财富管理行业的大变局

财富管理行业的大变局

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境内的财富管理经历了过去三年的发展，已经迎来了一个冷静期。非标快没了，资本市场也将趋于平缓，财富管理行业又该如何应对新的变化？

“兵马未动粮草先行”

财富管理机构必须加速进行理念的转变

在2018年，笔者曾意（MEI）气（XIU）风（MEI）发（SAO）的描述信托公司财富管理业务的战略地图。

彼时的大背景是资管新规。伴随着银行同业和理财资金的退潮，叠加2018年底A股市场触底反弹，信托公司的财富管理乃至于整个财富管理行业迎来了发展的大机遇。各家金融机构发展自己的财富直销，建团队、定制度，不亦乐乎。

但当时间悄悄来到2021年时，一切都在悄然发生着变化。

在监管政策和压降指标下，非标信托越来越少了。经历了各种暴雷事件后，客户的投资需求也在发生着新的变化。那些依凭着非标驰骋天下的财富机构，同时面临着产品短缺和产品卖不出去的窘境。而试图快速转型标品业务的财富管理机构，却迟迟无法破题。

非标的传统客户，似乎和多策略FOF之间隔着一座大山，他们沿袭着过去的成功模式，投入了大量的资源和人力，但却收效甚微。

行业观的转变

非标转标是不可逆的大趋势

前段时间，某股份制大行负责信托创设的领导吐槽：现在什么私行的指标都要和他挂钩，AUM和信托创设挂钩，客户提升和信托创设挂钩，连流失客户挽回都要和他挂钩！

这样一个啼笑皆非的事实，却说明了一点，那些我们认为已经做得很好的财富管理机构，还是要靠非标。

有人说，非标越来越少了，我们更应该利用这种稀缺性去更多的开拓市场。但笔者认为，既然非标转标是一个必然的大趋势，抱残守缺不如及早转型。就如同智能手机市场，固执的诺基亚不为趋势所动，等到苹果和三星崛起的时候，便直接出局。

对于财富管理机构，要从根本上认知“非标转标”的趋势，这不应该是口号性的一纸文件，而应该传导到公司的每一个角落——内部宣贯和研讨、外部智库培训、绩效考核的引导甚至是财富中心的前台布置。应该成为一种根深蒂固的烙印，渗透到每一个财富员工的内心，就如同当年我们去接受“非标信托的刚性兑付”一般深刻。

我们与客户的关系转变

如何塑造与客户的新黏性

当刚性兑付成为一个国民性话题时，对于有非标可卖的机构，客户黏性就并不重要。但当刚性兑付被打破，财富管理机构将会发现，因为刚性兑付而建立起来的客户信任，可能会瞬间崩塌。刚性兑付对于整个财富管理行业而言，都是一把双刃剑。

以笔者浅薄的经验看，财富管理机构在经营中最急需的是提升自己在资产配置和投资管理方面的能力，依托专业能力获得客户的认可。

在境外，私人银行和资管不分家，这是长期经营得来的必然。财富管理机构通过FOF等资产践行资产配置理念，既是非标转标大趋势的产物，也是专业能力的展现。只有形成在大类资产配置的专业能力，并使其深入人心，财富管理机构才有可能摆脱刚性兑付的诅咒。

对于一些央企金融机构，“刚性兑付+央企信仰”让这些机构轻松地获得了理财经理和客户的信任。但当行业风险暴露扩大时，因为少数机构经营出现状况导致舆情问题，两者叠加所形成的戴维斯双击，可能对于央企背景的财富管理机构损伤更大。

