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判断HRBP成功的十大标准

陈祖鑫 HR实名俱乐部 2024-03-29
如何去判断HRBP做得好不好？

成熟的企业，HRBP有很多评价指标，比如业务目标达成率，人效提升百分比、人才培养数量与质量，关键项目的完成情况等。

这些评价标准，会跟企业属性、发展阶段密切相关，具有独特性，有没有一些评价标准是通用的，适用各大行业？

我们站在行业的角度，给大家分享10个标准，希望能给到大家一些启发。
 
我们认为，HRBP成功“10大标准”分为三个层面：客户（业务）维度、组织维度、个人维度
 
一、业务维度
 

1、业务部门愿不愿意与HRBP合作？
 
当我们说，HRBP要成为业务部门的“合作伙伴”，意思就是说，业务部门应当和你一起工作，而不是直接把工作丢给你。
 
如果他们像甩包袱一样把工作扔给你，HRBP就像一个“外包员工”，这显然是一种很糟糕的体验。
 
特别是HRBP经手的工作如果都是一些边角料、可有可无的事情，而且他们也没有和你一起干，很显然，你并不是真正的“合作伙伴”。
 
你更像是一个随时可替换的 “会跑腿的修理工、高级的工具人”。如果业务部门以这样的合作心态，其实没必要设立HRBP的。
 
因此，衡量一个成功的HRBP，第1个标准——业务是不是重视HRBP，并与你肩并肩一起开展工作。
 
2、业务部门愿不愿向HRBP求助？
 
如果业务部门开始主动向HRBP寻求帮助，他们很可能开始重视HRBP的专业价值，他们想通过利用HRBP的专业技能去解决问题，帮助他们实现某种结果。
 
反之，如果HRBP发现自己找业务部门的次数，远远大于业务部门找你的次数，显然是HRBP更需要业务部门，而不是业务部门需要HRBP。
 
因此，衡量一个成功的HRBP，第2个标准——业务开始通过你来寻求专业帮助，而不是你一直主动去“贴”在客户身上。
 
3、业务部门开始展示从HRBP身上学到东西
 
当业务部门开始使用你教给他们的东西，这是HRBP取得成功的最有价值的“标志”。这代表着，HRBP的专业影响力开始渗透整个组织，而不只是影响个别人。
 
例如，业务管理者正在使用你建议过的方式去做员工绩效辅导，或者采用你提倡的员工培养方式，这样使员工能够发挥出最好的一面，既增强员工敬业度，也提升组织效能。
 
因此，衡量一个成功的HRBP，第3个标准——业务发现你的专业价值，并在管理实践中应用。
 
4、业务部门开始向其他人推荐HRBP
 
当HRBP在业务部门兑现承诺，业务部门也从HRBP的“专业交付”中真正获益，如果他们开始告诉别人，赞赏HRBP的工作，描述了你为他们做了什么，并诚心推荐你时，你成为一个成功的HRBP只是一步之遥。
 
反之，如果HRBP发现自己花了太多的时间来证明自己所做的事情是正确的，要为你的工作去辩护，而且你是唯一一个做这些事情的人。
 
结论是，你很可能既没有取得业务部门的信任，更没有得到他们的尊重。
 
因此，衡量一个成功的HRBP，第4个标准——满意的客户会主动帮你树“口碑”，帮你“站台”。
 
5、业务部门开始与HRBP发生“冲突”
 
这种“冲突”，主要指工作上的建设性冲突，不是人际关系的冲突，例如我们“要什么样员工”、“不要什么样的员工”，或者处理一些灰度问题，HRBP与业务部门会有不同的意见，因为各自持有不同的原则。
 
因此，衡量HRBP成功，要看有没有跟“与客户发生冲突”，这个“冲突”想要表达的核心意思是——HRBP能不能坚持专业原则？能不能守着组织的价值观、有自己的职业底线？
 
