Keith Rabois 初创管理指南 ：如何像编辑一样管理公司？

导读栏：

上一期我们说到，在创业初期，初创企业要做的是让用户第一眼看见就眼神放光，一开始使用就爱不释手的产品。那么假设现在的你已经做出有部分用户支持的产品，并且正在尝试创建初具规模的公司，这时你可能会发现运营、管理公司实际上比做产品要难得多。

本期飞仕分享由「How to Start a Startup」系列第14讲听译整理而成，同时也源自于Paypal黑帮成员之一 Keith Rabois 的三次创业思考 —— 重要的不是产品有多厉害，而是如何把公司持续的经营下去。

许多时候我们会陷入唯产品论的英雄主义环节中去，试图通过一两个决定性的功能改变局面。但实际上，公司的运营管理同样也会左右整个初创公司的命运走向。

Keith 负责过多家公司运营，包括 LinkedIn，Paypal 和 Square。他认为管理者的工作跟编辑非常相似。因为重要的不是做什么，而是去繁就简，找到重点。基于丰富的管理经验，Keith分享了如何做一个好的公司运营者。我们整理了课程中的精彩内容并加之编译整理，或许能为你提供一些参考。

何为公司管理?

在草莽时期，无论是产品还是团队都不成熟，人员更是需要磨合。作为创业者，如果你已经做出有部分用户支持的产品，那么下一个需要面对的难题便是如何打理和经营公司。

管理公司比开发产品更困难，其根本原因在于人是非理性的。代码是有逻辑的，人类却常常失去理智。管理公司如同把这群不理性的人放在一起，每天生活至少12个小时。所谓管理，也就是看你能不能处理好与这群人的关系。

依我看来，创建公司与打造引擎的过程相类似。你或许会先描绘出自己理想的结构，然后开始搭建。

起初这个模型看起来干净、整洁、漂亮：

但当你真正实施的时候，却会变成这样：

图纸上画得再精细，现实中还是会乱成一团。你会不得不用胶带来固定这些部件，再花很大的力气把整个结构粘合在一起。这也是为什么在草莽时期，初创公司员工每周要工作80-100小时。

其实管理的最终目标就是造出一个「傻瓜公司」，即公司可以自主运转，即便是傻瓜都可以做上管理层。我们时常开玩笑说，即使ebay员工被火星人抓走了，用户也要过半年才能反应过来。虽然是个笑话，但这就是我们要追寻的目标。

如何去管理?

身为管理者到底要做什么? 这里借鉴Andy Grove的说法：“作为领导者，你要扮演的角色就是最大化公司的产出。你要对组织负责、对创业周身的一切事物负责。所以你要关注的是产出及其进度，而非衡量工作量是否在增长。”

这句话的重点有两点；其一，不要关心过程，要关心结果，永远以最终成绩为评价标准；其二，有的管理层以牺牲其他团队产出为代价，换取自己团队的高产出，这种做法是不可取的。

或许在公司刚成立之初，你需要事无巨细的负责每个细节，感觉每天都有源源不断的问题涌现。这时你要做的事情，就是像编辑那样去管理公司。

1）简化 simmlify

我时常认为管理者的工作跟编辑非常相似。想象一下编辑的工作是什么样的？作者写好文章，编辑掏出一支笔开始删减。管理者要做的，就是这种删减工作；从大量的琐事当中精炼出一两句话，让团队成员清楚自己在做什么事，为你的团队澄清、简化各种任务。任务越简练，你的团队办事效率越高。

不要觉得自身所在行业太复杂，不可能用一两句话就概括出来。实际上，在微博、领英等各类你需要拓展的宣传矩阵中，公司简介通常都被限制在140字以内。你会发现那些前500强企业非常善于用精简易懂的方式阐述产品理念。

要强迫自己简化每一个动机，每一个产品的诉求，每次市场活动的目标。掏出你的红笔，像个编辑一样大胆地删减。

2）消除歧义Clarify

编辑的另一项责任，是消除歧义，不断提问。例如在会议中，有人提出一个模棱两可的主意，管理者有责任进一步追问其细节，并要求举出事例以帮助全体团队成员理解；一些细节问题也可以提出，例如「这项工作我们一周要实行几天?」;还有一些核心问题，例如「这件事我们的核心竞争力是什么？」这会让员工们更加有决断力，保证工作不会分心，也会让公司达到更高的精准度。按照Andy grove的估算，你可以至少提高30%-50%的效率。

3）编辑结构（分配资源）Allocate Resources

编辑有时还需整合资源，例如派遣记者到世界各地，整合出读者想要阅读的内容。除了委派，一些能力突出的记者也会自行前往硅谷等热点新闻地区进行跟踪报道。这时，则需要编辑衡量各类分配要素之间的轻重缓急。在公司里，管理者也需确保关键资源的最优利用和重要目标的进度达到预期。

善于放手是管理的艺术

管理公司还跟从事编辑相似的一点是，编辑自己是不写文章的，真正产出内容的是那些记者和作家。在公司里，管理者也不应该是个事无巨细、亲力亲为的人。这就涉及到派遣工作。虽然工作本身不是由CEO完成，但CEO起到督导作用，在出现突发状况时，也应该为所有情况负责。

派遣工作不意味着彻底放权，太关注细枝末节或者太放任自流都是管理者的失职。所以在这里，我推荐给大家几种解决问题的方法。

之前有猎头想要了解我的做事风格，结果从我的下属身上获得了不同的反馈，其实就是因为我针对不同员工、不同任务，采取的管理风格并不一样。

想要平衡好放权的尺度，首先要确认，负责这项工作的职员有没有做过类似的工作。如果之前表现良好，你可以给他们更多的自由空间；反之如果在这个领域是新手，就要时刻关注项目进度，给予指导。

除此以外，你还可以根据这项任务对公司的影响大小来判断是否放权。我从Peter那里借鉴得出我人生中第一个2x2矩阵。你可以将你对一项决策的确信程度按照极高和极低的分类方式分布在网格中。例如在某件不痛不痒的事情上，你虽然会和员工采取不同的做事方法，但这件事影响对大局没什么影响，那么你可以选择放权，让员工去犯错，并从中借鉴和学习。反之，如果项目事关重大，你又确定自己的主张是正确的，只需向员工解释你的想法，让他们按照你的计划去实施。

3）“编辑”你的团队结构

创业者也需要「编辑」自己的团队。你可以把团队中的人才看为两种，一种是「炮 桶」型，这类人才能够调动身边的物力和人力，把一个想法从雏形执行到落 地。一种是「弹药」型人才，他们能够竭尽所能协助公司完成各项任务。

在用人方面，管理者要辨别出员工是否能成为「炮桶」型人才有两个方法。第一，不断增强他任务的复杂度。如果他能把一件小事做好，证明了其有成为「炮桶」的潜力。你可以不断委派让其做有更有挑战的任务，直到他能力的临界点。第二，观察那些总是被围着、被邀请协助的员工，这也侧面印证了他的潜力。

4）让团队保持专注

Peter Thiel 曾要求 Paypal 内部坚持一个信条：每一个员工只专注做一件事情。每个人都曾反对这一理念，因为每个人都希望自己能多做点事情。他之所以要这么做，是因为人总倾向于先完成自己有能力完成的任务，而对公司影响更大的任务往往因艰巨遭到拖延。当你拥有一个专注解决个人问题的公司，它将不会真正创造出突破性的点子。所以保持专注，试着让员工不断逼迫自己直至找出这些重要问题的最优解。

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