Kung给ChatGPT出了一套美国医学执照考试。得出的结论是，ChatGPT在三个专家级知识的标准化测试中能够达到或接近60%的准确度，其辅助诊断的表现已经接近医生。另一教授Ateev

作者｜鹿尧编辑｜桑明强“11年里更新了108个版本，安装包从457KB飙升到257MB，中间相差了575倍。”前段时间，有博主拆解安装包时发现，相较1.0版本微信安装包的199个文件数，现在这个数字已经超过了1.26万。日益臃肿的微信也一直被外界吐槽：实际上90%左右的更新都用不到。从小而美的IM产品，到日活超过11亿的国民应用，现在的微信囊括了更多生态，也因此聚合了更多功能，包括但不局限于充值、购物、理财、打车、买票、刷视频、小程序。反倒是最核心的聊天功能，占用空间最小，除非你存储了大量图文。时间回到去年，微信10周年公开课上，面对同样的质疑声，张小龙依然表示：“微信还是一款小而美的产品，它和十年前几乎一样简单。”作为彩蛋，官方在会上透露团队正在研发输入法，这个产品也在前不久发布，但安装后能占用650mb存储的微信键盘，比其他同类产品大出2-5倍，因此有网友调侃，里面可能压缩了一个《魔兽3》。微信并不是个例，以iOS客户端安装包为例，QQ超过680M，抖音接近400M，淘宝京东也接近300M，安装运行后更是动辄好几个G。互联网的产品经理们似乎摸透了虹吸效应，他们深谙功能叠加大法，以至于马斯克在去年给推特全员上课的时候，都扬言要学微信做包罗万象的超级App。但这些功能的优化和增加，用户真的需要吗？未必。比如，大到像淘宝内嵌各种小游戏、QQ里拆出个虚幻4引擎、百度App试水好几年电商生意、支付宝囊括了所有生活服务、美团的主页居然在推荐看小说；小到一个听音乐的App，能直播、看小视频、购物，还能设动态壁纸和点外卖，就算玩羊了个羊，为了获得道具也得看各种广告。虽然它们的目的可能是为了引流、留存率和广告费，但不妨碍我们认识到：这些零七八碎的功能的陡增，并没有带来更多的用户和高活跃度，有的APP甚至因此走上了不归路。按照乔布斯的理解，好的产品应该是走在科技与人文的交叉路口，但到了国内，产品经理们并没有从这套法则里找到边界，反倒变成了：越小的产品差异越大，越大的东西共性越多。相较于重开一款垂直产品，基于原有的应用土壤，注入更多板块和可能性，做大、做全成为一款超级软件，莫名成了所有玩家的商业共识。在这样一个功能不再稀缺的年代，鲜明的独立产品反而成了罕物，硅谷的SaaS公司就是最好的例子。到了国内，大家的解法是做生态，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，比如大公司把小企业的精细化原创，通过制定标准开放接口联动在一起，小程序也是同样的道理。但这种做法也带来了新的问题：谁来牵头，又凭什么是你牵头？01一个产品要加多少功能，才能成为一个垃圾时间倒退到2007年，乔布斯推出了第一代iPhone，当时的他并不想在智能手机上安装应用，而是把手机看作是云服务的终端，通过浏览器搜索来访问网站，因为当时的手机在计算、续航、存储等能力上表现都很差。但事与愿违，第二年他发现访问网页的网速太慢了，同年就发布了Appstore，此时的苹果开始着手打造应用生态。三年后《连线》在一篇文章《Web已死，Internet永生》指出，“过去几年里数字领域一个最大的变化，就是从开放的互联网向半封闭的网络平台过渡。”这些平台为智能手机带来了各种App，随着越来越多的人使用App，后者提供的服务让用户不再关注搜索本身，而是获取。当时这篇文章认为：App正取代Web，苹果的“iTunes+App”模式让互联网迎来了新的时代。事实也的确如此，作为移动互联网爆发的节点，2010年除了诞生iPhone

AI为例，该公司为维护一个拥有4000块英伟达A100

作者｜鹿尧编辑｜桑明强这几年各行各业的噪声都很多，尤其是SaaS。根据Statista披露的数据，2016年至2020年期间，全球SaaS收入的年复合增长率达到25%，规模超过1500亿美元。而据Gartner预测，目前SaaS已经占据了整个企业软件市场的1/4以上，如果照这个速度推算，到2030年，这个数字将达到现在的2-3倍。一些市场声音认为，SaaS正在讲述的，是为数不多在当下具备长期成长性的故事。除了开山鼻祖Salesforce向内扩容、向外并购，在资本市场纵横捭阖，谷歌、微软等这些老牌科技巨头也都纷纷下场，从医疗、零售到地产、教育、金融，万物皆可SaaS，一度出现了大批的垂直行业创业者。犹记得在2016年的时候，LinkedIn、Tableau都遭遇了暴跌，并带崩了包括Salesforce、Workday、Facebook在内的一众明星公司，当时美国著名VC机构SapphireVentures合伙人ShivSachdev曾对SaaS投资热潮担忧，并预测当年的热潮会减退，大量公司发展将走向停滞，但如果你了解之后的走势，会发现他的预言并没有成真。最明显的，从红点投资创始人TomaszTunguz披露的数据来看，大部分SaaS公司在2021左右均达到了有史以来最高的估值/市值点，这些公司可以用更多、更快、更稳定地方式获得资本注入。二级市场的反馈有一定参考意义，就像下图展示的，以Zoom、SnowFlake、Shopify、Adobe为代表的公司，在2020和2021年下半年到达的市值峰点。其中，SnowFlake上市后用了不到三个月，身价就达到1372亿美元，Zoom不到一年市值就突破了1700亿美元市值。但站在2022年的节点，情况却再度发生了变化：随着标准普尔500信息科技指数整体下跌，大部分的SaaS公司市值大幅缩水，比例甚至高达80%以上。去年下半年突破两万亿的微软，身价也从年初开始逐渐回落到如今1.8万亿以下。国内也一样，除了已上市的公司股价下挫，一级市场的表现也不乐观：一季度整体投融资事件环比下降、总金额缩水的情况下，没有哪家投资人愿意再给企业服务领域的某个玩家30倍以上PS。表面上，是前两年SaaS被慷慨追捧的光景不再，企业和投资人在接受市场考验，但业内人士深知，波峰与低谷在SaaS这条赛道上很常见。抛开经济周期的影响，聚焦到SaaS本身，我们知道，仅这两年，任何一家公司的产品和服务方式，其实并没有特别大的变化，甚至还处在不断优化的过程，那么，为什么还会出现这样的状况？这篇文章我们将进行深入讨论。01SaaS回落，跌的是预期，不是价值主打多媒体制作类软件开发的Adobe，一直被称为是传统软件公司转型SaaS的模版。前期发展和微软卖Office套件的逻辑一样，Adobe卖的是自研产品Illustrator、Ps、Acrobat等软件的License，不过2007年开始变道后，以它的创意云板块为例，Adobe将以上本地软件与创意云整合，开始主推订阅制SaaS云服务模式，这和同期转型的微软卖Office365的逻辑又一样。比较Adobe和微软会发现，他们几乎在统一时期进行转型，自研的产品本身也是都具备了刚需属性，转型SaaS带来的效果明显，过往轻度用户的加入，也加速了产品的普及和长尾客户的培养。以Adobe财务数据表现为切口，从2016到2021年，除了营收数倍增长，净利润的增长幅度更大，PS值随业务成熟从个位数涨到20左右，市值也从500亿左右飙升到峰点的3000亿美金。彼时微软也靠转型拥有了完整的云生态，智能云收入从16财年的250亿美金，增长至22财年的750亿，收入占比提升10%，是所有业务线中增长最快的。也就是说，入局SaaS，直接推动了两家市值的飞涨，倒映在当下的市场，近年来数据化转型和线上化需求的迫切，加上疫情期间，以Zoom为代表玩家的协同办公领域，整体业绩也大幅提升，SaaS在国内外的供需两端都掀起了热潮。尤其在这两年，是比较关键的时间点。根据美国SaaS指数BVP，这期间整个赛道取得了远超100%的回报率，其中热门选手SHOP、SNOW等回报率甚至高达246%、183%，远高于同期的纳指、道指。前有salesforce、Adobe、微软作为先驱，后有Zoom、Shopify的崛起，加上当时的VC们手里比较充裕的现金流，SaaS水涨船高。回到SaaS本身来看，是因为它讲给市场的故事很有想象力。SaaS即software

作者｜鹿尧编辑｜桑明强2022年双11，随着主打性价比的淘特开启“三句半”极简玩法开始了。每年双11，电商平台都会精心设计各种各样的游戏和规则，在购物节到来之前烘托气氛，提前预热，但比起玩法，消费者更关注的，仍然是从始至终没变过的需求：为了在这特殊的日子里，把之前舍不得买的，或者最刚需的货，用最实惠的钱囤下来。实际上，相比以前，不论从技术、市场、还是消费心智上看，现在都是电商发展的最好时代，但行业在进入成熟期的时候，也意味着需要对包括平台、商家、消费者在内的整个交易链条进行重新梳理：哪些维度需要优化，哪些是冗余和内耗，这其实是个第一性原理去思考的过程。但归根究底，思考的终局仍然是消费的本质，最终都要回归到商品性价比上来。这背后的逻辑在于——相比早期电商的从0到1，平台的促销活动其实经历了从简单粗暴到开始制定规则，但又矫枉过正、甚至华而不实的过程。与此同时，由于人们最朴素的消费需求一直是对高性价比的追求，供需失衡助推一场生产销售模式的变革，以淘特为代表的新势力正在重新整合这一消费场域。最主要的变化是，在M2C模式下，人货场之间的交易链条缩短，产品价格能降下来。在此基础上，以今年双十一为例，错峰开卖、隔日达、商家分层、会员服务体系四项措施，让商品供给的过程更加有序；首坑免费的竞标策略，一方面给真正高性价比的商家流量，另一方面也带动平台口碑发展；除此以外，淘特开启的“比价王者”搜索模式，在实际体验过程中，也的确优化了消费者的决策效率和平台的交易转化。我们发现，这其实释放出一个明显信号：淘特的重心，正从丰富供给向消费体验转移。换句话说，只有当平台从消费者角度去看待消费这件事，才能更好地解决如何衡量性价比的难题。01当谈论性价比时，我们究竟在关注什么？“性价比”是消费过程中被普遍提及的词汇，但多数人的感知其实是存在差异的。怎么比性能？怎么看价格？两者怎么取舍？虽然都是为了“用相对低的价格，买到相对高质量的商品”，但实际情况往往因人而异。如果我们换种思路，从交易链来看，不难知道平台、工厂、商家的利润，其实都是由大大小小交易中的价差汇聚而成，最终会以“价格”的形式被消费者买单。这意味着，过去消费者与厂商、渠道、平台之间的博弈关系，源于交易过程的信息不对称，消费者对商品的实际价值不了解，直接导致了他们对性价比的感知并不客观。简单来说，需要用减少信息不对称的方式，来强化消费者对商品的高性价比认知。这也是阿里一直在做的事情。两年前，1688与淘特打通，前者占据全国7成产业带，直接构成了淘特的产业大后方。在阿里的数字化扶持下，产业带工厂实现了销售批发数据、货品和商家本地服务在双平台上的深度打通。产业带升级计划实施的100天里，平台新增的“批零兼售”工厂商家超7万家，平均每天有超过500家产业带工厂，借助M2C模式转型零售工厂直供。相比过去几年，电商玩家们总是通过一味的烧钱补贴方式深耕市场，但平台的流血既没有弥补消费者和上游之间的信息差，也没有在两端协同下形成持续的规模效应，企业反而容易陷入长期亏损。淘特的差异点在于，它依托阿里B2B电商长期积累下来的供应链优势，从工厂直供升级为工厂、产地、品牌的三连直供，从而优化中间段的供给成本。这样一来，绕开中间商、缩短供应链，在不给产品质量做减法的同时，源头工厂的低价和消费者需要的好物被有机结合，商品sku实现全品类覆盖，加上“10元店”“淘特100”作为新品孵化器加持，这些都能够精准助推高性价比产品的量产，也是淘特得以实现“低价好货”的底层逻辑。事实证明，有了供应链、产品力作为基础，淘特才具备0差价卖低价高质商品的底气。随着时间的推移，平台也逐渐找到了自己的增长节奏，上线2年，消费者用脚投票，淘特年度活跃消费者超过3亿，担起了多端战略下阿里用户增长的重任，截至今年第一季度，年度支付订单同比增长超过100%。我们不难判断，经过两年多的发展，淘特正驶进成熟期。消费者买得实惠、用得踏实，平台用更普适、更真实的高性价比特征获得大众认可后，也正从一个连接的角色走向纵深。02从货架逻辑到搜索逻辑？“本来没想买的，结果抽中了免单，收到发现质量挺好，颜色也好看还挺结实”，打开淘特，类似这样的“免单”评论不少，主要是因为今年淘特推出了搜索“比价王者”享五折、赢百万份免单的极简玩法。用淘特行业与营销平台总经理嘤鸣的话来验证：“淘特把让消费者边玩边买作为核心策略，在体验方式上，从货架浏览升级到了搜索体验。”正如前面说的，过往的动作积累，让现在的淘特能够尝试用新的逻辑和玩法去深入连接消费者，联动1800多个工厂产业带，同时精选2000款可供全网比价的好货，当用户对平台产生信赖的时候，消费行为自然愿意去配合平台改变。事实上，从货架逻辑到搜索逻辑，这次转变不仅是营销方式的变化，也是平台与消费者交互逻辑发生改变的一道分水岭。首先我们得明确一个前提，搜索逻辑并不是一个新概念。一开始，用户都是通过主动搜索的方式，去体验互联网产品带来的服务，除了早期电商，门户网站更是同样的道理。直到后来算法个性化推荐的技术大行其道，典型的像近几年火热的兴趣电商，传统的货架电商也升级了推荐功能，带来的效果很明显，消费者能够看到更多“自己虽然没去搜索、但可能想买”的商品。回过头来我们发现，淘特的搜索逻辑是在原先货架逻辑的基础上生长出来的，这就意味着，一方面，不仅能让平台去吸引、猜你会不会买的方式，达到平台商品生态千人千面、个性化、多元化的效果，也能够通过消费者主动搜索的方式去直接触达，从而提高成交转化率和ROI，带来更好的回报效率。简单来说，货架逻辑更多是电商平台站在自己的角度去分析消费者，而搜索逻辑则是平台在不断优化内功后，开始从消费者的视角去确定消费需求的必然结果。具体的玩法也很简单：消费者只要在规定的日期内进入淘特主页，既可以在搜索框中输入自己想买的商品，也可以点击“比价王者”页面上出现的商品词，在商品页面后找到带有“比价王者”标签的商品，就有机会获得五折优惠或直接免单的机会。没有多余的步骤，也没有繁琐的套路，从选择、决策，到确定购买的交易转化，淘特延续了过去的短链魔法。搜索逻辑带来的最直接效果，就是消费者购物体验感的优化：人们能够更明确自己想要什么，也能在最快时间触达优质商品。但不能忽视的是，搜索逻辑的推进，也在无形中提高了对整个平台的要求——提供的商品要能够最大化满足消费者预期。如果说把之前的供应链和产品力作为地基，去丰富sku进而支撑逻辑的转变，是为了做大；那搜索逻辑的推进能够提高消费效率，是为了做细，当然前提是平台提供的商品，从质量到价格，都能够经得住消费者的反复检验。以淘特为例，据多位平台商家介绍，今年9月份淘特小二就陆续邀请商家加入首坑免费活动。不同于一般情况下平台采用的竞价、零广告招租、将搜索首坑的黄金位置卖给商家的方式，淘特采取的其实是“商品性价比为王”策略：把免费的首坑位让给真正的商品好、有足够价格优势的商家，并且没有商品数量等其他报名限制，一旦通过，商品将获得“比价王者”标签。有在淘特开店两年的茶商分享说，过去两年没花钱买过首坑流量，但9月某天他发现自家的茶叶突然进了首坑，“没花一分钱。这几天不管是搜索流量、还是订单量，蛮可观的都是100%的增长。”一家榨菜店铺也表示，自从获得首坑，流量增幅达到390%，订单增幅达到350%，首坑免费不仅能给单品带来流量，也给店铺带来流量。这样的例子在淘特还有很多，也很难得，毕竟现在商家抢夺流量，往往需要花费不菲成本。但作为如今国内用户增长最快的电商App，淘特淘工厂却在消费者体验和供应链建设上持续做加法，但在商家经营门槛、营销门槛上不断做减法。“择优免费入坑”的方式，表面上解决了优质商家的引流难题和经营效率问题，对平台生态的有序也起到作用，但回归本质，它指向的仍然是以消费者为中心，用真正高性价比的商品满足消费需求。这就不难理解为什么会说淘特的重心，正向消费侧转移了。从平台本身的发展角度，我们也很容易想到，搜索逻辑推进的同时，也会是平台对sku的一次检阅和梳理，这对包括供应链在内的整个消费场域而言，在推进体系化和规则化发展上，其实是有很大实际意义的。03低价和低质，是对下沉市场最大的误读在淘特出现之前，“性价比”的概念总是被人误读，消费者觉得“买的没有卖的精、便宜无好货”，高性价比商品意味着低价，而低价必然是以牺牲质量为前提。这种认知的存在，有一部分历史原因，比如在传统的分销模式中，产品要先经过产地采购商形成聚集，再经过多层批发商周转，到达超市等终端经销商的中间成本居高不下，导致下沉市场大部分的产品低价必然低质。回到淘特这件事上，平台在一开始聚焦工厂和田地，直供给价格敏感型的消费者，它的价值主张很清楚：给下沉消费者提供高性价比商品。这一过程也在为下沉市场祛魅。随着理性消费趋势渐长，事实和数据证明了，主打性价比的淘特逐渐成为消费者的核心选择，据最新财报显示，淘工厂直营大店覆盖全国，1万多家优选的源头工厂为3亿多消费者服务，M2C商品产生的支付GMV同比增长超过40%。例如在吃穿用刚需品上，5L美的家用电压力锅价格低到208元，淘特从品牌好货和生鲜农货中选品，满足了消费者低价好货的需求。事实说明，最终影响销量的并不是价格，而是产品的性价比以及最终的服务质量。在打破消费者对下沉市场偏见的同时，淘特也给中小厂商进行赋能，一家日用品公司从去年入驻淘特以来，从月销售额500元，到现在最畅销的爆炸盐月销10万单，老板为今年的淘工厂双11定了个小目标：订单量是去年的翻10倍。这时我们回想一开始讨论的话题，会发现，平台、商家和用户的博弈关系并非无解。今年双11的“比价王者”就是最好的例子，在打造真正高性价比商品的过程，淘特能与消费者实现双向奔赴，归根结底是回归到了商业本质上来解决问题。本文系新眸原创，申请转载授权、商务合作请联系小新微信：lingshixiaoxin，添加好友请备注公司和职位。—