依托专业的资产配置能力取信客户，摆脱“唯机构出身”论。这不仅仅是民营财富管理机构必须要做的，对于央企金融机构来说，可能更为迫切。

数据观的转变

KYC要从“事实数据”向“行为数据”发展

不少金融持牌的财富管理机构，自诩有海量的客户信息，试图尝试进行客户画像，并希望找到营销的Magic Number，但似乎成效都不大。

原因在于，我们虽然拥有了客户的姓名、电话、住址和资产量，但却根本不知道客户到底喜欢看什么、关心什么？

我们可以评估一个客户的资产实力，但我们却无法根据这些数据去给他推荐产品！

可能理财经理通过KYC了解了客户在理财方面的偏好，但也没有通过系统录入转化成机构的统一数据。

仔细想想看，财富管理机构甚至是传统的金融机构拥有的客户数据维度太过单一。而这些数据又都侧重于陈述客户的基础事实，缺乏对于客户行为和需求的反映。

我们看到，抖音系大有赶超微信系的势态，原因就在于基于抖音和头条的客户数据都是“行为数据”，依托于这些数据，我们可以生成对客户新的认知，进而形成有效的销售机会。

与之类似的，财富管理也是一项经营“人”的工作，其核心在于KYC。

笔者认为，对于未来的财富管理行业，只有在“事实数据”以外增加对“行为数据”的补充，我们才有可能真正把握客户的需求，完成精确的营销。

金融机构的当务之急是，充分利用移动互联网的平台和技术，把以产品销售线上化为直接目的的APP，改造成一个和客户互动的活动平台；加深对于非金融场景的经营，把客户的使用偏好、阅读习惯、活动参与倾向等多维度的“行为数据”作为重要的数据基础，形成新的客户画像。

这样，才有可能在未来不被移动互联网巨头所取代。

值得关注的是，财富管理的领先者招商银行已经成功打造了两个优秀的APP。

招行CIO江朝阳在去年3月的发布会上，有这样的论断：

“从MAU到AUM，既是从APP用户到银行客户的转变，也是从扩大外延全力获客、流量盘活到流量留存、变现的阶段递进”。

这种观点对于传统的财富管理机构来说是颠覆性的，也是追赶者需要深刻领会的。

组织变革——抛弃成见

不是对过去的复制，而是全新的开始

未来的财富管理行业，不是对过去的复制，而是全新的开始。

如果说，中国经济的增长模式正在从“银行+地产”向“优质公司+资本市场”转型，那么金融作为服务实体经济的一种存在，也必须服从这样的变化。

大势在变，财富管理亦不能独善其身，其生存土壤在发生变化，财富管理的手段也必将颠覆式发展。

重视中后台的力量

在成熟的金融市场里，中后台的专业能力是一家机构胜出的关键，没有专业支持的客户关系无法长久。

比如香港的外资私人银行，前台与中后台的人员比例达到1:1，理财经理团队拥有等数量的专家团队进行专业支持。

笔者相信，这不仅是境外的成功经验，也是境内财富管理行业必然要达到的目标。

重视中后台的力量，强化产品经理团队的作用、增设IC等专家团队，依托中后台的赋能，提升一线团队的凝聚力和战斗力。

在当下，中后台的建设还可望会起到吸引理财经理、促进增员的效果。

行业变革下，越来越多的理财经理在薪资和安全性以外，对于机构的赋能更加看重。

听到行业里说的最多的就是“招人难”，但试问有了梧桐木，金凤凰是不是自己就会来？

重塑理财经理与财富管理机构的关系

我们看到，很多优秀的理财经理出走大机构，核心诉求就是“我已经厌倦了卖卖卖的工作状态”。

理财经理赚取高收益的前提，不是为客户创造价值，而是为财富管理机构创造收入，这无疑是令人非常困惑的。有理想的理财经理，希望能够构建一种自己和客户双赢的关系。

未来的财富管理机构，应该可以加大AUM理念对于KPI的权重，淡化即期销售激励，侧重为长期客户资产增值提供奖励，构建起一条客户、机构和理财经理的三赢之路。理财经理围绕客户的资产增值努力工作，而好的资产表现，将对其产生正向回馈，获得了更高的收入。

鼓励组织裂变，保留优秀人才，提高人才密度

组织裂变，这是信托公司在经营实践中发展出的一种有效手段。比如中信信托首开先河，打开了人才上升的通道，为公司保留了更多优秀的业务人才。

相比于信托业务团队，财富管理部门的人员多样性更为明显，其个人价值对于营销结果的形成更为直接。

鼓励组织裂变，保留优秀人才，提高人才密度。打破传统，让优秀的人才更快向上流动和自我组合，是非常值得尝试的。

而财富管理部门由于客户相对独立，其裂变的损伤会比资产部门更小，基于“人合”的新组织，可能会闪现出更大的战斗力。

在营销上重视个体的力量

疫情之中，很多财富管理机构都在尝试通过移动互联网进行获客，抖音快手上也充斥着大量同质的账号——比如“XX银行支行”，身着西装的理财经理要么给客户普及一些不疼不痒的知识，要么在银行大厅里跳一段离奇的舞蹈来吸引眼球。

