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HRBP为什么要有成熟感和稳定个性？

陈祖鑫 HR实名俱乐部 2024-03-29
最近两年，我们发现越来越多职能岗位BP化，特别是财务体系，我们来比较一下财务BP跟HRBP有什么是一样的？

我们直接以华为财务BP（详细了解华为财务BP请点击）为例，做华为财务BP有什么要求呢？
 
任正非2020年在跟华为财经体系讲话中谈到，什么是财务？一部分是财，一部分是务，「务」就是指要懂业务，为业务提供专业的服务与支持。如果财务不懂业务，那只是算账的，叫会计员，不叫财务。
 
后来，华为财务系统，总结出来财务BP要有「5个懂」：


懂项目：了解项目的不同阶段，比如不同阶段对能力需求是不一样的，不能是一个项目10个人从头干到尾，没有资源的新增和释放；
 
懂合同：比如付款条款是如何约定的；
 
懂产品：这是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是什么样的；
 
懂会计：比如那个时点确认收入，如何把业务管理和财务管理结合在一起；
 
懂绩效：项目经常是临时的，做完就撤了，如何设计这个项目的组织绩效。

 

如何才能成为「懂业务」的财务BP呢？

 

任正非给华为财务BP指出了三个方向，值得HRBP学习：
 
1、参与项目管理
 
任正非说，传统财务人员要想尽快掌握业务，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，可以为传统财务转身成为财务BP奠定基础。　
 
2、参与经营分析
 
任正非说，财务人员要主动参与经营分析，透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴。　　
 
3、参与预算预测
 
任正非说，预算准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务对业务有效的支持就是从事后走向事前，财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进。
 
任正非还说，「所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，所有业务人员都要知晓财经，才能使纬线管理优秀起来，纬线的贯通，使我们运行效率会加快。知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，才能深刻理解财务服务的意义。」
 
*我们非常认同任正非的说法，这段话不仅适用财务BP，也适用HRBP，HR要懂业务，同样，业务也要懂HR。
 
接下来，谈谈今天文章的主题：


为什么做HRBP，需要有成熟感和稳定个性？

 

我们认为，当职能岗位BP化之后，首先都面临两个典型的挑战：
 
第一个挑战，从单一角色变成了多面手。
 
就像我们打王者游戏，一开始你只会走边路、安安静静的玩射手的角色，随着游戏节奏和你的等级升级，你如果不会玩其他角色，比如法师、战士，你很容易被被其他队员diss，因为这个游戏本质是一个团队作战游戏，角色与角色之间是需要打配合的。
 
第二个挑战，知识与技能持续升级。

借用任正非的话，财务BP要去懂产品、懂项目，跟H RBP要去懂业务的逻辑是一样的，不过，对于产品知识、业务知识的学习，大多数职能人员都不擅长，甚至有一定的抵触感，因为这些知识和技能并不是靠背背书就可以的，主要方法是深度参与到业务活动。
 
展开讲一下，职能转BP，一般情况下，都会涉及到五种典型角色。

 

角色1：专家
 
当你从职能后台走到业务前台、你就自动成为职能部门的课代表，意味着你要成为职能领域的专家，需要你在职能领域通过高水平能力来体现你的价值。换句话说，BP入行应该是老兵，不太适合职场小白。
 
角色2：顾问
 
BP的岗位，一般都带一点顾问职能，能够有业务视角、职能专家双视角，这样你才能去协助团队解决具体的问题，所以，也经常有人把「顾问」角色比喻成为团队的二号位。
 
角色3：倡导者
 
「倡导者」通俗的理解就是扛旗的、吹号角的，代表公司的最新动向，就像「思想建在支部上」的政委，以及经常要化身为「变革倡导者、企业价值观倡导者」的HRBP。这个角色，在成熟企业可能不太讨喜，如果企业处于「战时状态」意义就不一样。
 
角色4：教练
 
这个角色现在大家都听说了，低段位就是陪练，能陪业务领导去“打仗”，要有好体力，高段位才是教练，教练角色比军师角色，更强调你去陪伴业务领导的成长，教练角色是非常难做的，因为要依赖你高水平的经验转移技术，但是，对方段位跟你不对等，他们对教练角色，难免有一种心理抗拒感。
 
角色5：促进者
 
促进者跟倡导者对比，角色更主动，技术更丰富，以前我们写过「HRBP在业务低谷的角色」文章，里面提到一个角色叫『放火者』，属于比较典型的促进者，比如说当组织面临一些冲突问题，你不是上来就去灭火，有可能你需要先加一把火，把病灶露出来，彻底撩一下，这样解决问题才有效。
 
*总之，当一个BP从后台走向前台，你如果没有一点压箱底的本事，是不太容易hold住这个岗位的。
 
面临角色的升级，同样， BP的能力也要跟着升级，我们给大家总结了四个能力：

 


第一个，能做困境分析
 
所有BP在一线，都会面临「既要、又要、还要」的多重困境问题，业务部门总是期待BP能够作为外脑提供一些解决方案。
 
因此，对BP来说，必须要有「困境分析」的能力，通过考虑到总体环境、分析相关情景变量的方法来研究困境，从而寻找解决路径。
 
能做困境分析，BP就要有比较强的洞察力，能穿透问题复杂性、分离出关键的情境变量，能从错综复杂的细节中筛选出重要因素，将病因与症状分离。
 
第二、要有想象力
 
任何团队，无论大小，都有各种嫡系、裙带关系，内部关系相互交织。作为BP，你必须拥有某种组织直觉、和想象力，否则你极有可能成为内部政治的棋子、或炮灰。
 
一个团队设置BP，不仅仅是想借助他的脑力，更多情况下，也是把他作为一种战略工具、策略手段，目的确保实现团队和组织特定的目标。就像我们请第三方机构一样，既是工具，也是手段。
 
这种组织想象力，有点像阿里巴巴提到的「闻味道」，你能精准的感知到，但是说不出来你是怎么感知的。
 
第三，要有成熟感
 
所有BP，当你进入一个不熟悉的区域和团队，往往会一定程度的困惑，因为你要弄清真实情况需要时间，但团队一般又不会给你太长时间，难免你就有莫名的急迫感。
 
什么是成熟感？
 
首先，你要有耐心、承受高度挫折的能力，就像医生给病人看病，这可能是一个漫长而艰难的过程，有的病人，无论你用什么治疗方案，短期内可能不会有实质性的变化，只能去延缓。
 
其次，你要有延迟满足的能力。当你试图去改变大家的行为模式，通常都会遭到抵制、怨恨和阻挠，这也是所有变革项目难以推动的根本原因之一，总之，很多事情，你是急不来的。
 
第四、要有稳定个性
 
所有BP，终归要跟人打交道，而不是与机器打交道。因此，BP们必须具备良好的人际互动能力，能够在得体、信任、友好的氛围中与人沟通和协作。
 
为什么BP个性要保持稳定？
 
主要原因，防止你成为团队环境中的另一个变量，从而导致情况的复杂性。通俗的说，团队已经够乱了，你就不要再添乱了。
 
保持稳定个性，另外一个意思，就是你的「人设」是相对固定的，前面提到的5个角色，有一些你擅长的，尽量就要把长板拉满，这样，当大家寻求你的帮助时，就会有稳定的期待感。
 
总结今天的文章：
所有BP，都会面临多角色的挑战，能力的升级，能力升级重点是两个：
一要有成熟感，你要有耐心、有延迟满足能力，很多事情急不来。
二要有稳定个性，你不能成为问题的焦点，你要善于打交道。

 

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