顾煜编辑｜桑明强随着亚马逊Prime

作者｜文馨童编辑｜桑明强在去年末的一次节目中，面对主持人“如果再推不出一款爆品，会不会触到成长的天花板”的提问，唐彬森的回答显得模棱两可:“我从来不去想成长天花板的事，就像打一场比赛，你只去关注比分，不关心自己的动作，这是没用的。”不去想天花板，但元气森林的失速早已成为事实：产品先发优势不再，创新势能消退，在巨头围剿、爆品难续、出海不畅等情况下，年化200%-309%的高增长时代成为过去式。据公开数据显示，2019年之前元气森林的在气泡水市场上的占有率高达85%，但到了2021年下半年，元气森林市场占有率最多只能达到50%。为了打赢在水饮料市场的这场比赛，元气森林做出的第一个动作是回归传统。年初，唐彬森主动将销售额同期增长率降至36.9%，以期用一套慢动作优化产能和产品品质，打动用户，获得增长，完成天花板的突围。但就传统零售最为看中的建厂、渠道力、供货商和供应链体系来说，成立6年的元气森林和早已入局的两乐一农相比仍有不小差距。截至2021年一季度，元气森林线下终端（包括门店、冷柜、货架等）数量突破100万个，但与国内其他传统消费企业的终端数量相比还有5-6倍的差距，要在这个马太效应极强且高度集中的瓶装水市场上，短时间内要完成向传统零售公司的转型，并不现实。为应对爆款气泡水市场份额不断下跌，元气森林打出了第二个动作——不断开拓新品类，以期获得第二增长曲线，但小众且稳固的消费者群体并不多，很难再走无糖气泡水的老路，在竞争激烈的瓶装水“小”行业里暂时获得利基市场。据晚点LatePost报道，元气森林

作者｜顾煜编辑｜桑明强今年，Netflix的CFO

作者｜鹿尧编辑｜桑明强Airtable是一家神奇的公司，它身上有太多Excel的影子，却成为无数人口中的颠覆者。回顾这些年电子表格的发展，以Notion、Coda、Seatable、飞书多维表格、谷歌Tables为代表的诸多玩家，他们所遵守的产品法则，也绕不开Airtable。即便Airtable一直强调自己的数据库属性，能把表格中所有数据连接到一个复杂的网络中，在后台创建一个关系数据库。但本质上，正如它的名字，Airtable仍是个云表格，它把Excel

作者｜桑明强不管你愿不愿意接受这个事实，现在的确是直播电商的最好时代。而且，终有一天或者说在不远的将来，直播电商会成为和平台型电商并驾齐驱的存在。这背后的核心逻辑在于——相比于网购1.0时代，以抖音为代表的新势力正在重构电商业态，包括我们最熟悉的人、货、场，在很大程度上被放大了细节：不再是冷冰冰的图文介绍，用户被兴趣连接到某个主播，商品的核心卖点在互动中得以清晰传递。后来的结果也证明，这种依靠兴趣连接的近场电商的成交转化率，要远比“逛式”来得更高，而且，随着这种业态的良性发展，门槛问题得到进一步解决，人们对电商业态的理解也会来到一个新的高度。为什么这么说？新眸这篇文章好好来聊一聊。01流量问题也有可能是工具问题一切都要从一个工具开始谈起。字节跳动旗下有个云服务平台叫火山引擎，它的定位是把字节跳动快速发展过程中积累的增长方法、技术能力和应用工具开放给外部企业，帮助企业在数字化升级中实现持续增长。通俗点讲，你可以把火山引擎理解成一个提供数字工具和服务的平台，如果你是一个抖音商家，它的作用就是能帮助你实现更科学的经营。今年春节期间，火山引擎上线了一款名为“智能创意”的产品，它是面向抖音商家推出的解决方案，火山引擎内部把它定位为直播视频智能剪辑发布工具，主要有4个功能模块：直播间实时智能剪辑、灵活发布、数据看板以及多账号管理。以智能剪辑为例，它能将直播实时流或者录屏文件，通过AI自动剪辑成多个15秒以内的短视频，而且能自动添加字幕。最特别的点是，它不是粗糙的截取片段，而是基于火山引擎的AI训练模型，精准分析主播的讲述内容，自动定位然后提取每个SKU的高光片段。听着是不是很神奇，但这还不是它最神奇的地方，在跟火山引擎童鞋交流的时候，他们给了我一组数据：视频播放量+171%、直播间入口点击率+36%、视频剪辑效率+10倍。这是智能创意产品在多个抖音品牌店铺实践的加权平均结果，也就是说，这个工具不仅提高了视频剪辑效率，而且还解决了商家最为头疼的流量问题。一般来说，拿以往的平台电商举例，随着越来越多的商家入驻，流量往往就变成了商家的卡脖子问题，因为有流量才有概率形成转化。对于这种情况，大家很常见的做法是，花钱买流量，比如淘系的直通车，或者商家侧Rank排名机制，这也是电商平台的盈利方式。不过，到了以抖音为代表的兴趣电商这里，事情就发生了一些变化。要知道，兴趣电商最核心的东西是内容，只要你内容够好，总能吸引一批属于你的用户。但问题是，人的精力总是有限的，对于一个新人小白来说，并不是说他们不想参与其中，挡住他们的往往是最基础的门槛问题：包括剪辑和账号运营。这也是智能创意产品想解决的问题，因为不光光是新人小白，这几乎是所有抖音商家或者KOL都会遇到的问题，拿抖音来说，很多中、大型商家都有自己的视频剪辑团队和账号运营人员。这些都是很现实的问题，因为对于想要赶上抖音电商这趟列车的人来说，很多都是普通人，他们最关心的首先是上手难度和成本问题，其次才是往更专业靠拢。但反过来想，智能创意工具的推出其实也是一个信号，意味着这个市场已经得到大众认可，兴趣电商正在往更成熟的体系中走去。02工具逻辑的背后其实是效率冲刺直播电商最特别的地方，在于如果主播专业素养过硬，对商品的卖点足够了解，商品本身也能成为内容来源。这种业态的底层逻辑差异就决定了“仅仅靠买广告，是解决不了问题的”，所以这也解释了为什么有的店家在其他平台做得不错，但到了抖音却不知道怎么做了。因为以往的电商平台，不用直接面对用户，主要是以“图文+评论”为核心，但在以兴趣为主导的直播电商体系下，这笔生意就变成了商家、用户互动下的产物，我们经常能在抖音上看到一些主播凭着口才和专业度卖出不少货，并且生意越做越大。以“疯狂小杨哥”为例，他已经成为现象级的大主播，在一次直播中，他曾谈到，“现在他们运营着好几千个账号。”可见，随着主播IP越来越大，多账号运营的难度也会指数级增加，一个小小的屏幕背后，可能是几十、甚至几百人的团队。要知道，抖音的生态体系十分庞大，不同营销量级、属性和目标开设的账号矩阵也不尽相同，所以，选择开通多账号扩大影响力，增加营收也是比较常见的做法。这也是智能创意的产品切入点。在“智能创意2.0版本”中，智能创意还推出了灵活便捷的发布功能，涵盖多账号和单账号发布模式，支持商家在指定实践的发布、修改和查询需求。你是不是觉得有点像公众号后台编辑器，但事实上，如果你把智能创意的4大功能串联起来看，你会发现，它真正指向的其实是品牌商家的经营效率问题，很像企业服务领域的工具逻辑。这个其实很好理解，拿SCRM和CRM来说，SRCM之所以能独立成一个细分赛道，在于它把私域里“人、货、场”的链路大大缩短了。同理，智能创意也是相同的逻辑，它把主流的PLG和SLG模式充分结合，既解决了品牌商家在日常会遇到的问题，也增加了获客路径。比如智能剪辑场景里，一般的运营人员其实很难抓住某场直播的重点，往往需要一段时间的培训，这也是智能创意的智能之处，通过算法、标签体系，把某个商品的卖点转化成多维标签，以此为线索去进行智能剪辑，在最短的时间内，就能获得丰富的素材库，便于之后的二次传播。“1个人+1部手机+智能创意”，就能成为一个抖音主播。放在以前，这是很难想象的，而现如今，已经成了现实。而且，据新眸了解到，智能创意的定价并不贵，延续了当下主流的SaaS模式，分为个人版、专业版和旗舰版，个人版的1年费用，仅相当于1个运营人员的1个月工资。03难，但不代表没有机会我们身处在一个日新月异的时代，比起毫无意义的焦虑，拥抱变化总不见得是一件坏事。直播电商刚刚兴起的时侯，多数人还在纠结真伪风口时，聪明的人已经躬身入局了，现如今，以抖音为代表的兴趣电商，已经有了相当成熟的业态体系，看似越来越卷的直播业态，其实也藏着不少机会，而且，按照数字经济的逻辑，这波浪潮很有可能让会用数字工具的人受益，原因很简单：成本更低、效率更高、路径更短。我们必须承认，现在技术的发展，已经远超我们想象。拿AIGC来说，Dall·E官宣没多久后，Meta

作者｜鹿尧当企业把数字化转型提上日程时，最先意识到的往往是战略需求，而不是业务要求。随着转型由浅入深，速度和质量决定了生死，这时候才发现现有的开发工具与开发方式，管理水平及人才配备，其实很难胜任新的生产需求。之前有数据统计，从转型成功率上看，信息化程度较高的行业小于26％，而传统行业只在4％~11%区间。为了解决这个问题，行业里常规的逻辑，企业如果要真的跨越周期，必须先使用合适的新工具，无论是云计算、Serverless、各种Xaas，目的都是为了理想化的降本增效，低代码也是同样的道理。Gartner认为，未来企业间互动、需要更多的设备接入，业务会更加分散，专业开发者的数量并不足以满足企业IT需求。供需矛盾间，可视化+拖拉拽的低代码平台能让所谓的平民开发者，即普通的业务人员也能进行应用搭建，成为平台的最终用户，写更少的代码，花更少的钱，干更多的事，这看起来非常诱人，而且蕴含了巨大的商业前景。2018年是一个有趣的节点，随着OutSystems成为超过10亿美元的新晋独角兽，低代码概念也被大量曝光，国内低代码赛道在近几年也尤为火热。中国低代码行业投融资事件汇总图源前瞻产业研究院之后，从2019年阿里把内部产品宜搭正式对外商用，到两年后发布低代码开发聚合平台“钉钉搭”，腾讯上线微搭，华为有AppCube，百度有爱速搭，大厂之外，传统ISV躬身入局，一大批创业型选手也纷纷涌现。相比国内，国外巨头的布局更早，微软、谷歌、亚马逊都将低代码看作未来，也都拥有自己的低代码平台：PowerApps、Honeycode和Appsheet。理想的状态是，低代码能将所有与应用开发相关的活动，都收敛到同一个平台，从而产生更多方面的聚合效应与规模收益，但事实的发展却并不顺利。站在2022年这个节点上会发现，同为企业服务里的细分赛道，虽然近年来跑出不少低代码玩家，但既没有产生像erp里的用友、金蝶，更遑论crm领域的salesforce以及协同办公里的zoom。反而传出的更多是被收购的消息，比如西门子收购Mendix和TimeSeries、Magic收购PowPow、字节收购黑帕云。考古微软2005年开始投入的webform，InfoPath等工具，也早被时代淘汰，现在一些寄生大厂生态的明星厂商，名声并没有如雷贯耳。愿景是美好的，不过现实中类似“低代码是不是伪需求、是否能真的商业化”的质疑声也一直不断，尽管理论上降低了开发门槛，但怎样让客户真正用起来，低代码还是难以实现纯粹的产品化推动。平台如果预设是代码小白，牺牲上限换短期效率，不仅会限制平台成长，是否真的增效也不一定；如果提供给专业开发者，作用又难免鸡肋，更不必说昂贵的变革成本。为什么低代码里至今没有keyman，归根结底，这并不仅是战略层面拍脑袋能解决的问题，除了开发阶段，还要考虑产品的全生命周期，如果将价值认定框在降本增效的标准里，其实不太符合现实商业原则；数字化转型的过程中，风很大，具体到产品、市场、业务、用户、特定的应用场景，有太多的细节需要重新考虑。01厂商看技术，甲方看业务模块化、可视化的编程方法由来已久。20多年前，微软的Visual

