚当·格兰特认为，最影响一个人创造力的其实是经验的广度，他建议管理者去寻找背景多元、有多种文化体验以及兴趣广泛的人。格兰特认为，这样的人能带来意想不到的创造和建设性的意见，甚至是反对意见，而这些对早期的初创公司来说很重要。那么怎么寻找“叛逆者”呢？一个小窍门就是倒着看简历，从简历的最后一页最后一行看起，那里通常有这位候选人的业余爱好、旅游经验和兴趣。这样能帮你第一时间发现你想要的人「5」。”

大部分初创企业招人的初心，都是希望新员工能够在团队中发挥作用，让项目业务继续平稳向前。而在与部分创业团队接触的过程中，我们发现一些创始人对自己创业项目的战略描述混沌不堪，甚至出现每次口述的内容都不一致的情况。

如果新员工加入到这样的创业型公司中，或许可能在短暂的蜜月期过后，很快会进入到一个怀疑、否定的阶段。

新人会感知到越来越多的问题，例如公司业务的推进能力不行、无法深入更多细节。随着时间推移，这类负面因素会越来越被放大。如果此时双方没有一个良好的沟通，那么很有可能造成员工的流失，这对新人和公司都是巨大的损失。

创业合作必须有三大前提：有足够合作的利益、有能够合作的意愿、有共享共荣的打算

Case 4: 乔布斯为什么要说服沃兹加入苹果公司？

我们都知道的是，在天才工程师沃兹的帮助下，乔布斯开创了伟大的苹果电脑。乔布斯为什么要说服沃兹加入苹果公司？沃兹为什么能接受乔布斯拿到50%的股份？

明确创业目标

心理学家马斯洛指出:杰出团队的显著特征是具有共同的愿景与目标。事实上，在创业初期，创业团队的目标一般并不十分清晰和明确，可能只是一个朦胧的发展方向。

Case 5: 联想，“中关村最佳拍档”

联想的柳传志非常重视市场导向，而倪光南则十分强调技术导向，他们在经营理念和创业目标上的不一致导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合分裂，给当时的联想企业带来了巨大的冲击「7」。

随着创业进程的推进以及外界环境的变化，团队成员可能会发现原先确定的目标和现实之间存在差距，必须对目标进行适当调整，此时如果团队成员之间意见难以调和，或是个人目标与组织目标出现较大的不一致，那么团队就会面临着解散的风险。

建立充分的沟通环境

在创业初期，创始人往往会犯这样的错误：入职前对新人非常关注，隔三差五交流。一旦新人完成入职，便默认他应该知道怎么去找资源，去哪里获得帮助。

无论新人背景如何，在加入初期，创始人仍需频繁的1vs1沟通，帮新人尽快融入环境。沟通时，尽量跳脱具体的工作事务，去关注他在工作中的状态、感受。

Case 6 : 世纪互联人力资源副总裁 刘永青 Workshop分享

世纪互联人力资源副总裁刘永青曾在一场线上的分享中提出有关新人入职，创始人沟通的三个核心方面「8」：

1）“我的期望”：CEO对新员工的期望是什么？为了达到这一期望，我们需要在这个阶段设定一个什么样的目标。

2）“我能帮你什么”：为了达到这样的期望，你需要公司提供什么样的资源和支持？创始人能为你做什么？

3）工作内容：越是处于初创阶段，越有可能调整工作内容。新的工作内容是否能够发挥新员工的才干和价值？是不是他最擅长的？他的个人动力足不足？这些问题都非常重要。

大概许多创始人认为，自己每天要想的都是关于公司生死存亡的事，并没有时间浪费在团队建设上。但实际上，忽视团队建设很可能导致工作中不可调和的冲突摩擦、明争暗斗等问题，所以请及时开展1vs1的沟通。

在开拓中国本土市场这两年，我们也发现了一个有意思的现象；大部分的投资机构在对创业团队进行评估和判断时，大多局限在学历、经历、技术背景三个层面。而顶级风投对创业公司管理层，特别是创业团队核心成员的评价分析，俨然就像心理医生的工作笔记一样详尽和深入。

我们看了A16z、First Round等不同海外知名风投对创业团队的评判方法，收集并整理出如下几条标准，帮助你参考：

1）团队完整性：一个完整的创业团队必须包括技术类人才、市场类人才和管理类人才；

2）团队的核心凝聚力、稳定性和协作能力；

3）团队掌握的可控社会资源以及潜在可用资源；

4）对于发展扩张期的项目，技术和市场开拓是否并重？

对于初创公司而言，团队的核心非常重要，其核心领导人的凝聚力对其核心竞争能力的影响非常大。所以在考查评估创业团队时，海外风投更倾向于考察核心创业成员的凝聚力占有多大的权重。

Case 5 : 九种角色论

除了以上整理的考察方法，在创投圈流传最广的九种角色论也一同分享与你。

英国学者贝尔宾曾经考察了1000多支团队只为研究理想创业团队的构成，最后提出了“九种角色”论，即成功的团队必须包含九种不同角色的人。

这九种角色「9」分别是:

在创业初期，由于规模和人数的限制，创业团队在成员选择方面考虑不够全面，多数创业团队并不具备九种角色。创业团队也可以根据这种方法，及时地进行人才的补充。

创意是创业大厦的第一块砖，而团队就是这栋万丈高楼的第二块砖。怎样搭建一个有很强战斗力的团队？这是创业圈一直都存在的争议性话题。希望这一期的内容可以带给你些许的启发，也由衷的期望各位飞仕们在搭建团队的过程中能够良将如潮。

资料来源：

「1」Noam,《创业者的窘境》

「2」2021年10月哈佛商业评论月刊，《严肃对待多样性》

「3」环球旅讯，《携程为什么成功？》

「4」《创客创业导师程天纵的专业力》

「5」First Round Review（The 30 Best Pieces of Advice for Entrepreneurs in 2016）

「6」李嘉诚合作名言

「7」新商业派，《解密历史：联想柳传志、倪光南争斗始末》

「8」刘永青，《BAT 大牛来了又走，为什么你留不住他们？》

「9」贝尔宾，“九种角色”论

「10」阅读材料：《超级个体修炼之路》、《内创业革命》、《创业要过哪些砍》、《高增长手册》

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