事实上，这些不高明的内容，更多是被金融合规束缚住手脚的产物。没有“优质内容”的支撑，他们不会成功。

笔者认为，移动互联网的精神就是“去中心化”和“内容为王”。机构自身越来越“硬”的营销推动，在90后和00后为主的社会中将会被抛弃。

在金融合规的前提下，鼓励个人发出自己的声音，更为重要。

财富管理机构必须要转变自己的合规观，并鼓励优秀的人才发声。改变由单一营销部门创造营销素材的惯性，形成“个人灵活的展现形式+机构提供的内容支持”，从而派生出更多有价值的内容，达到引流的目的。

财富管理行业的革新之路

我们该如何去做？

毋庸置疑，财富管理行业的格局将会重塑。

这种重塑，对于行业的每一个从业者来说，都是一个新的挑战，也是一次新的机会。

在完全陌生的财富管理市场，所有的方法和理论都是新的。过去1.0时态的粗放式经营，都要经历痛苦的颠覆式发展。

产品体系：全品类的产品货架

一是打造以金融超市为模式的产品体系，贯彻以资产配置为核心的工作主线。

无论是银行、证券、信托还是公募基金，要做财富管理的第一件事情是打造全品类的产品货架。

对于具有较强投资能力的财富管理机构，打造多元化的产品体系，向客户树立全市场采购的资产配置专家形象，同样是必须的，所有财富管理机构都要完成“产品专家”向“资产配置专家”的转型。

二是强化资产配置的概念，并通过专家团队的推动去在基层落地。

资产配置的落地需要有配套的系统支持和考核约束，更需要有老师（IC团队）指导运用。

三是淡化单一产品的表现，强化组合投资的概念。

打破刚性兑付和央企信仰的迷思，用专业的投资管理能力去吸引客户。

客户服务与营销：新老都要硬

在客户服务与营销方面，新（移动互联网）、老（KYC）手段都要抓、都要硬。

一是加强一线营销团队对于客户KYC的力度。

财富管理机构的使命，不应该是上来就卖某一款产品给客户，而是在了解客户需求的基础上为其订制方案。

二是重视客户行为数据的补充。

真正的信息化，不是搞个APP做线下替代放上去就完事的。

我们应该试图把财富管理的全流程都通过移动互联网进行管理，做到能上线的都上线。比如利用APP进行线下活动的扫码签到，通过分析朋友圈阅读习惯了解客户的偏好等等。

三是以客户画像为目的，建设流量入口。

这就需要，把手机APP打造成我们同客户沟通的一个重要平台，开放活动端口给一线经营部门；增加APP端在内容、活动和产品的维度。在强化财富管理维度的基础上适度增加非金融维度，强化客户黏性。

团队建设：中后台建设是核心

一是打破“不直接创利的部门没有业绩”的思维惯性，给予中后台在赋能经营上试错的空间。

二是打破刚兑思维。把中后台建设作为财富管理部门建设的关键，利用专业能力建立客户的信任，利用专业赋能吸引理财经理。

三是鼓励经营部门的组织裂变。

绩效考核和专业培训：相互配合

看得见的手是绩效考核，看不见的手是专业培训，两者要相互配合，对于团队的方向性建设给予指导。

首先，对于各类产品甚至是功能性产品给与更精细化的收入核算，以收入为核心构建KPI的体系。

其次，强化AUM考核模式，淡化产品销售的即期激励，重塑理财经理与客户和机构的生态。

系统建设：开放式、可迭代的信息系统

系统建设的目标是打造开放式、可迭代的信息系统，在不完美中快速完善走向完美。

首先，在信息系统的顶层架构着力，打造一个具有延展性、可以快速迭代的数据中台。

其次，打破不同条线的系统隔阂，建立统一标准的数据格式，形成统一的数据后台，便于财富管理机构进行数据分析。

写在最后

不确定的未来，是否危言耸听

事实上，今天所探讨的部分内容，可能距离我们都很远。为了未来一个并不确定的目标而进行重构，是不是成本太大了？

笔者想说的是，离你很近的东西，离你的竞争对手也很近。想要弯道超车，只有从长远谋划才有可能。

回想一下，当十多年前招行开始以零售立行时，又有多少人能想到，现在招行之于财富管理行业的领先地位？

而当这两年，招行毫不犹豫的依托移动互联网对自己进行革新之时，我们难道还要彷徨么？

收拾好那些一成不变的规则，轻装上阵，拥抱未来的变化吧！

来源：温和的强硬派 

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