全球主要VR头显出货量分布图源IDC、VR陀螺、国联证券如果你对手机行业很熟悉的话，想必对上面这幅图并不陌生，甚至有点熟悉，自乔布斯亲手缔造了iphone

作者｜桑明强最近跟朋友聊数字经济时，无论对方身份是技术、产品还是市场，他们普遍关心的一个问题是：数字化的终局究竟是什么？对于这个问题，每个人或多或少都有着自己的看法，如果回答的人是一名产品经理，他的关注点往往会放在“怎么打造一个终极产品，能满足大多数人的需求”，但如果他的身份是售前经理，答案可能又变成了“怎么把某个产品卖给更多的企业，形成规模化”。这的确是一个很难回答的问题，即便放在当下语境里，从亚马逊掀起了全球范围内的云计算革命开始算起，到现在线上协同办公、远程视频会议成为常态，数字化给社会带来的影响是方方面面，但有一点大家是有共识的：即便数字经济如火如荼，但很多场景应用仍然相对粗糙。究其原因，过去数字化只是解决了在线化的问题，却没能真正做到连接和打通。最典型的例子，如果你身在一家大企业，特别是工业制造这类流程繁琐、但却环环相扣的传统公司里，即便是一名普通的技术工人，你每天要面对的可能是好几个、甚至十几个不同样的数字系统，有的老板转型心切甚至还会随时拍砖多买几个看似有用的数字工具，但现实情况是，“老人不愿意用，新人不会用”，很多一号位的数字愿景也就此落空。数字化这些年，这个症结一直没有得到很好的解决，人们更愿意把精力放在比较新奇的事情上，直到我在昨天的秋季钉峰会上，从钉钉演讲中偶然听到一则小故事：现在钉钉的众多大客户案例中，有一个比较特殊的元素——群聊机器人，起初他们也没想到，就这么一个寻常的功能，会成为几乎所有大客户的共通选择，以聊天为界面的机器人，连接起各类复杂的业务系统。要知道，聊天机器人并不新鲜，好几年前社交软件上就已经出现了，但既能把聊天机器人和数字化结合起来，还能把像生产、零售这样的大系统连起来的，钉钉是头一个。想搞懂这件事，我们需要逆向思维，钉钉做的其实就是让用户体验变得更简单，不管后端系统多复杂，通过机器人+群聊，钉钉和传统软件做起了融合，把群和聊天作为最大的界面，也让更多员工能参与进来，把原本少数人用的工具，变成了大家都能上手的东西。会上，钉钉总裁叶军（花名：不穷）对此还作了进一步的阐述。按照他的逻辑，比起传统意义上的降本增效，人们应该更加关注“数字韧性”，不只是老板，数字化应该和每个人都息息相关，它是企业抗风险、抗打击的能力体现，也是企业拥抱变化必须具备的基因。用一线业务人员的话说就是“聊着天就能把事情办了。”很长一段时间里，我们都想当然地把数字化当成一件高大上的事，但事实上，这是极其不准确的，中国的数字化不比国外，更接地气，不同企业有着错综复杂的生产资料和生产关系，照搬照抄硅谷可能会短暂性赢得一级市场关注，但验证数字化最终成功与否的投票权，也握在每一位一线员工手里。这也是今天这篇文章想跟大家聊清楚的一个核心问题：如何理性地看待数字化终局这件事？01群聊、机器人火了的背后熟悉钉钉的人会发现，和往年相比，今年的秋季钉峰会有些不同，除了发布了一些创新举措，叶军把主要精力花在大客户案例分享上。其中，上海三菱电梯的案例比较典型，它是行业的old

作者：鹿尧“外公院子里有一株葡萄蔓和一棵樱桃树，外婆说他们的年纪跟我一样大，在我七八岁时已经在院子中占据很大面积了......”两个月前，没有精美的特效和剧本，一篇近千字记录童年往事的文案、搭配两张不加修饰的葡萄图片，在抖音上火了起来，发布不久便收获了近200万的点赞，十多万的留言中不乏有人称“引起共鸣了”、“平淡的文字更能打动人心。”事情很微小，却引发了传播的蝴蝶效应，但这其实是一个比较反共识的现象，因为过去我们觉得，在快节奏的时代，越来越多极具视觉冲击和话题躁点的内容，夹杂着更多元的信息诉求，一定程度上改变了人们的触媒习惯，甚至认为，很少会有人再愿意沉静下去体会较为古早的图文创作形式。上线6年的抖音，让“全民创作”成为一股热潮，但事情发展也出现了一些新的变化，自网络上掀起了一阵以图文为主要形式的回忆和抒情后，一些抖音图文创作者意识到，图文的需求和传播能力不应被低估，生活攻略、测评类对信息密度要求更高、创作门槛更低的内容，也能和用户形成有效连接。于是，图文这种体裁被重新发掘出来。草蛇灰线，如果留心的人会发现，其实在去年年底，抖音便释放了建设图文的信号：从上线图文功能，推出“图文来了”主题活动；到陆续发布不同话题的伙伴计划，平台还会给予流量奖励和官方指导。以#抖音图文来了

作者｜鹿尧编辑｜桑明强2020年4月，很多出海玩家正陷于业务泥潭，但Shein却爆单了，近2000名员工连续工作多日，服务器甚至一度崩溃，也是那一年，E轮融资后的Shein估值超过了150亿美元，在给全球快时尚行业带来焦虑的同时，大家也意识到了国内供应链出海其实是门不错的生意。这让一度处于风口边缘的出海，陡然成了一门显学。毕竟，全球3家千亿美元估值的独角兽，除了SpaceX，TikTok和Shein都是中国的企业。世界的另一端，东南亚出海淘金热，让Shopee成了新晋黑马，在李小东最近两年出席的活动里，很多人想尽办法挤进去只为了从只言片语中获取信息，以判断他下一步的扩张计划。结合

作者｜鹿尧编辑｜桑明强你肯定见过这样的场景：正值用餐高峰，一家生意不错的餐馆挤满了人，烟火喧嚣间，除了等位用餐的客人，还有不少拿着手机焦急等待出餐的外卖骑手。外卖平台一项面向6万名骑手的调查显示，在配送过程的各种意外情况中，9成受访骑手提到“等出餐时间过长”，提及率位列第一，另有7成骑手认为过半的超时订单与等餐有关。过去我们常常认为，骑手被迫在路上抢时间，是因为平台给的时间太少。然而，在外卖服务链条上，平台要考虑的不只有骑手，还有商家和用户，这三方既有利益交集又有利益博弈的微妙关系，决定了保障三者体验几乎是一个“不可能三角”。关于这一点，从出餐这一场景就可以管中窥豹：要想缩短骑手的等餐时间，让外卖尽快送到用户手中，就要让商家加快出餐，但这也会相应加大店员压力，同时餐品质量也有可能下降。更何况，外卖订单从分配到送达，除了出餐问题，每个环节都可能发生不同的突发状况：骑手找不到餐厅、用户不接电话、保安不让进小区、用户要求骑手顺便带东西……其中每个状况都至少涉及两个相关方。在互联网行业，平台生态治理是最艰深的课题之一，围绕平衡各方利益这一目标，很多平台设计了一系列复杂的运营模式和管理规则。在处理短期、局部的问题时，这些模式和规则大多数都是有效的，但随着时间推移和相关方的增多，利益势必要进入再分配、再平衡的过程。这意味着平台治理没有一劳永逸的法门，只能在不断探索中实现动态平衡。维持一个让用户、商家、骑手都满意的平台生态，就像在进行一场“抛三球”杂技，如何使这一高难度动作成为可能，是这篇文章想要探讨的问题。01不用加快出餐就可以缓解等餐焦虑，这种办法存在吗？一份外卖要用多久做出来？关于这个问题，用户可能不太在意，但对骑手而言，这却是配送过程中至关重要的环节。事实上，出餐速度也关乎我们是否能准时收到外卖。“前天一个订单，到手半个小时，但等了20分钟才做好，当时手里还有别的订单，这一单拖延了，后面连续几单时间也会变得特别紧张。”在美团外卖的骑手恳谈会上，谈及出餐环节时，一个骑手打开了话匣子。另一位骑手说，他在晚高峰时间接了一家韩国料理的单子，等了10分钟后才被告知食材不够了，最终选择将订单转出去后，剩下的订单也已经超时许久。为什么骑手那么在意出餐时间？整体而言，一张外卖订单的履约时长，由商家备餐时长+骑手配送时长构成。恶劣天气、交通管制会影响骑手的配送时长，但这种影响对所有骑手都是一样的，也比较容易向用户解释。对骑手来说，更不可控、且难以和用户解释的情况，是商家出餐用时的各种不确定性。造成出餐不确定性的典型场景有以下几种：1、用餐高峰，商家要同时兼顾堂食和外卖2、对顾客不常点的菜品，商家一般不会提前备货，做起来就会比较慢3、商家人手不足，菜品做好了，但没有人打包给骑手很多商家都想尽办法提高出餐速度，比如增设后厨人手、简化烹饪流程、在高峰期只上架出餐速度快的菜品等等。但是，高峰期堂食和外卖“撞车”始终是餐饮行业的固有难题，每种菜品也有对应的合理烹饪时间，再者，我们也不能要求所有餐厅都投入同等的资源去提升出餐速度。出餐的问题似乎到这里就讨论结束了，然而，作为整个外卖服务链条的一个环节，出餐除了是一个做菜速度快慢的问题，还是一个关乎商家、骑手、用户三方的体验问题。正如文章开头提到的，平台要解决出餐问题，肯定也要考虑商家的感受，不能要求商家无限提升出餐速度。换言之，应该要有这么一种解决方案，菜没有做得更快，但是至少三方都不会因为出餐而焦虑了。在美团外卖看来，这个方案的关键，在于商家、骑手和用户之间的信息互联互通。对于骑手，比起商家出餐慢，他们更介意的是不知道商家什么时候能出餐，从而无法妥善规划接下来的取餐路线，导致后续订单超时。对用户来说，大多数人在知道商家因为繁忙而来不及出餐时，都会表示理解，但还是希望能有一个准确的送达时间预期。因此，美团外卖尝试引导商家及时上报出餐，让骑手和用户都能清楚知道餐品的状态，使骑手到店就能取餐、用户等餐心里有数，商家也能因此避免承受过高的出餐压力。在具体措施上，平台主要通过向商家发放智能硬件和推出奖励措施来引导商家上报出餐。在汇总商家的出餐数据后，平台会根据商家的历史出餐习惯和当前繁忙程度，给骑手推荐“建议到店时间”，方便提前规划路线，避免过早到店。在用户的界面上，现在也已经能看到“商家已接单”和“商家已出餐”两种状态。目前，在美团外卖重点运营商家的订单中，骑手每单等餐时长同比下降18%，等餐时间超过10分钟的极端情况占比同比下降27%，用户关于商家出餐问题的客诉率也较去年同期下降38%。在不改变商家出餐习惯的前提下，信息透明缓解了出餐难题。美团外卖的解决方案，也让我们从中看到一种新的平台治理思路：让信息在相关方之间充分流动，增进相互理解和信任，减少因信息不对称造成的误解，让多方利益能在共识下实现平衡。事实上，外卖平台和网约车平台在App内置的聊天工具，也是促进各方充分沟通的渠道。美团外卖针对出餐场景做的优化，其实是把这种沟通进一步机制化、自动化。从美团外卖的尝试也可以看出，良好的平台治理不一定需要大量繁复的规则，毕竟设计再巧妙的规则总会有失效的一天，而一个能够帮助各方信息透明的治理体系，在面对复杂线上线下场景时，无疑是更具生命力的。02让被规则影响的人，参与到规则制定中当我们谈论信息透明时，当然不只是规则应用阶段的透明，更包含平台治理体系核心环节，亦即规则制定环节的信息透明。让被规则影响的人参与到规则制定中，让规则的应用获得充分“授权”，这一直被认为是互联网平台未来的发展方向。牛津大学学者Luciano

作者｜桑明强现在和朋友聊天时，大家总会忍不住提起一个关键词——“卷”，从“二舅治好了我的精神内耗”爆火出圈，到有的大厂人离职做起了freelancer，追寻起自己向往的生活，尽管科技已经如此发达，甚至早已比肩凯恩斯预言的地步——“到20世纪末，高水准的机器自动化大生产可以取代大部分价值不大的工作”，但关于自身价值的问题在过去依然没有得到很好地解决，这种焦虑的情绪在互联网大厂更是被无限放大。人们开始意识到，这种由下而上的焦虑正在吞噬组织的积极性，过去一直以效率、连接著称的互联网也开始反思自身组织结构的健康度。大家似乎都踏入了大组织“陷阱”：人员规模一旦接近于10万人，组织效率变低的问题即“甚嚣尘上”，坊间关于打破这种组织内耗的呼声也越来越高。以我们所熟知的阿里、腾讯为例，眼下都在探索解决这道难题的方法。前者在两年前启动了灵动的、贴合长线的组织制度调整，优化晋升制度的同时，陆续取消了层级显示、转岗限制以及强制的361。阿里内部把这种渐进式的组织变革的关键词归结于简单文化，这是张勇在2021年3月提出的新方略，“先做一些简单决定，让大家感受到我们要改变的决心。”按照他的逻辑，阿里巴巴的组织形态决定了组织变革的特点，并非是大一统、一刀切式的硬着陆。后者在克服组织熵增的做法上，和阿里相比基本大同小异，今年中旬腾讯发布了全员邮件，宣布启动新一轮人才评估优化升级，改革的方向包括将原有的5档绩效考核等级精简为3档，并给予了各业务部门更多的权限，有业内分析师认为，腾讯这次内部调整意在反内卷和反形式主义，是在给员工和管理者同时加压与减压。其实不仅仅国内，近几个月来，国外一些科技巨头也在进行组织变革，包括Meta、特斯拉、Rivian、微软以及亚马逊在内的明星级公司。今年7月，谷歌首席执行官Sundar

作者｜桑明强提起唢呐，很多人第一反应是吴天明的那部《百鸟朝凤》，抛开网上那些是非争议，这是一部难得的好片子，没有宏大的叙事，也没有枝枝蔓蔓，整体基调简单、明快却处处散发着情绪，如果非要用一句话去概括，那就是讲述了唢呐班从兴盛到如今不可避免衰落的故事。电影中焦三爷是镇上有名的唢呐王，但随着时代变迁，唢呐逐渐被年轻人淡忘，路边的唢呐匠甚至只能靠着别人接济过活。这并不是危言耸听，现实要比电影更加艰难一些，根据中国演出协会数据：源于疫情等因素，今年第一季度，全国取消或延期演出的活动近9000场，演出收入较去年同期降低了35%。这无疑让原本就受移风易俗影响的唢呐行业更加雪上加霜，民间有不少唢呐匠被迫转行另谋出路。唢呐世界的另一角，有一些曲艺人还在坚持，不过方式上有所不同，赵燕和刘国庆夫妇便是其中的典型。2020年3月，他们在抖音上发布了自己第一支短视频，两年半时间过去了，现在“赵美丽唢呐”的抖音粉丝超过121万，夫妻俩已经在济宁交了购房首付，刘国庆还买了一辆北京现代牌的汽车。像“赵美丽唢呐”这样的民间曲艺人，在抖音上还有很多，类似“唢呐村的事”、“沛县曹家班唢呐”这些，都是刚运营不久的主播，都有着几十万体量的粉丝，除了直播，这些人平常也会去线下演出，在他们看来，直播间已经成为展示才艺的第二个舞台，只要用心做，也能收获人们的认可。过去人们往往会想当然地认为，一些非物质文化遗产会随着时代发展慢慢消失，原因很简单，这些文化技艺固然珍贵，但不免和当下消费语境相背离，就像唢呐一样，在成为一门艺术之前，首先得是一门谋生的手艺，但到了大众媒介时代，这个难题显然已经有了一些解法。01一个更大的线上舞台“赵美丽唢呐”选择的是一条最朴实的路，有这么多人通过直播看唢呐表演，也让刘国庆夫妻俩感到十分意外。“平日里，直播间也有千元左右的稳定收入，在赵燕生日那天，一场直播3小时下来，打赏累计一万多元。”这样的收入水平，放在以前在红白喜事上是刘国庆不敢想象的。赵燕是祖传的唢呐艺人，从太爷爷那辈起，赵家就在济宁吹唢呐，一次偶然的际遇，赵燕结识了同样在吹唢呐的刘国庆，和赵燕不同，刘国庆在念完初中后，便拜在一位当地有名的唢呐师傅门下，他的目标很清楚，学成了就去吹红白喜事，讨个生计。事实上，民间唢呐匠收入不算高，据刘国庆回忆，“从出师那天起，一开始的收入是一天五六十块，后来慢慢涨到七八十块，再后来涨到一百五。”和赵燕在一起后，夫妻俩生活得还算过得去，后来受移风易俗和殡葬改革的影响，直接打乱了他们的唢呐人生，夫妻俩几乎断了原本还算稳定的收入来源，生意最惨淡的时候，夫妻俩每月大部分时间都呆在家里。一个偶然的机会，刘国庆注册了火山小视频和抖音，一开始他们主要录一些短视频上传，在长期的运营打理下，粉丝也越来越多。后来在刘国庆的鼓励下，夫妻俩决定亲自上场直播，“我们吹得不算顶尖，放在抖音上可能靠前，但不是最好，粉丝一看我们比较实在，是本分的才艺播主，也尊重我们，本质上就是跟大家交朋友。”“赵美丽唢呐”的故事不算精彩，但却很写实，受疫情和移风易俗等因素影响，近年来民乐演奏者线下演出机会明显减少。有数据显示，中国2021年演出市场总体经济规模为335.85亿人民币，比2019年下降了超过40%。演出机会骤减，也同样困扰着来自徐州沛县的唢呐艺人曹嘎。沛县是有名的唢呐之乡，曹嘎家族世代以唢呐为生，几十年来穿梭于各类乡土间婚丧嫁娶演出中，鼎盛时期“一人靠一只唢呐就可以养活全家。”