如果HRBP一味对业务部门过于顺从，不仅仅损害组织利益，也破坏HRBP的职业底线。
 
所以，衡量一个成功的HRBP，第5个标准——当客户与HRBP直面冲突，彼此尊重各自的底线与原则。
 
总结，前面五个标准，是五个“愿不愿意”。
1：愿不愿跟你一起干？
2：愿不愿向你求助？
3：愿不愿跟你学习？
4：愿不愿给你点赞？
5：愿不愿跟你发生冲突？
 
二、组织维度
 

6、HRBP是不是被组织视为一项投资？
 
过去，组织对人力资源部门的基本假设是成本中心，这种假设导致人力资源有一个习惯性思维——“花最少的钱，办最多的事”。
 
HRBP的设立，本质是要去挑战这个假设，HRBP不是成本，而是一项投资，如果组织中的每个人都认为，HRBP是一项日常开支，跟买一件家具并没有明显不同，那么HRBP根本无法体现专业价值，更不用谈“成功”。
 
因此，衡量一个成功的HRBP，第6个标准——HRBP要被组织视为一项面向未来的投资，能向业务负责人或其他更高头衔的管理者汇报。
 
7、 HRBP是不是经常出现在重要场合？
 
当HRBP被视为有价值的投资、职能专家等多面手，HRBP应当出现在重要的场景，特别是那些具有战略性的产品讨论会、经营分析会、复盘会等。
 
当HRBP出现在重要决策会议，并不只是简单的参与会议，而是能够把“人力资源观点”带上会议桌。这个时候，HRBP可能需要展示一定的“对抗性”，有组织和人力领域的专业观点输出，便于让对方了解你的立场和专业看法。
 
简单的说，HRBP不是一个可有可无的“旁观者”，是一个重要的“参与者”。
 
因此，衡量一个成功的HRBP，第7个标准——HRBP不仅仅出现在重要的场合，重要的是HRBP在那里还要有所作为。
 
8、HRBP是不是组织不可分割的一部分？
 
如何去理解HRBP是组织不可分割的一部分？当一个团队成功的时候，应该有HRBP的功劳和贡献，同样，当一个团队一直屡战屡败，也是因为HRBP支持不到位造成的。
 
比如说，一个团队的成功，除了业务指标完成，其实，背后的生产力指标、员工敬业度指标都是有提升的，HRBP应当视为这些结果的专业贡献者，是团队成功不可忽视的专业力量。
 
同样，当一个组织面临衰落，比如业绩下滑，市场份额丢失、员工士气低落等问题，HRBP也要主动“背锅”，检讨HRBP能力支持不足的根本原因。
 
因此，衡量一个成功HRBP的第8个标准，是HRBP被组织视为不可分割的组成部分。
 
总结，组织维度三个标准是三个“是不是”：
6：HRBP是不是一项投资？
7：HRBP是不是出现在桌子前?
8：HRBP与组织是不是不可分割？
 
三、个人维度
 


9、HRBP自己对工作是否感到满意？
 
一般情况下，刚上手的HRBP工作难免都有不适应、或不愉快，在工作过程中，难免遭遇误解、挫折、沮丧……
 
但是，成功的HRBP必然能够避免出现持续的“工作幻灭感”、“工作倦怠感”，能够自己在工作中找到乐趣、有满足感，总体上，是一个积极的舒适度和满意度。
 
因此，衡量一个成功的HRBP，第9个标准——作为HRBP，你是不是喜欢HRBP这份工作，对HRBP工作是不是感到满意，无论是薪酬水平，还是晋升空间、或是能力成长性。
 
10、HRBP自己是否始终充满激情？
 
作为HRBP，是否能始终相信HRBP的专业价值，始终相信这个职业的未来，这个非常重要，比如，HRBP是组织变革的先锋，通过赋能团队，陪伴员工成长，助力企业成功，这种信念是要坚定的、发自肺腑的，不能轻易就动摇的。
 
如果HRBP对自己的工作没有激情，那么，HRBP支持的团队和客户也很可能没有激情，这种激情背后指的是HRBP的心态、使命感、价值观，并不是单纯的那些“轰轰烈烈”的浮于表面的工作。
 
因此，成功的HRBP，最后一项标准是——HRBP是不是能始终充满激情的工作，是否对HRBP工作未来有足够的专业自信。
 
最后总结一下HRBP成功十大标准，就是5个愿不愿意，3个是不是，2个是否。

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