作者｜鹿尧“现在很多行业的经营模式已经非常成熟，只需要和抖音进行有效的连接，就可以产生很大增量价值。”在9月6日刚刚结束的抖音开放平台开发者大会上，抖音副总裁韩尚佑说了这样一番话，其实有两层意味：1、实体产业的供需两端在原有基础上正延续恢复，变得更加复杂的同时，机会也慢慢出现；2、电商、外卖、文娱、社交类产品,虽然已经能够充分满足消费端需求，但一个产品的承受能力毕竟有限，不适合无休止地添加场景。两者的矛盾一定程度上演变成实体产业数字化转型的掣肘，尤其对于缺乏自主开发能力的中小微商家，这是一个大市场，且需要找到一个合适的“入口”来释放，也需要“有效的链接”，所以这也解释了互联网平台的开放已成趋势。以字节跳动为例，其实早在2017年它就对外开放了自家的推荐算法，之后在B端的业务也由点及面慢慢展开，抖音小程序也已经开通了有一段时间，现在的抖音已经意识到拓扑的重要性，逐渐向商家开放数字化经营的能力，逐渐长成一个集合生活服务、电商、团购的撮合平台，而此前一直低调运行的抖音开放平台，也在近日被正式发布。作为一个DAU早已突破6亿的国民应用，现在的抖音可以理解成一个大的服务生态，从C到B均有场景涉及，并且正朝着新的阶段进发。抖音开放平台负责人常坤在会上指出：“在保障用户体验的前提下，有必要通过开放的形式为行业发展提供另一种可选择的工具，来支撑用户更复杂、更垂直、更个性化的业务诉求。”换句话说，抖音开放平台其实就是解决产品和用户之间，在供需越来越复杂的情况下，顺势而成的产物。这也是我们今天想重点聊的一个话题：抖音开放平台为什么是抖音的一步大棋。不同于过去以规模和效率为主导的扩张思维，靠简单意义上的去中心化，已经没法实现更大的效能提升。当互联网深入融入到现实生产和生活当中的时候，“开放”成了我们绕不开的话题，我们需要重新审视产品自我演化的能力和边界，从新的角度去思考和探讨这场新进化。01对客户是工具，对平台是市场开放这件事，在过去一直有迹可循，之前谷歌创始人拉里和谢尔盖就很欣赏那些进行原创开发，同时会通过一系列API来开放它们数据和工具来鼓励创新的公司，后来谷歌也公布了它的搜索API，允许开发者在其他网站上创建自定义的搜索服务。联系到抖音开放平台这件事，问题来了：为什么会在这个时间节点正式启动？在回答这个问题之前，我们需要认识到，从过去到现在，事物的发展有它的必然性；而从现在倒推回过去、延伸至未来，往往又有它的必要性。抖音现在的大众认知是被过去和未来决定，它不仅是内容生活平台，也是一个商业平台。发展至今，每天超过6亿的用户都会打开抖音刷刷视频，同时这个数字也意味着，单靠内容传播吸引的用户增量，已经接近天花板。实际上，抖音入局基于小程序的开放平台并不算早，对于一家科技公司来说，把技术开放出去是好事，而且，我们都知道字节跳动的基因有硅谷的影子，往往是先在内部把产品打磨好，再提供给外部的客户，得到反馈后进行快速迭代，内外配合下，能更好地服务自己的用户。在众多互联网玩家们寻找新的流量入口时，开放这件事几乎成了行业共识，但人们往往容易忽略字节本身的技术和工具优势，后者在数字化浪潮中，也积累了丰富的增长经验和实践，这其实也是客户真正感兴趣的。抖音作为巨大的流量洼地，发展壮大的过程，不能也不会是局限于短视频和社交的平台，但这些优势可以进行集成复用，直到成为汇集多种不同功能的超级应用。而且很明显，抖音走得这步棋，也是想明白后才决定做的，毕竟做平台，不如做生态，不论是考虑发展还是生存，大多数互联网公司都意识到，未来的发展一定是通过合作才能实现共赢的。如果站在当下的节点观察，从移动数据技术推动数字化平稳发展，到近几年传统实体产业加速转型，企业向数字化、智能化演进的速度变快，工具市场空间已经变得非常大。但现实却并不如人意，麦肯锡曾发布报告显示，企业数字化转型成功率为20％，传统实体产业的成功率更低。张兆涵是抖音开放平台运营的负责人，据他介绍：抖音小程序上线其实有一段时间了，开发者数量和相关指标都有很好的增长，但很多用户反应，他们对于抖音开放平台并没有一个明确而具体的认知。此前的平台大盘数据事实数据，意味着抖音开放平台已经做好了基建，且有能力持续提供稳定的政策和服务，这次正式发布开放平台，一方面是为了满足用户和商家多元的场景需求，另一方面则是为原住民提供更加清晰、具体的经营规则和方案。当然，这也意味着，现在的抖音开放平台已经部署充分，整体要起到的作用是对外连接上下游整合资源、对内开放不同行业场景、提供一系列技术支持和个性化解决方案的作用。从具体能力上看，抖音开放平台通过将视频、直播等场景的深度结合，具有强大的种草和转化能力。而基于自身的技术优势，如个性化推荐，在开发工具、基础能力（例如提供API、服务端、组建模块，支持开发小程序模版），以及生态提供的交易链路服务的行业能力（例如生活服务行业的商品管理、支付交易、资金结算、营销等）上，承载不同用户场景和商家经营诉求的合作空间。如此一来，当商家以抖音为主阵地，不仅能通过视频、直播的方式变现，还能够以小程序为载体，更好地沉淀私域，至于抖音开放平台的定位，就是用来数字化经营的一把称手工具；对于抖音自身而言，在打造商业闭环获得价值的同时，如果过去多靠平台主动引流，现在则盘活了商家客户与平台的多轮驱动，相当于一个正无穷的生态补集，彼时的抖音也将实现真正意义上的市场开放。02从粗放经营，到精细增长半个月前，饿了么平台宣布将基于抖音开放平台上线小程序，前者接入巨大的流量池，后者得以打通外卖链路。用户将获得边刷视频边点餐的新体验，对商家来说也是一次运用短视频进行数字化经营的新风口。结合刚布局本地生活业务时，抖音与大量实体服务商合作，从而迅速开拓市场，对自家平台的能力也进行反哺。这其实是一个很明显的信号：以前平台之间互建壁垒的方式，很难再创造新的增量空间了。不同业态相互开放、协作、互为补位，甚至融合共赢，所以除了一些大的商家和服务商之外，中小型商户的角色将延伸至开发者，意味着生产关系的重新定义。平台开放的目的并不复杂，最直接的就是要做到让人不仅能用，还要好用、有用，而且，我们都十分清楚，精细化和差异化的经营之所以能提升效率，往往离不开清晰具体的经营方案，这也是很多玩家选择抖音开放平台的原因。典型的例子，比如到店团购的代运营商，通过邀请达人探店、发布视频的方式吸引用户消费，但都面临从商品、门店、消费者的整条链路复杂的原生问题，于是像联联周边游、千千惠这样的早期抖音玩家，通过借助开放平台丰富的业务借口和小程序能力，前者月成交GMV突破2亿，后者取得了上架商品超8万，服务商家超过5万，合作达人数量高达500万以上的成绩。再比如，为了解决消费者履约链路长的问题，自营玩家益禾堂接入了抖音开放平台的收银台、核销后分账体系以及统一订单中心，用户通过小程序完成从下单到核销的全闭环，同时也赋予商家进行门店联动、会员精准营销的需求。益禾堂叠加运用抖音小程序和直播能力后，3天订单数破400万、为品牌积累会员超过45万。换句话说，和其他的开放相比，抖音开放平台是指向性更具体的，方法论也是基于实操的，甚至涉及到泛知识行业，比如抖音生态过去孵化出的一些专业内容从业者，其中包括采用开放平台的营销和管理能力的蓝天学校，从今年1月至今取得了不错的战绩，累计直播300+场次，服务抖音学员破11万。众所周知，不同的行业和经营者的需求点都不太一样，有的商家在品牌宣传的时候要有可定制的活动页面，希望搭建完整会员体系、开展多样的营销玩法等。过去这些年，实体产业在数字化经营过程中走过不少弯路，早期靠做App、烧流量的单一模式化、重投入的操作，也被现实证实是行不通的，所以我们需要重视行业、业务、经营者、用户的融合度和适配性。我们注意到，在抖音开放平台提供的基础框架之上，有很多细节设计，比如开发者可以设置“拍抖音”和粉丝群，用户发布相关话题的作品，UGC投稿和商品曝光息息相关，促进商家涨粉和沉淀用户，同时通过自主、达人推荐、平台推荐的方式进行小程序分级挂载，公域与私域结合，最终达到较为平衡的用户体验。平台与商户在供需要求上的复杂度，指向了规模效应和应对市场变化的灵活性之间的矛盾，为了应对这点，常坤举了一个例子：“从行业维度来看，电商行业，我们开放商家自主经营链路；而生活服务行业，开放了代运营服务商经营；从应用场景上看，电商在测试开放会员玩法，但生活服务已交易链路都开放出来了。”场景多元，所以平台需要将开放的数据、内容、功能的颗粒度拆分到最细，通过解耦做好协调分工，满足多元化、多场景的需求，才能达到降本增效。过去我们会认为，小程序更多的是让已有线下服务和线上平台的功能延伸，让已有的服务更好，但在抖音开放平台这里，故事变得有些不同。抖音的“开放”，一方面是平台技术能力的开放，比如算法推荐，这有利于公平；另一方面是对行业场景的开放，这有利于多元。扎根短视频流量池，抖音开放平台的核心特征是可以被“看见”，且具备转化和传播优势。在这样一个交易场，用户浏览内容、交易转化、完成交易，抖音打造的闭环业务，叠加小程序流量变现的解决方案，多样的挂载方式也一定程度上体现了去中心化的特征，这样的低门槛对中小微商家也是友好的。发展可以通过商业模式的升级来实现，用户可以获取更多的信息、商品和服务。当然，这也就意味着，抖音小程序并不像过去所认为的普适性工具，抖音开放平台和小程序的指向更加具体，它是把B端优先，以提升数字经营效率为导向的工具，所以这可能更符合开发者的变现需求。03开放是必经之路移动支付、共享经济、外卖、互联网金融，过去十年，我们的生活发生翻天覆地的变化，不过数字技术的发展大多作用于互联网产业，加上原生数字化平均水平不良，实体产业效率的提升实际有限。据国家市场监督调研报告显示，2021年实体商业关店转让率高达30%，陷入现金流困境60%，陷入经营困境80%。引流难、复购难、营销难成了压在传统实体产业头顶的三座大山。当互联网的互联互通成为共识，所进行的这些动作，包括向更多用户群体开放互联网生态，本质上也是承担了更多的赋能社会作用。对于充当国民经济毛细血管、又囿于困境的中小微企业来说，抖音开放平台提供了行之有效的数字转型工具，反过来也是抖音对线上线下、互联互通的深度挖掘。流量下的场景生意和场景下的流量生意，是两码事，我们总低估前者的可塑性，而高估后者的持续性，其实这也对应了抖音的开放平台业务和短视频业务。近几年，包括零售业在内的实体产业大多面临经营困境，而短视频和直播这种能与用户互动的特殊传播方式，正慢慢促成实体产业的数字化转型，发展至今，抖音开放平台的存在，也意味着正将两种生意充分汇聚融合。在开放这条路上，很多人认为抖音会是一个慢慢摸索的过程，但实际上，它在更有指向性的系列动作，反倒加速了开放的进程。复杂而有序可以视作是抖音进化过程中的注脚，从做大平台，到开放生态，它的角色将不仅是“恰到好处”的连接器，也是一个服务实体产业的工具，这条路，注定充满挑战和机遇。本文系新眸原创，申请转载授权、商务合作请联系小新微信：lingshixiaoxin，添加好友请备注公司和职位。—

作者｜桑明强就像内燃机最终淘汰了马车，亚马逊掀起了全球范围内的云计算革命，“市场不一定总是从简单向复杂演变，而常常会以另外一种方式发生变化。”和中国田径协会副主席，中田体育董事长祝仕兴的深入沟通，很容易让我联想起里查德·鲁特尔特和他那本奇书《好战略，坏战略》中的这句话。因为他的思考，落脚点都集中在如何让更多人注重、热爱体育运动。可能很多人不知道，中田体育隶属于“中国田径协会”，主要负责国内田径及体育相关的产业化开发和运营，比如专业认证培训服务、赛事营销宣传服务、赛事报名服务、国家队体育经纪服务等，它的终极目标是通过数字科技和产业服务培育和赋能体育行业。这其中的挑战和难度并不低，需要谨慎处理好当下与未来、体制与市场的复杂关系，尤其对于祝仕兴来说，他见证了无数运动健儿为国拿下荣誉的同时，也看到了各国对全民健身的重视，始终走在体育产业变革浪潮的最前沿。在他看来，体育的数字化是大势所趋，而且越早越好，但他同时也指出，“国内和国外业态有所不同，关于数字化顶层架构设计，不应过度关注商业层面的降本增效，也不能本末倒置，初心是有一定公益性质的，在数字化工具的帮助下，让体育运动变得更时尚、更便捷，普通老百姓也能非常方便地接触到体育运动，让大家有着实时的参与感，这点十分关键。”其实不止体育产业，今天各行各业的创新基本都是自下而上的，而且最好的思想往往来自于多元化的创造者，如果你想推动去解决一个社会问题或者促进社会议题的进步，你首先应该要做的是找到一个“idea

作者｜叶静编辑｜桑明强从历史的经验看，大多数行业都很难挣脱经济周期的影响，但处在爬坡阶段的宠物行业却像个例外。以美国和日本为例，虽然都曾遭遇不同程度的经济下行，但宠物消费却一直处于逆势增长，而且，宠物食品市场也要明显高于同期的经济总量增长，日本甚至诞生了“猫咪经济学”的相关理论。如今这一幕正在国内重演：受黑天鹅影响，独居人群规模扩大、互联网流量红利的触顶、4亿规模的新中产逐渐成为消费市场的主力军，而他们更在意品质、性价比以及精神消费，以上种种因素促成国内宠物经济热潮的到来。能够抵抗经济周期的宠物赛道，也成了愈发谨慎的投资人眼里用来避险的不二选择。作为行业里需求最大、发展相对成熟且IPO最多的细分，宠物食品成了如今国内难得的朝阳赛道，艾媒咨询统计，2021年宠物食品领域获得融资共17起，其次是宠物用品和医疗领域。养宠需求触动了各路玩家的嗅觉，网易严选则依靠其对宠物消费趋势的犀利眼光，迅速占据一席之地。9月1日，网易严选旗下子品牌网易天成正式上线。据官方介绍，网易天成取自陆游名句“文章本天成，妙手偶得之”，因为品牌坚信“山珍海错本是上天成就，我们只是偶然间取得其精华”。显然，重金押注的宠物赛道，成了严选的又一拐点。如此一来，囿于中低端市场的国产宠粮找到突破口，网易天成是首个主打宠物天然食材的品牌，也意味着，作为新消费的老玩家，网易严选正拿着多年行业积累的筹码，让国产中高端宠粮和久踞市场有着百年历史的国外巨头们，终于走到了同一张牌桌上。01先有“品”，才为“牌”网易严选一直是一个特殊存在。在淘宝、京东大搞C2M传统电商时，网易首创以消费者为中心，直连大牌制造商的ODM模式；在各家平台为争夺流量，互建壁垒时，网易严选又从

作者｜桑明强“数字化这班车，比早晚更重要的是，你为什么而出发，比快慢更重要的是，你要解决什么问题。”未曾想到，2022跨年演讲上罗振宇的这番话一语成谶，几乎成了数字化浪潮下市场的真实写照：客户方拎不清什么是最适合自己的产品，服务方琢磨不透客户的真正痛点在哪里，以至于大量的、不合理的需求端连接着活跃的、低质量的供给端，并且，这种无序性愈演愈烈。最典型的例子就是各式各样的“中台”搅乱着市场，距离枪炮声最近的数字零售赛道尤为突出。这种剧烈的冲击直接体现在零售价值链的变化上，工厂-渠道-用户的线性链条正慢慢被新型网状价值链替代，越来越多的人逐渐意识到：零售数字化虽然是1号位工程，但却和组织架构全员息息相关。比如总部该如何看待自己的角色，是赋能者带头大哥还是发号施令？作为神经中枢，数字操盘团队该如何推进工作？企业面向消费者的关键触点（如导购和小B群体）的积极性，该如何激活并成为企业战略落地的一份子？直营门店的标杆该如何打造，加盟商的利益又该如何兼顾等等。我们需要有一个清醒的认知，早些年的新零售和如今的数字零售已经完全不同，零售升级的本质并非只是简单的扩大切口，或者说是“修正主义”，而是用数字化的工具和手段，用极致的效率实现极致的用户体验，不然企业稍不留神就会陷入“规模不经济”的陷阱：对流量的渴求压倒一切，反倒忽略了真实的用户增长，规模越大，效率越低，数字工具也无法起到“起、承、转、合”的关键作用。这也解释了为什么前几年的数字零售呼声很高、但很多产品无法规模性的落地，因为更多的时候，数字零售服务方更多的是被客户牵着跑，做着高度定制化的事，在跨行业、跨门类的营收压力下，这些大客户的深场景的需求，往往无法解耦集成为一个标准化产品，在这种情况下，更别谈谋得SaaS领域里的“飞轮效应”。零售看似很简单，但其实是个非常有讲究的技术活，而且和其它行业相比，它一直在发生变化，几乎可以用日新月异来形容。微盟集团首席运营官尹世明就曾公开谈过这个问题，“我们碰到新形势，不要按照既有模式往前走，而是要不断蜕变自己，完成自我进化，只有这样才会越来越强。”这并不是危言耸听，甚至已经成为数字零售的“突破口”。关注用户，而不是流量；追求闭环，而不是扩张。站在数字零售、或者说零售数字化转型的分水岭节点，就更要想清楚自己的能力项，我并不认为存在一成不变的方法论和模式，要实现价值而运营，就得有取舍，做到“多一分浪费，少一分不完整”，因为一家真正成熟的公司或者说一套真正成熟的方法论和模式，一定是经过行业兴衰和经济周期的考验，才能真正得到验证，这也是我们这篇文章想认真聊清楚的话题。01做不好KA，就别谈SOP就如前面所谈到的，现在的数字零售就像个大熔炉，很多能力不一的玩家充斥其中，究其原因，很大程度上要归结于“产业和技术成熟度”。那如何判断产业和技术成熟度这件事呢，放眼全球，Google之前也有搜索，但直到Google把搜索和广告完美结合才展现了极强的赚钱能力，相应的，Uber之前也有打车，DoorDash之前也有外卖，但直到手机和支付技术技术成熟，才造就了它们的明星光环。所以想做到真正的数字零售，首先要搞清楚的，是现在的数字零售究竟进展到什么阶段，在这个基础上，再谋求进阶。按照微盟联合CCFA发布的《2022零售连锁品牌数字化运营研究及策略报告》，现在多数零售品牌已经完成1.0阶段的“渠道构建”和“业务数字化”建设，正走向聚焦“数字化业务运营”、“全面提效”的零售数字化2.0阶段。这是一个很明显的信号，以微盟服务过的鄂尔多斯和联想乐呗为例，前者的新零售部门成立于2020年，在团队规模相对精简的情况下，通过高效协同及智慧零售工具快速构建了鄂尔多斯的数字零售体系，这意味这个团队的人个个都是“多面手”，谈到其中的经验，鄂尔多斯“营销爆破手”童余杰跟我分享了一个小故事：“在建立这个团队之后，高层给我们迅速下达的一个方向指标是到全国所有的直营门店去走一遍，去了解不同的终端市场会碰到的、关于新零售的问题。”按照童余杰的话，那一年他和同事把大半个中国都跑了一遍，基本上每个月都有半个月时间在出差，回来后，他们就把收集到的问题进行归纳总结，然后推出后面针对终端的相应培训。鄂尔多斯“培训带教师”谢颖特别认同微盟集团副总裁凌芸的观念，就是做新零售/智慧零售的人，需要他又懂零售，又懂终端，数字零售也好，智慧零售也罢，其本身是零售形态的一种变形，绝非重造，想要它真正在企业中发挥作用，释放能量就需要做到“人+工具”、“线上+线下”的真正融合，这很关键。再观联想乐呗，3年前它就曾跟微盟展开过合作，创立了联想乐呗这样的云店系统，通过这套数字化体系，联想的线下门店被充分激活，实现了1000家门店上云，4万名导购“云复工”。到了今年的联想乐呗3周年庆典上，它将视频号直播作为传播的主阵地，并结合微盟提供的全流程运营服务高效开播，最终取得了不俗战绩，视频号专场直播累计观看人数达到35W+，小程序整体成交额突破3304万，其中，最强单品-拯救者R7000P售出了1550台。联想乐呗“项目管控者”廖睿坦言，“在我们内部来讲，我们的所有门店的经营确实不像前十年那样风风光光，也是时候改掉老旧的思想认知，让组织体系拥抱新的数字工具，因为这是寻找业务增量的一个有力抓手。”抛开具体的细节，其实无论是鄂尔多斯，还是联想乐呗，虽然各自的需求有所差异，但这些新样本都有一个共同特征：这些转变都是以人为重心，从流量思维转变成用数据驱动用户全生命周期的价值延伸。而且，某种程度上来说，鄂尔多斯和联想乐呗的样本也给了数字零售玩家一些启示：囿于数字产业成熟度的原因，我们把数字零售这件事想得太简单了，一方面是我在前文所提到的，数字零售成功绝非服务提供方一个人的事，需要形成多方合力；另一方面，玩家想要形成规模效应，则必须在大量的KA实践中，把经验抽丝剥茧，找到共性的部分，进而SOP化。但现实情况是，一直以来，因为很多传统软件公司也在蚕食数字零售的份额，但这些公司并不懂什么是真正的数字零售，导致数字零售变得口碑分化，再联系到海外SLG、PLG的出圈对中国玩家的影响，不少玩家局限在粗糙地模仿对标，导致这笔生意从卖方市场变成买方市场。中国数字零售领域其实和国外有个明显的差异，认知观念和市场环境大相径庭，明显的例子就是如果你服务不好KA，就别谈SOP，因为这些大客户往往走在时代前沿，也是最需要数字工具和有实力进行转型升级的优质触点，随着产业和技术成熟度曲线慢慢融合，势必会淘汰一批能力不济的玩家，换句话说，检验一家企业服务公司含金量的第一个前提就是：你得活着，并且懂大客户，然后才能把这些经验进行复制。02只有穿透场景，才能做出好产品那么，究竟什么才是数字零售的好产品呢？或者说，好的产品应该具备什么样的特征呢？关于这个问题，我想很多人的答案都是“扎根场景的产品才是好产品”。这句话本身并没有错，但多数玩家只是把它停留在口头上，并未付诸实践，就如鄂尔多斯的新零售人员，他们也是亲自下场调研全国范围的门店，也才真正撬开数字零售的切口。这也是横亘在数字零售的一个老大难的问题，降本也好，增效也罢，零售数字化的目的是提升组织效率，在现阶段，要想找到这个问题的解法，首先要解决三个问题：一是高度定制化的成本过高，采购方对它的ROE存疑；二是一家大型零售企业往往有多套数字化工具，模块阻隔的情况下耦合性太差，导致整体效率不高；三是很多数字化解决方案提供方体量小、能力偏弱，缺乏足够的订单支撑和验证环境。三个问题互为因果，要想打破这种“互相纠缠的循环”，并不是件容易的事。但这其实也是场上玩家的机会所在，这是定义一个新业务时非常需要考虑的问题，没有永恒的最优解，只有定义的越具体，业务落地也就越顺畅，不然客户画像都不清楚，何谈帮助客户解决问题。所以类似微盟这样的玩家能在数字零售越做越深、越做越香，服务了千余家包括蒙牛、统一企业、立邦等众多知名零售企业，以及复星集团、联想集团、鄂尔多斯集团等这类集团型企业，甚至有的企业还在长期合作，原因绝非我们表面上看到的财报数字或者活动案例那么简单，任何长期性的东西，一定涉及到生产力的创造，回到商业的基本原理，就离不开对原有生产关系的优化。拆解微盟赋能商户的大逻辑，是从全链路、全渠道、全流域三个方面，分别对应着打破投放和交易的边界、跨平台整合下的流量多元化以及用户连接的公私域合营。到了今年，微盟的做法更进一步，把小切口慢慢放大，从6个方面布局全链路发展：一是私域人才培养计划；二是麒麟系统提升运营效能；三是建立标准流程以实现规模化复制；四是继续深化TSO战略和行业实践；五是升级全域增长模型；六是推动私域服务阵地场景扩圈。比如616微盟零售购物节，今年是第三届，主要聚焦企业数字零售转型的中坚力量-数字零售操盘团队的孵化培养。项目管控者、营销爆破手、培训带教师，这是实打实影响企业数字零售经营效率提升的三个关键角色，微盟通过培训指导、实战演练、专家点评、舞台展现等帮助企业实现团队数字化能力升迁，最终驱动业绩的实效增长，在多个数字化新样本接连诞生的同时，这个活动俨然已经变成数字零售领域的一个风向标。关于零售数字化这件事，根本没有什么速胜的方法论，也急不来。某种程度上，这是微盟这样的玩家为什么能穿透场景的真正奥义，如果说微盟过去的做法，是为客户提供一个能用的数字化工具，那么现在微盟正在做的，就是穿透客户的需求场景，让这个工具变得更加好用，这个很关键，也很重要。03小结在被撕裂、被重构的地方，就会有新的机会。2020年，危机带来机遇；2021年，机遇推动突破；2022年，私域新生，和过去相比，这几年的数字零售虽然在声量上不如此前，但从落地角度来看，却是一件好事，对于这个领域的玩家来说：铭记初心很重要，在奔跑的路上，也要想想当初为什么而出发。这个市场一直在变，各类需求在增加，但数字化的本质没变，要利用数字工具和手段，让业务和组织更轻盈。我们必须明白，合适的生产关系会激发和创造生产力，反过来再好的战略途径、业务策略、竞争打法，最终如果要解耦、重构的生产关系不对，基本上也就是空中楼阁和无限内耗，变成一号位天天喊着大家要协同。与其说微盟这样的玩家是数字零售领域的一个好的标的，我更倾向于把它视为中国玩家在探索数字经济和帮助传统企业数字化转型的一个好的样本，国内的环境和土壤和国外并不相同，客户的需求也有所差异，想走下去，走得更远，我们必须得摸着石头过河，也要有信心，趟出属于自己的一条路。本文系新眸原创，申请转载授权、商务合作请联系小新微信：lingshixiaoxin，添加好友请备注公司和职位。—

作者|兰滨胜编辑|桑明强关于盒马这家公司，我们在过去其实已经研究过很多次，就像逛海澜之家一样，每次都会有新的感觉。在盒马创立前，侯毅和张勇曾暗地里达成过一个共识：未来生鲜行业一定会出现大型的独角兽企业。但随着社团团购“老三团”同程生活、食享会和十荟团悄然倒下，首创前置仓模式的每日优鲜也于近日出局，生鲜零售似乎成了疑难杂症聚集地——方法论越讲越玄幻，该不行的业务还是不行。自2016年在上海金桥开启第一家门店，盒马距今为止已经走过了整整6年。起初的盒马，大店局限在一线城市核心商圈，逐渐向二三线城市慢慢延展：包括但不局限于盒马Mini生鲜小店、前置仓模式的盒马小站、餐饮小业态盒马F2以及盒马菜市等。到了2019年，盒马X会员店、购物中心形式的盒马里、早餐店形式的pick'n

作者｜叶静编辑｜桑明强元宇宙让沉寂多年的VR赛道又热闹了起来。自去年元宇宙概念爆发，结合IDC数据，同年全球VR硬件出货量突破千万拐点，并预计今年将达到2000万台。硬件决定人机交互的逻辑，就像PC之于互联网、智能手机之于移动互联网时代，虚拟场景也需要一个入口，显然，VR赛道正驶入一个加速预热的阶段。以国内老玩家创维VR为例，作为最早采用Pancake光学方案且实现全球多个国家量产销售的企业，从2015年入局专注打造B端产品，到2020年量产Pancake光学VR分体式眼镜S6、S6

作者｜桑明强你每天都会打开这款软件，但你未必懂这家公司，它就是支付宝。成立于2004年的支付宝，原本只是淘宝网内部孵化、用来满足用户线上交易支付的内部工具，2007年正式独立出去后，成为真正意义上的第三方支付平台，囿于其强大的支付标签，在很长一段时间里，支付宝一度被外界认为只是“一家支付公司”。事实上，这并不准确。这种认知和“腾讯是一家游戏公司”以及“亚马逊是一家电商公司”犯了一个相同的错误：以过去的生产关系和生产资料裁定现在的业务组织架构。很多人不知道，支付宝一直有条鲜为人所注意的“暗线”业务，就是互联网板块，它跟支付板块分属于两个不同的主体公司。从2008年接入第三方水电煤缴费，到2014年上线“服务窗开放平台”（后更名为“生活号”），再到2018年上线小程序，支付宝逐渐向商家开放数字化经营能力，长成一个生活服务撮合平台。但或许由于共用一个品牌名，这块业务一直是前者光环下的配角，直到最近因支付宝公司治理的密集变动从幕后走向台前。前不久，作为蚂蚁集团旗下的核心品牌，支付宝旗下数字互联及支付科技两家公司先后发生工商变更，共性是公司工商层面一把手均变更为实际业务负责人：支付宝（中国）即支付宝支付板块主体公司董事长由蚂蚁集团董事长兼CEO井贤栋，变更为实际业务掌舵人倪行军，变更后倪行军继续向井贤栋汇报；而支付宝（杭州）即互联网板块板块主体公司，工商变更后则由支付宝App负责人李娟出任总经理。鉴于支付宝近期的密集动作，外界各种猜测有很多，但如果把这些件事串联起来看，会发现背后的信号很集中——子母公司管理层架构的明晰，让支付和互联网“两个支付宝”的业务版图正式浮出水面。而当坐拥10亿用户池的互联网业务开放加速，未来到底怎么衡量支付宝，“两个支付宝”将意味着什么，也愈发值得探讨。01工商变更背后的深意支付宝为什么要在这个节点进行工商变更，把互联网业务从幕后拉到台前？和过去的野蛮生长有所不同，如果要给现在的互联网行业挑个年度关键词，“合规”可能是最贴切的，支付宝也不例外。不过，这里的“合规”并不只是停留在法律层面上的规章制度，还得合乎企业自身发展和市场变化的规律，不能舍本逐末，也不宜妄自菲薄，其实也就是我们常聊的“边界问题”。根据公开的工商信息，“两家支付宝”在架构上并存的局面早已出现。支付板块公司成立于2004年，互联网板块公司成立于2016年。但此前工商层面的负责人更多是蚂蚁集团高管，而非支付宝的业务一线操盘手。明眼人很快能看出来，这其实跟“宫斗剧”无关，而是支付宝要在公司治理的范畴内厘清自身商业和人事架构，给内外部一个清晰的“交代”。尽管支付是支付宝最大的底盘，甚至因为支付长出了整个蚂蚁集团的金融版图，但就支付宝自身的商业模式来看，一家提供支付技术服务的公司，和一家坐拥10亿用户的开放平台（APP）运营主体，商业模式自然难以画等号。不厘清工商架构的后果，就是后者完全被掩盖在支付业务的大旗下。对于支付宝的深度用户来说，现在的支付宝远远不是一个“支付工具”那么简单，你可能不知道，光宠物爱好者就有8500万聚集在支付宝各种宠物服务上，更别提点外卖、叫车和各类政务民生服务。支付业务固然重要，但互联网业务能让支付宝有更大的商业想象空间，如今的架构确权更多地意味是做这件事的Timing到了。草蛇灰线。相对于垂类服务，支付连接面最广的商业场景，这些年支付宝得益于做深支付业务，这让这家公司有了做互联网开放平台的基础条件：1、庞大的用户基数：目前支付宝积累了10亿用户，月活8亿，放眼全球依然是个巨无霸；2、自运营产品体系：商家可以通过支付宝的产品体系和公域流量，开展数字化私域运营，沉淀自己的用户资产，在不久前的生态大会上，这套自运营体系被称为c-care；3、支付宝App它在消费者和商家之间进行服务撮合，用户在App上享受由商家提供的餐饮、零售、出行、便民、娱乐等数字生活服务，并积累了庞大的平台数据，这些可以帮助消费者更好找到服务，商家更快找到目标客户。那么，这块业务现在到底做得怎么样？根据此前的公开数据，去年5月支付宝小程序已经突破300万，有了规模效应。另外，在刚刚结束的“2022支付宝合作伙伴大会”上，支付宝披露了最新的成绩单：过去一年小程序月活提升近3成，其中生活服务类小程序成为主流，平均每天服务近7亿人次，生态内服务商1.1万家。（支付宝C-care的商家数字化自运营模型）但把这类开放板块简单归结为互联网业务，我认为还是略微有点笼统，因为支付宝的互联网业务和常见的互联网业务还是有着明显区隔，它本质上是一种场景化服务，平台得有足够数量的供需方，并且为他们设计出一种合理的连接机制，每一步，都需要深思熟虑。关于这方面，今年的2022支付宝合作伙伴大会上，蚂蚁集团副总裁、支付宝生态发展事业部总经理何勇明对此作了进一步阐述：“流量的背后是数字，但数字背后是活生生的人，数字化是助力于商家服务本身的，核心是关注用户，怎么让商家的用户持续成长。”言下之意，基于服务B端商家这些年积累的经验，现在的支付宝已经深刻意识到把场景连接和服务做深，是一桩长期有价值的生意，因为只有这样，商家才能在支付宝的10亿用户池和8亿月活里碰撞出更大的火花。02开放的支付宝变得越来越有看头支付宝本身就是一个商业平台，支付业务让它在过去十几年和用户建立起了信任连接，所以你会发现，支付宝在产品和功能的原子架构设计上，除了基于阿里业务自有体系，始终围绕用户需求的最大公约数：用户需要什么，就上线什么。比如我们之前提到的水电煤缴费，以及现在人人必备的健康码。这种经典的中心化产品设计逻辑，让支付宝变成了一个天然的公域流量场，不过由于支付宝聚焦于商业和服务的定位，它的流量特性和“吃时长”型App有天然的区别。吃时长型App更侧重于打开频次和停留时长，由内容好坏决定，流量导向是非定向的，由于用户目的更宽泛，最终转化率依靠的时长粘性漏斗足够大。平台变现模式也相对单一，往往通过广告。支付宝的流量属性场景更强一些，指向性也比较高，通俗地讲，所有用户打开支付宝都是有着明确的目的，因此在转化效果上更直接。如果按转化率变现，支付宝的变现空间未必小，因为场景的优势让它在商业模式设计上可塑性更强。虽然眼下“两个支付宝”（支付和互联网业务）在组织和业务架构上已经明确，但相对于支付业务，互联网业务依然还处于探索阶段，所以无论是在业务场景梳理，还是产品功能设计排列上，都还有很长一段路要走。除了开放的模式设计，更关键的问题的开放的力度、决心。开放、开源是互联网精神的本质，往往能为公司打开更大的发展局面。但很多国内外大公司的开放历程中都出现过犹豫和迟疑，因为实行开放战略，也意味着要承担放弃边界感和自留地的风险。一直以来，开放和边界就像一对孪生兄弟，类似当年Salesforce上线Force.com、打出PaaS战略这张牌，以及亚马逊和微软拥抱云战略，成功找到了第二增长曲线，又比如Google，因为对开源精神的发挥，让安卓成为比苹果更加繁荣和多元化的生态。国内互联网的开放更多地停留在口头上，人们很向往开放所带来的结果和好处，但都痛恨开放这个过程，所以更多时候，所谓的开放战略，也只是停留在被集成层面。关于这点支付宝在搞开放的过程也打开过局面，也走过弯路。比如2004年支付宝从淘宝独立出来，由一款内部工具成为第三方支付平台，这种“松绑”是日后支付宝能引领移动支付浪潮的先决条件。而支付宝也曾经因极力扶持阿里系的"口碑"，导致部分生态服务商外流。虽然支付宝在过去十几年已经积累并打通了很多场景，但即便如此，做开放也绝非易事，尤其对于支付宝这种体量的公司来说，开放的尺度、每个功能的重新设计和取舍都十分考验掌舵人的远见和技巧，因为互联网是有惯性依赖的，打破这种依赖就意味着资源的重新分配。回到当下这个节点看，今天的支付宝在开放这件事上，表现得更有诚意。这体现在支付宝逐渐“让”出一系列“C位”，在以更大的格局和力度在做开放：比如现在支付宝App首页从头到脚的公域阵地都向生态商家开放了、而且门槛不高，商家只要有小程序就能有机会出现在支付宝首页。比如我们熟知的五福集卡活动，原本是沿着去中心化逻辑设计出来的平台自有IP，今年初支付宝把五福IP化：让17个行业的1000多个商家成为发福卡的主角。再以支付宝擅长的“公私域联动”流量分发模式为例，目前商家不论大小，只要有小程序都有机会获得支付宝App首页各个公域流量位的曝光。由于主要采取非广告采买的激励模式，开放力度可以说颇为难得。这些信号，意味着支付宝会因为“开放”在互联网业务有着更多的可能性和延展性。蚂蚁集团副总裁、支付宝生态发展事业部总经理何勇明在支付宝合作伙伴大会上表态，“生态好，支付宝才能好”，这其实也是所有双边撮合平台面临的共性本质。03结语流量下的场景生意和场景下的流量生意，本质上是两码事，前者类似于现在支付宝的互联网业务，后者类似于现在大火的短视频生意，我们往往低估了前者的可塑性，而高估了后者的可持续性。所以支付宝这次更大力度的开放，可以视作对场景下的流量生意的深度挖掘，也可以理解成一种对能力外溢的“松绑”，但结果如何，还需要市场和时间去验证。因为产业互联网不比消费互联网，它演进的速度要比我们预期慢得多，正如克莱顿·克里斯坦森在他的奇书《创新者的窘境》曾提到过的一句话：成熟企业所面临的，是未来的不可预见性和向下游市场移动的难度。反观眼下的支付宝，明晰了互联网业务和支付业务两大板块后，正走在向上探索的路上。对于支付宝的人事变动，在大公司治理的层面，每次厘清的背后，都意味着通过让职责、业务边界清晰化，去给背后的业务开路，让它的发展能得到更大的自由度，但这并不意味着支付宝就可以高枕无忧了，因为真正的挑战才刚刚开始。本文系新眸原创，申请转载授权、商务合作请联系小新微信：lingshixiaoxin，添加好友请备注公司和职位。—

作者|兰滨胜编辑|桑明强“没有企业的时代，只有时代的企业。”但时代的车轮碾得太快，被抛弃的恐惧感让互联网巨头们纷纷开始寻找变革锚点，组织架构就是其中一个。长久以来，企业对“组织惯性”这个词望而生畏，柯达、诺基亚等公司殷鉴在前，因为组织惯性的存在，企业在面对重大危机时，往往缺乏应对和变化，进而落入衰落的陷阱。在当下业务增长遭遇瓶颈时，组织惯性被视作原罪拿到台面上反复鞭挞。因此，我们看到，从去年至今，国内互联网大厂们大都开始了一波对于组织架构的密集调整：互联网大厂组织调整大事记图源穆胜咨询字节跳动将业务重新梳理为六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok；腾讯影业主体从PCG转入CDG，组建“在线视频BU”；阿里调整大淘宝架构，在坚持淘宝、天猫双品牌运营的基础上，新设三大中心；快手业务收拢并成立四大事业部......奇怪的是，翻遍全网，关于网易内部组织调整的消息几乎销声匿迹，最新一则消息还是去年网易严选的组织架构调整，但在核心业务上，网易的组织架构呈现稳态。当我们将目光投射到资本市场，今年5月，有相关调研机构发布了一份中国互联网公司市值排行TOP50，网易以683.07亿美元的市值名列第六，比去年同期上升3个位次。尽管进入8月，网易市值跌下600亿美元，也仍然比小米300多亿美元、百度400多亿美元的市值高出一截。这看似反常的现象背后，不免让我们思考一个问题：不迷恋组织变革对网易，为什么也能活得挺好。如果网易的发展路子行得通，组织架构频繁变动的有效性，就要暂时打上一个问号。01什么在驱动变革组织变革的模式通常可以分为“吹号角式”改革和“隐秘式”改革，一般来说前者是“自上而下”，对组织变革的方向往往非常明确，影响深刻而全面；后者属于“自下而上”，变革力度小，周期长，自主性大，方向分散，对组织影响范围较小，这恰恰是网易擅长采用的方式。对网易来说，这种组织变革有独特的驱动因素：赛马的开始与结束。与赛马文化著称的腾讯相比，长期位居移动游戏行业老二的网易，更多显示出的是一种求生欲文化。此前据游联体报道，原网易Zen工作室，去年推出《哈利波特：魔法觉醒》后，晋升为Zen事业部，成为与大话事业部、雷火事业部等平行的一个事业部。网易业务结构图图源华创证劵网易游戏的事业群下是事业部，再往下是工作室，最后是项目组。组成网易游戏的细胞，是一个个名称各异的游戏，谁能在赛马游戏中被市场认可，谁就有向上流动的组织调整机会，会获得更多的资源倾斜。当然，与此相对应的是，某一细分赛道的赛马落下帷幕时，裁撤、舍弃、切割就不可避免地成为高频词。但相对于那些互联网巨头大刀阔斧、动辄颠覆原有架构的组织变革来说，网易这种变动显得雷声小雨点更小。放眼全行业，驱动企业大幅组织变革最常见的一个因素是，原有的组织架构难以支撑老业务在变化的市场环境中安稳度日，也不能为新业务的开拓提供相适应的生产关系土壤。就像学者娄珺在提及字节跳动一改“小前台，大中台”结构，而设立BU制的原因时所说，“这是战略和业务发展到一定阶段的必然。”随着互联网企业发展赛道进入深耕期，粗放增长的路径逐渐失灵，大中台提供的标准化能力输出开始难以匹配个性化的细分市场需求，所以将大中台分拆并前置，建立了匹配BU的小中台。无独有偶，和字节同时跳动在组织变革第一线的腾讯，以6-7年为一个进化周期，拥有着更为清晰的组织跟进业务的路线。2005年，单一的社交平台对腾讯前进步伐的限制日益明显，内部多业务资源抢占严重，从职能制变成BU制；7年后，移动互联网时代轰然而至，开放生态的需求呼唤出了BU制向BG制的进化；又过了6年，长期围绕C端市场搭建的成熟组织，在B端市场开始释放想象力时，再一次选择了跟进。另一方面，今年以来，内外环境的影响下，互联网公司承压巨大，“降本增效”在驱动组织变革中的优先级越来越高。马化腾在此前的腾讯内部会议上提及“腾讯要如何过冬”时谈到，一是把子弹用在关键战役上，二是要强化内部协作。而在过去，众所周知，腾讯还以热衷赛马机制而很少考量人效著名。提高人效离不开办公工具支持，就像芬兰管理学家彭特在《智慧型组织》一书中指出：工具改变了生产关系，而不同的生产关系，缔造了迥异的组织结构。以飞书为例，作为国内协同办公赛道三巨头中的一员，飞书在商业化上动作不断：去年底，飞书成为字节跳动单独的6大板块之一，而后4.0版本中，招聘、绩效、合同等功能也被一并整合到飞书之中，由协同工具成长为企业管理平台。商业化运作需要有人买单，从飞书足以窥见，借助生产力工具撬动组织变革的齿轮，这个思维正逐渐从巨头外溢到中小企业，形成了更大的行业共识。本质上来说，每一次组织变革，都是公司生产关系的大变化。通过生产关系的更新，驱动生产力的释放，以组织创新驱动业务创新，是每家公司梦寐以求的愿景，但不少的企业往往不设前提与条件，也不考虑抗风险能力，组织变革最终沦落为缺乏地基建设的空中楼阁。02组织变革的真伪：从市值开始倒推在Web1.0的门户时代，国内互联网巨头还不是BAT，网易、搜狐和新浪三足鼎立，丁磊、张朝阳和王志东并称“网络三剑客”。时过境迁，新浪在去年完成私有化，从纳斯达克退市，搜狐的市值更是长期停留在10亿美元下，仅从股价上看，网易近600亿美元的市值，已经与前两者有了云泥之别。尽管只能排进如今互联网的第二梯队中，被誉为业内常青树的网易，在“佛系”标签下仍然活得不错。根据去年财报，网易游戏，网易云音乐，网易有道，网易严选和网易传媒所在的创新及其他业务板块分别实现净收入628亿、70亿、54亿、124亿元。其他公司组织变革和成效的关联性，或许可以帮助我们更好地认识组织变革的真伪性。去年，雷军在微博上说到，第二季度小米在全球智能手机的市占率超越了苹果，晋升全球第二。和网易同为行业老二，小米在组织变革上却选择了截然不同的方向。创立于2010年的小米，在2018年才迎来了首次重大的组织结构变革，但在之后明显开始加快变革步伐，至今经历了大大小小十余次组织架构调整：不断横向增加部门的同时，也在个别重要部门实现层级化。不过这并不意味着小米将在组织结构上向华为、阿里一般走向层级分明的垂直与科层化，所有平行部门依旧维持扁平化结构。小米频繁组织架构调整前后对比图但从股价和市值来看，大刀阔斧的改革尚未立竿见影，尤其近一年多来，小米的表现差强人意：堪堪达到3000亿港元的市值，较去年年初破9000亿港元市值大关的历史高点，蒸发逾6000亿港元。除了大环境影响，从小米年报不难看出，华为让出一块高端市场后，雷军去年喊出的那句“小米高端手机正式对标苹果”也并没有取得什么成绩：具体到高端智能手机（零售价3000元人民币或300欧元以上），小米的出货量超过2400万台，但仅占比13%，与一年前华为退出时相差无几，反倒是苹果趁机攫取了更多市场份额。不仅如此，当我们考究国外互联网公司的组织变革状况时，会发现微软、谷歌、IBM等巨头横跨全球市场，传出的组织消息也多是在这个基础上的小修小补。在架构上看IBM，是一个超级复杂的三维矩阵组织（产品、客户、区域），但在运营中，IBM是一个项目型组织，最高峰时，IBM内部同时有17000多个项目在运行，这体现出成熟的组织架构的运力极限，正是基于此，这些巨头才能将重心放在供应链整合、技术研发等方面。当然，一个不可否认的问题是，组织变革上的惰性，直接导致了业务上的保守，使得和中国互联网几乎同时起步的网易，错失了很多机会。这直接反映在市值上，曾经同台竞技的腾讯、阿里市值分别高达3万亿和2万亿港元，网易已经难以望其项背。曾几何时，网易考拉是丁磊非常重视的业务板块，“在电商领域再造一个网易”的声量很大。并且从成绩来看，在跨境电商领域，彼时网易考拉已经做到行业领先，艾媒咨询的报告显示，2018年网易考拉以27.1%的市场份额占据榜首，天猫国际以24.0%紧随其后。但丁磊因无法忍受烧钱打法带来的暂时业务亏损，转手将网易考拉以20亿美元卖给了在跨境电商领域不如自己的阿里。十几年前，科技媒体人程苓峰这样说道，“如果说谁是中国互联网最保守、最有耐性、最可能活上一千年、等着先烈们都死光了才去收拾战场的人，那一定是丁磊。”事实也的确如此，“抖音这种短视频，其实我们很早以前就关注到。”网易创始人丁磊曾提到，因为内部一直很犹豫，所以错失了短视频发展机会，不仅如此，社交、搜索、团购、云业务等多个领域的战斗，都不见网易身影。这不禁让人思考，组织变革的重要性，或许首先体现在抬高企业的天花板，但生产关系调整在前，企业不仅要面临变革失败的风险，在业务上从现有高度攀至更高的天花板，也是一段不小的距离。03一场冒险与求稳的抉择“小市场并不能解决大企业的增长需求。”克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中写到。但换一个角度思考，大市场能够满足大企业的生存需求，但在这个流量探顶的时代，存活下来也不失一件难得的事。众所周知，任何一个企业或业务都有特定的生命周期，“一劳永逸”在商业世界无疑已被反复证伪。微软在PC时代以Windows几乎垄断了互联网入口，却无可挽回地错过了移动互联网的大潮，也因此错过了智能家居、可穿戴、车联网等基于移动平台延伸出来的市场机遇，软件黄金时代悄然逝去。为了对抗企业生命周期的必然衰减，中外各大公司纷纷苦寻第二增长曲线。在互联网发展前中期，遍地是金、到处是风口的年代，新业务频繁诞生，组织往往随之搭建与动态调整。但如今国内互联网发展到成熟市场，靠新业务驱动的组织变革逐渐失灵，前瞻性的重要程度被放大聚焦。不过靠着所谓的预见性启动组织变革是有风险的，相较于频繁的组织变革带来的加速死亡的风险，在第一增长曲线的拐点保持平衡、延长企业生命周期或许是一个更加现实的选择。截至目前，网易已形成以在线游戏、有道和创新及其他业务为主体的三大业务板块。其中，在线游戏营收占比约70%，无疑是一个已经被证实的“大市场”：据Newzoo最新报告，2021年全球游戏市场规模达1803亿美元，在20年高基数背景下仍实现同比增长，19-21年CAGR为12%。全球游戏市场规模图源华创证劵国内游戏市场趋于红海，新游审批版号又无果，网易、腾讯等游戏团队纷纷盯上了海外市场。华创证券在今年的一份研报中认为，海外市场的增量机会主要来自于：一方面，以欧美市场为代表的移动游戏的结构性增量机会；另一方面，以东南亚（除中日韩外）、拉美等新兴国家为代表的用户红利机会。“未来我们希望海外市场营收占比能达到40～50%。”今年网易Q1财报发布后，丁磊立了这样一个Flag。实际上，网易的出海战略布局较早，《阴阳师》、《荒野行动》、《终结者2：审判日》等作品在海外市场一度小有成绩，但目前网易游戏海外市场营收占比只有10%，距离这个量化目标还有不少距离。除此之外，网易之所以在组织架构上按兵不动，一个很重要的原因在于网易式赛马机制仍然富有活力。网易互娱事业群是第一大游戏集团军，一方面既有以MMO为主的老牌事业部，也有不断通过研发成功的爆款产品进而提升为事业部的新秀，《率土之滨》、《第五人格》等爆款游戏的频出。一家公司的风格往往与创始人的性格息息相关，在丁磊看来，盈利与财务安全才是首要考虑的东西，规模似乎从未作为网易的核心追求，这样的风格，可能从一开始就决定了网易难以成为媲美腾讯、阿里和字节跳动那样的巨无霸。网易不迷恋组织变革，某种程度上与主流背道而驰，但也许也不失为一份另类的学习标的。本文系新眸原创，申请转载授权、商务合作请联系小新微信：lingshixiaoxin，添加好友请备注公司和职位。—

作者|兰滨胜编辑|桑明强

作者｜叶静编辑｜桑明强2021年，每日优鲜顶着“生鲜电商第一股”的头衔抢跑上市，在此之前，这家公司已经累计完成超过110亿元的11轮融资。从发行当日破发，到关停极速达，只经历了1年1个月零3天，昔日的明星企业人去楼空，留下了等不到工资的员工、拿不到货款的供应商和高达十多亿的欠债。记得在纳斯达克挂牌当晚，创始人徐正说，社区零售数字化已经到了爆发前夜，但每日优鲜并没有熬到黎明，除了重挫市场对生鲜电商这门生意的信心外，我们发现，近几年一级市场的资本宠儿，在退潮之后，所谓的行业第一股的神话破灭，也并不是件稀罕事儿了。2010年，在线长视频公司优酷抢先土豆在美上市，前者借助二级市场解决融资难题，败者为寇，后者不久以100%换股的方式被赢家合并，当下的互联网在流量红利告急的情况下，不同细分赛道的玩家总是讲述同样的亏损换增长的故事，一级市场很难再融到热钱，为了解决资金难题，上市当第一股成了玩家们挤破头的生存出口。但据《巴伦周刊》指出，2020年10只行业第一股在上市后120天的股价跌幅平均为13.37%；据不完全统计，2021年的第一股上市后，半年内跌幅平均接近40%；2022年以来，随着注册制不断深化，创业板、科创板有超过一半的新股破发，其中不乏被热捧的行业第一股。近期注册制新股破发率维持在较高水平图源开源证券研究所短视频第一股的快手，在IPO前的认购人数甚至创造了某券商平台的记录，市值一度超过京东、小米和百度，但如今距最高点已经跌去了80%；除此以外，共享充电的先锋企业怪兽充电陷入主业困境、电子烟第一股雾芯科技距最高点跌去97%，曾扬言做国内迪士尼的潮玩第一股泡泡玛特，如今市值缩水超过千亿、新茶饮第一股的奈雪跌跌不休难言盈利，距离星巴克的目标越来越远。我们曾在过去提到，IPO曾是VC们最为期待的时刻，过去美团、拼多多、蔚来等项目，给红杉至少带来了账面2500亿到3000亿的回报。但如今，中小企业不仅IPO难，借IPO赚钱更难。在一级与二级市场之间，买入价和资本市场给出的价格的落差，账面回报变低，很多中概股上市前的预估就已经透支了未来十年的预期。企业与投资人之间的信息与回报落差，使双方好像陷入了一个信任机制逐渐丧失的循环，“闭眼打新”的时代一去不复返，在以营销为主要驱动力的新经济背景下，对于玩家来说，机会很多，但成功概率更小；而对于投资人来说，即使招股书里大部分都是漂亮话，没有核心技术和可靠商业模式的第一股都是割韭菜，在没有大牛市的情况下，动辄数千倍的市盈率只会让他们愈发谨慎。互联网总是热衷打造新概念，却没想好怎么收尾，从频频出现到销声匿迹，行业第一股让互联网边际成本会越来越低的长期主义，越来越像伪命题。过去被问及创业必备的条件是什么的时候，徐正思索片刻，认为是“对终局的那份激情”，但如今留给中小企业的流量与热钱逐渐收窄，未来新生的第一股会走向何处，故事仍充满悬念。01生意越来越好做，也越来越难做2017年的一个冬天，80后青年蔡光渊刚处理完公务，却因为手机没电关机，打不了车回不了家。彼时共享经济浪潮汹涌，万物加上共享的概念具备可观的想象力，作为uber上海的最后一位经理，他决定做一个共享充电宝的项目，怪兽充电由此诞生。从2015年左右共享充电宝面世，次年迎来投融资热潮，各路玩家争相入局，再到2017年行业出清，泡泡充电、河马充电、小宝充电、放电科技等玩家先后停运，怪兽后来居上，行业开始分化梯队，留下头部的“三电一兽”的格局，数据显示，这一年共发生20笔共享充电宝赛道的融资，头部企业均获得亿级人民币的输血。同一时期，共享单车赛道的投资事件数量也在2017年猛增，资本主要集中在ofo小黄车、摩拜两家头部公司，旋即下半年赛道出现倒闭潮，町町单车、酷奇单车、悟空单车、小蓝单车等停止运营，随着美团37亿美元收购摩拜，蚂蚁18.9亿增资哈啰单车，共享单车赛道的大局逐渐尘埃落定。共享充电宝曾在40天时间里拿下11笔累计12亿元融资，相当于2015年共享单车刚出现时的5倍。在当时人们眼里，无论从生产成本、设备折旧，还是运营成本以及人力维护成本，共享充电宝相比共享单车更是一门好生意。三电一兽融资历程图源东方证券这时候我们发现，前几年互联网的风口赛道，从高举高打，到速战速决，遵循着资本热潮、市场出清，到回归理性的自然规律，现在老生常谈的烧钱铺规模的野蛮打法，是当时企业快速占领市场的不二法则。去年4月1日，怪兽充电在纳斯达克挂牌上市，抢跑正在做上市辅导的小电，成为“共享充电第一股”。当晚，蔡光渊等公司内部高层，阿里春晓等投资机构以及高盛集团唐少华等投资代表，以及纳斯达克中国区首席代表Chris

Ball指出，尽管当下人们还没有搞清楚元宇宙对社会究竟意味着什么，科技巨头们对它也尚未形成统一的共识，但他仍然认为，未来掌握元宇宙的公司将占据主导地位。作为元宇宙最忠实的拥护者之一，Matthew

作者｜桑明强和过去的消费互联网类似，近几年人工智能行业多少有点到了分水岭的意味。一方面，不同场景的解决方案有所区隔，让标准化这件事门槛变高；另一方面，Gartner虽然在《2021年AI成熟度曲线》提及机器学习、边缘AI、决策智能在内的创新会对市场产生变革性的影响，但短期内想突破这些技术桎梏并非易事。在这种形势下，“拐点在哪”以及“如何破局”成了一众玩家正在思考的关键命题。尽管AI业态延展的不确定性在加剧，但数字经济和数字化这件事已经成为业界共识，从AI明星企业的崛起，到新基建、东数西算的战略实施，如果说前者是二级市场的正向反馈，那么后者就是产业级的框架搭建。一直以来，人工智能被视为帮助人类突破科学技术进步认知障碍和认知边界的一个重要工具，这些年逐渐从幕后走向台前，以微软为代表的“智慧的工具”、特斯拉为代表的“聪明的车”，包括扎克伯格所押注的“元宇宙”，均掀起了行业级的变革浪潮。按照AI的三要素（数据、算法、算力）来划分，如果说过去是数据和算法的繁荣时期，那么现在显然是算力发展的黄金年代。根据中国信通院测算：2021年，算力核心产业规模已经超过1.5万亿元，其中云计算市场规模超过3000亿元，IDC（互联网数据中心）服务市场规模超过1500亿元，人工智能核心产业规模超过4000亿元，算力产业支柱作用愈发凸显。通俗来说算力就是计算能力，指的是数据的处理能力，小到手机笔记本，大到超级计算机，算力存在于各种智能硬件设备中，过安检时的每一次人脸识别、发消息时的每一次语音文字转化，都需要硬件芯片的算力支持。可以这么说，算力的大小就代表着对数字化信息处理能力的强弱，也是衡量一家AI公司含金量的关键指标。最近两年，大算力的确定性，一定程度上拨开了AI行业的云雾。国际上很多科技公司包括谷歌、特斯拉、Facebook等，不惜斥巨资建设人工智能计算中心，国内的很多政府和企业也躬身入局、建设新一代人工智能基础设施。但也有观点对此持严谨态度，在刚刚结束2022中国算力大会上，商汤科技联合创始人、AI大装置事业群总裁杨帆认为，“当我们在谈算力的时候，必须要想好算力到底能给我们带来什么价值。”从过去业务层面的生存抉择、疲于追赶，到现在基础科学的底层创新与博弈，很明显，国内的AI行业和玩家们正站在一个历史新拐点上，一场新的角逐也才刚刚开始。01算力的黄金时代才刚刚开始我们常说当今世界正经历百年未有之大变局，体现在数字经济上，就是以数字技术核心驱动力的新一轮科技革命和产业变革正深刻影响着经济增长路径和生产力发展方向。这是一个值得重视的现象和深入研究的命题，前些日子任正非就曾指出：大算力时代已经到来，我们正在转弯，我们要理解并参与到这个时代的改变。过去这些年，国内的算力产业发展速度非常快，且与当前的数字化发展基本保持一致。根据中国信通院院长余晓辉给出的一组数据，近5年中国算力产业规模平均增速超过30%；无独有偶，根据此前OpenAI发布的一项研究表明，AI训练中使用的计算能力每3到4个月就会翻一番。只不过，人们没有料到的是，芯片的算力会有到达极限的一天，也没有想到芯片算力极限会来得这么快。此前麻省理工学院的研究人员就曾发出过算力警告——深度学习正在逼近计算极限，这也是当下算力产业的痛点所在，即产业下游对AI算法和应用场景的需求愈发多样，给上游软件设计和芯片硬件架构的协同提出了挑战。通俗的讲，算力是智能时代的新生产力，这点毋庸置疑，但问题出现在对“生产力”的利用率维度上，因为大家不知道的是，算力有多重要，它就有多昂贵。早在1961年，算力被定义之初，美国约翰·麦卡锡教授就曾提出过算力应该像水、电资源一样随用随取的设想，类似于当今的云计算，把算力进行基础设施化，但遗憾的是，时至今日，这个设想依旧面临着很多核心技术挑战。举个简单的例子，眼下的很多AI芯片核心是利用乘加计算阵列来实现卷积神经网络中最主要的卷积运算的加速，但MAC阵列的大量运算会造成功耗的增加，所以如何达到优异的性能功耗比一直是AI芯片研发的关键目标。但这并不是没有解法的，国内一些AI玩家也尝试给出自己的解题思路，甚至在某些方面走在了国际前面。以SenseCore商汤AI大装置为例，它是商汤前瞻性打造的新型人工智能基础设施，它以商汤AIDC（新型人工智能算力中心）为基座，将深度学习平台和模型层有机整合，让算力能被更好的解耦、利用的同时，也实现了批量的算法模型生产、部署和迭代升级。换句话说，大算力的问题不仅仅是技术问题，也是成本问题。业界曾有人作过一个比较形象的比喻：如果把GPU比作是大巴车，AI的计算任务就相当于旅游团，在传统的算力分配模式中，无论计算量大还是小，都会占用一个硬件单元，就像小团体出游，却包了整个大巴，这无疑是一种资源浪费。这其实也是如今人工智能行业的一个关键矛盾——技术成本和商业化的不匹配。如果AI解决一个问题，自身所花费的成本和代价，远比解决这件事带来的好处要大，那这件事就要认真思考，因为归根结底，算力也好，算法也罢，初衷是为了能更好地解决问题，实现相对正向的商业化结果。02思考：场景搭建和象限聚焦如前文所述，时下大算力的一个关键命题是如何解决长尾需求，但在实际的应用场景中，从算力到终端需求的链条很长，其中包括了算力硬件、算力调度管理软件、能力平台软件、场景解决方案服务，每个关键环节之间是上下游串联的关系，任何一个环节的缺失都会影响到最终算力落地应用的效果。这是智能时代给算力提出的最高挑战，因为智能的本质是对数据的深度加工与精炼，依赖算力、算法将数据训练成模型，进而实现包括通用人工智能、可解释人工智能甚至是类脑智能等在内的智能建模，最终形成以大模型为代表的智能时代，这也是“风投女王”徐新口中的AI时代三要素：一个好的解决方案必须做到算力、算法和数据的象限聚焦。我们还是以比较典型的商汤科技为例，它对大算力的投入是很笃定的，据悉，在上海临港，商汤兴建的人工智能计算中心AIDC今年开始投运，拥有3740P的峰值算力，同时也是当前亚洲最大的人工智能计算中心之一。在商汤方面看来，现在的任务是，在搞清楚未来的AI对算力、数据、算法需求空间的同时，还要清楚自己的定位：当有了更好的AI基础设施后，到底能给各个行业的用户和客户，创造什么样的价值。在2022中国算力大会商汤人工智能基础设施创新论坛上，由淄博市政府牵头的中国北方AI算力创新中心正式宣布启动在商汤科技联合创始人、CEO徐立看来，“AI大装置的本质是让AI落地摆脱人力密集的状态。”他认为AI之所以人力密集，是因为生产效率不高，而生产效率提升的关键，是生产要素的成本得足够低，按照徐立的“机器猜想”，靠人脑的方式可能永远赶不上宇宙膨胀的速度，如果要真正解开宇宙真理，可以试着用更大的数据，更强的算力，或许还会撞出更多预期之外的结果。以智慧城市为例，今天整个城市级的服务和综合治理，可以通过大量的视频处理和分析，更加自动化的完成，当然，同时也意味着需要更好的AI基础设施和更好的算力支持。目前，AIDC在山东也落地了诸多产业应用，包括智慧园区、智能遥感、智慧医疗、智慧教育等，基于商汤AI算力创新中心这一城市级产业算力底座，让“智都”这张淄博的新名片也慢慢浮出水面。某种程度上，“商汤模式”并不复杂，其实就是构建产业级生态的方式和逻辑，即以AI算力创新中心为支点，支持中心城市及周边地区企业落地AI服务，从而形成发散式的产业链结构，虽然很多方面还有待验证，但它也为国内AI行业趟出了一个可行的样本。这很容易让我联想到《云网融合：算力时代的数字信息基础设施》这本书，作者李正茂曾在书中作过一个比较形象的说明：如果说互联网是智能时代1.0，算力网是智能时代2.0，模型网是智能时代3.0，那么从信息的角度来看，电信网解决了数据联网，互联网解决了信息联网，算力网将解决云联网，模型网将解决算法联网，这样才能彻底完成信息的基础设施化。03小结有这么一种说法，当电力成为基础设施或者说成为工业时代的主要驱动力的时候，人类才算真正地踏进电汽时代，同理到算力时代，尽管今天的互联网和算力的渗透已经无处不在，但还远远不够，我们必须得承认现在的人工智能，充其量只能说是算力黄金时代到来前的第一枪。随着深度学习网络模型越来越通用，参数规模越来越大，它对算力的需求，在过去几年也翻了大约50万倍，平均下来每年十几倍的增速，甚至超过了对算法精度增长的需求。另外，行业中也开始出现越来越多的长尾细分需求，虽然这些应用频次较低，但是一旦出现会发生不可逆的影响，产业巨大的商业价值，也就是说，这张“算力地图”上还有很多黄金等待挖掘。回到一开始的讨论的话题，怎么去理解大算力才是检验人工智能的关键指标，其实这里包含了2层意思：1、大算力当下要解决的，是“场景升级”逻辑，而不是互联网口中的“颠覆”逻辑，所以需要扎根到最底层的场景需求中去，做到“因地制宜”；2、大算力的根本目的是大幅降低人工智能生产要素的成本，同时也是最难的点，就像物流领域的“最后一公里”难题，它是必须要跨过去的一道坎。本文系新眸原创，申请转载授权、商务合作请联系小新微信：lingshixiaoxin，添加好友请备注公司和职位。—

作者｜叶静编辑｜桑明强“研发费用的本质不是越多越好。”2018年的小米6X发布会上，雷军解答“主动控制硬件利润不超过5%，如何保证产品研发”时，认为绝对投入数字并不是研发能否成功的唯一标准。当年华为在研发上的投入已突破千亿，而小米仅57.7亿元，对于前者“研发费用率要持续高于10%”的说法，他并不认同。时至今日，即使营收同比下滑，华为在研发投入上依然在持续增加。按照一般的逻辑，研发支出作为衡量一家企业科技含金量的重要标准，它的增长应该与专利呈正相关。然而根据公开数据，2020年，华为专利申请2.24万件，次年1.03万件，截至到今年6月份，华为的专利申请数量也仅为910件，此外，授权专利也连续5年下滑，从2017年的1.03万件降至去年的809件。“苹果投2%在研发，微软投多少钱？IBM投多少钱？他们讥笑苹果没有创新。乔布斯说，那是因为你们效率太低了。”在雷军看来，研发费用开销并不一定和结果成正比，乔布斯带领苹果超越了微软，主要还是看效率。无独有偶，张一鸣也曾在一次采访中指出：早期微软一个团队的投入成本过高，但效率不高。对于科技型公司来说，疲软甚至尚未形成销售收入，又需要在研发上巨额投入，现金流的捉襟见肘造成巨额亏损导致的破产屡见不鲜，根据上海证券交易所报告，2021年，以寒武纪、优客得为代表的科创板亏损公司，其中过半是新上市，累计亏了超过167亿元，实现营收仅251亿元，而投入研发费用就高达167亿元。在《财富》世界500强的排名中，中国从2000年的9家发展到2019年的129家，但根据统计局数据显示，企业的投入已经超出国内研发总投入的76%，年增速度达到10%，即使疫情让全球大部分企业研发投入增速变缓，国内企业的研发仍旧维持18.1%的增速。20年来，大型企业数量肉眼可见地增多，但随着互联网赛道格局基本已定，这些领军企业在质量上依然落后于欧美。2021年与2016年研发投资前10公司对比图源欧盟委员会联合研究中心（JCR）随着互联网进入到内卷的存量时代，在集体亏损的尴尬局面背后，大厂们开始纷纷转变策略。过去投资并购曾是BAT等大厂最重要的商业竞争方式之一，但如今他们投资节奏放缓，规模也明显缩减。反观新一代通信技术、大数据、人工智能等硬核科技的热度与日俱增，特斯拉的股价从60美元左右一路涨到如今的800多美元，就像20年前线下店不会想到未来会被网购颠覆，当互联网大厂忙着裁员时，新能源企业、芯片公司正招兵买马，科技公司被认为是替代互联网的下一个新大陆。当转型成了大厂们心照不宣的信条时，玩家们都开始宣称自己的研发投入递增，对于新创公司而言，由于并不具备高度冗余的技术资源，如果无法实现研发上的降本增效，面对巨头时围剿也难免被吞食。时代在潮水中呼啸而过，2018年时马云说，每次大的技术革命都需要50年，前20年是技术革命，后30年是应用革命。如今的竞争与其说是比谁掌握绝对领先的优势技术，更像是在同质化里拼应用和服务的质量来抢占市场份额，恍然间，IOS、安卓淘汰塞班的故事已经过去了近十年。夏虫不可语冰，现在不是一个产品稀缺的年代，甚至可以说是产品泛滥的年代，每一个风口都被填满，每一项技术也都面临着行业赛马。以至于人才超配成了大厂们的共同难题，维持现金流的仍然是主营业务，裁掉20%甚至30%的员工基本不造成什么影响。就像马云认为资金和任务不可能堆出创新和科研成果，如果不是以绝对的技术为导向，那如今大多数的研发投入，真伪如何算是个有趣的问题。01a

作者｜兰滨胜编辑｜桑明强

作者｜叶静编辑｜桑明强烧不化的钟薛高，不只是一场公关危机，也是一个现象级的商业问题。从2016年马云主张用新零售进行“线上线下+物流”的方式来卖货、刘强东提出了“无界零售”的概念，到昔日淘系掌门人蒋凡在双11狂欢节上九提“新消费”，新消费就变成了公关话术。秉着把所有产品都重新做一遍的热情，杀入成熟行业的新消费品牌，它们除了概念上的新，还很贵：30多一杯的喜茶、奈雪；20多一盒的高价泡面拉面说；在抖音上爆火的花西子、珂拉琪，单克价格甚至高于YSL等海外一线；除此之外，还有一度上探到60-90元的钟薛高，动辄一碗四五十的兰州拉面，排队7小时的国潮点心等。这些新消费品牌总想用高价撑起高端定位，但总是停留在一波流的玩法。热度褪去，人们也不得不冷静思考。据CVSource投中数据显示，2021年上半年，整个新消费赛道的融资数量达到595次，交易金额近1270亿元，自此之后情况就急转直下，下半年483的融资数量，金额766.7亿元几乎减半；到了今年上半年，有媒体统计，20个新消费赛道共发生241起融资，累计金额仅过百亿。2022年新消费赛道投融资数量图源由新眸绘制4年前的钟薛高提前踩中了预热的节点，去年由原生资本领投2亿A轮融资后，一跃成为资本宠儿；然而A轮之后，钟薛高并无新的热钱涌入，此前创始人林盛那句“我们不缺钱，融资只是为了补充弹药扩张”，在经历了多次信任危机后，也显得有些无力。与此同时，估值600亿的喜茶一边裁员一边降价，奈雪股票一跌再跌，当消费者摸透了新消费的套路后，关注点逐渐从过去的“新”转移到“消费”上，问题也随之而来：消费者究竟要为什么买单？从萌芽到衰亡，大部分的新消费品牌只用了三五年时间，就走完了传统品牌几十年的路，莫小仙创始人王正奇认为，“品牌的生命周期不断缩短，能做三年的新品牌非常少。”相较于传统品牌先在生产、渠道、供应链上的重投入来获客，新消费品牌更倾向于短平快的玩法，就像吴晓波说的，“以前企业进入行业的第一件事不是去找消费者，而是找一个生产线，先把品牌设计出来再卖出去。但现在是通过流量化的方式先获得一批用户。”但强营销的打法缩短了生命周期，无论是品牌、产品，还是营销、渠道，同质化都在加剧，随着用户新鲜感的消退，企业获客效率下降、流量成本水涨船高是逃不出的死亡螺旋，部分品牌的投放转化率甚至惨淡在1：0.8左右，以至于一级市场不再以营销费用的ROI作为选择标的的标准，转而看重费用的投入比例。过去奈雪CEO彭心提到，“消费者觉得贵，但仍然愿意选择，是因为本身价值感足够。”但事实上，纵观这些年层出不穷的新消费品牌，潮起潮落，他们既没有成为中国欧莱雅，也没有成为中国的卡夫或宝洁，更没有成为国际一线的奢饰品牌。在这样一个古老的赛道里，规模巨大不需要被教育，也增速缓慢，注定这是场零和游戏，我们虽然可以在短时间内搞热任何东西，与此同时，也意味着让他们加速走向衰亡。01新消费，消费什么？“你很难想象一个公司上市的时候,有那么多的合伙人。”真格基金创始人王强曾这样谈到，2020年逸仙电商上市的发布会上，23个合伙人上台致谢，从创立品牌，到入驻天猫，再到美股上市，这家成立仅4年的美妆公司，风光一时无两。年销售额一度超过50亿元、每股高达25美元的逸仙电商，扬言要做中国的欧莱雅，但事实是，除了在2019年取得过0.75亿的净利润，逸仙电商一直处于亏损状态。前段时间，逸仙电商发布公告称收到纽交所函件，股价在连续30个交易日内低于合规标准的1美元，正面临退市风险，截至目前，采取回购等措施后，股价回升至1.5美元左右。峰瑞资本创始合伙人李丰曾公开表示：完美日记的上市，为消费领域投资带来了一定的样板效应，2021年逸仙电商在资本市场的表现，也会继续在消费领域发挥作用。主打大牌平替的完美日记，从一开始抓住了小红书的崛起，到无差别的达人投放，又借助抖音等其他渠道展开轮番式的营销推广，其操作手法与花西子、半亩花田一般无二。早期火起来的新消费品牌，大部分都是踩中了新渠道和社交电商的红利，靠DTC营销拉动增长，爆款逻辑可以说是业内共识。部分彩妆品牌在KOL上投放量图源安信证劵但成也爆款、败也爆款，每一项爆品的背后，都需要用烧钱来维持热度。以完美日记为例，营销费用占比长期在七成左右，依靠营销驱动的营收由2018年的6.4亿，增长到2020年的52.3亿，但与此同时，经营亏损也高达26.8亿元，此前招股书披露，2019年完美日记的客单价是114.1元，次年烧掉20亿营销费用之后，这个数字也仅仅提升到120.7元。一直以来，完美日记将欧莱雅作为对标，而相较于后者每年近10亿欧元的研发费用，

作者｜兰滨胜编辑｜桑明强

作者｜桑明强“当他们再次出现时，就像失散的旧友重逢，所有的歌我都如此喜爱。”我们或多或少地都曾听过卡朋特兄妹的《Yesterday

作者｜兰滨胜马斯克的火星梦，已经做了20年。9年前，前《连线》杂志编辑克里斯·安德森主持了一场与马斯克的对话，在会上，马斯克表达了对人类文明未来可能遭遇的无法逃脱的毁灭性结局的担忧，他说，数10亿年以后，太阳会成为红巨星，而地球也将被太阳的烈焰吞没，虽然现在担心这件事有点杞人忧天，但是事实上，这个历程已经开始了，只是还需要10亿年才能发现情况的糟糕。就是在这场对话会上，马斯克说出了那句著名的话：我想死在火星上，只要不影响SpaceX公司的发展。自成立后，SpaceX以惊人的速度已经陆续实现火箭发射入轨、火箭回收复用、载人航天发射、批量部署“星链”低轨卫星等里程碑式的成果。这让SpaceX成为美国最主要的发射服务商的同时，又逐步成为世界上最大的卫星运营商之一。所有人不知道的是，火星梦确确实实贯穿于SpaceX的整个发展过程：去年，在NASA

作者｜叶静编辑｜桑明强被管理学大师彼得·德鲁克称为“黑色大陆”的物流行业，在摆脱野蛮和无序增长的惯性后，如今依然是群雄混战的局面。2005年，随着淘宝与eBay的对抗渐趋白热化，本土电商的快速崛起让快递业长在了春天里。紧接着，圆通、申通、韵达纷纷接入淘系，以至于在之后的很多年份，不少快递玩家的业务量CAGR（复合年均增长率）超过30%。回顾中国快递物流40多年来的竞合，从传统的储运，到现代化物流体系，从由国有企业主导，到大量民营企业相继入局，国内快递行业的“黄金十年”伴随着电商经济的火热而沸腾。变局发生在移动互联网的到来，早前的速尔、优速等玩家逐渐出清，桐庐系的“三通一达”扎堆上市的同时，电商巨头开始探索自建物流，时效件、电商件，加盟制以及自营制，市场多极分化不可避免。2019年的一组数据显示，国内物流快递行业营收水平较10年前增长了13倍多，但用户规模红利触顶也让这个行业里的竞争变得更加扑朔迷离。所以我们能看到，在中通靠价格优势登顶市场占有率最大份额后，其他玩家们也有样学样，秉着“宁愿累死自己，也要饿死对手”的观念，不断烧钱换份额，掀起一轮又一轮的价格战。当然，这种局势对行业的影响是极其剧烈的，据天眼查数据显示，相较于过去两年国内年均注销6、7万家快递物流企业，去年一年国内就注销了12.8万家，持续的“价格战”导致派费过低，不仅让快递员群体收入严重受损，长时间的放血也和自杀式经营无异。明星级选手顺丰在2021年一季度报中撕开了快递业盈利艰难、增量不增质的真实窘境——归属于上市公司股东的净利润亏损9.89亿元，同比下降209%。与此同时，申通、韵达等玩家也身陷价格战泥淖，市场闻声哗然。让所有人没想到的是，在国内快递行业近乎悲观的情况下，一只名不见经传的兔子居然能只身闯入，并在10个月内就达到了“日均订单2000万”的阈值，同样的数字中通花了16年，韵达和申通分别花了19年25年。就像它的名字，极兔崛起的速度很快，它在国内起网1年多后，就完成了全国省市“从0到1”的电商快递网络覆盖，成为近些年中国快递市场同质化背景下的最大“变量”。紧接着，经历去年“1元发全国”的行业内卷混战后，极兔又通过并购的方式补齐自身拼图，据相关内部人士透露，菜鸟平台的整体行业排名上，极兔位列第二，仅次于顺丰，与此同时，快递行业价格筑底回升，新的拐点也已经出现。有观点认为，极兔的诞生和崛起并非偶然，如果说它起家于东南亚是因为服务体系上的差异化竞争，那么极兔后来的换挡一定是源于中国快递业走向高质量发展道路的必然。而且，对于行业来说这其实是一个好事，它打破了逐渐僵化的服务和生态体系，也提高了中国物流行业的“下限”。虽然快递业强竞争属性短期内不会改变，但有一些趋势也渐渐明朗：当前快递业要反对“内卷”，以及构建更好的服务体系。01假内卷，真反卷“壁垒越低，内卷越重”，这在同质化严重的行业体现得尤为明显。但事实上，国内物流市场的基础成本并不低，除了应对运输的难题，还要平衡收件、中转派送的人力费用和基础设施的建造消耗。尤其对于电商件来说，为了掀起规模效应，只有进一步摊薄成本，玩家才能实现盈利扩充产能，但反过来为了增加业务量争夺市场，就需要在压低价格和优化服务中做选择。企业就像是困在价格里的囚徒，圆通速递总裁潘水苗2020年接受媒体采访时曾说：“以前的价格战是行业落后的人利用价格战来获得更高的份额，是追赶行业领先者的一种手段，但现在的价格战则是行业领先的人主动发起，可以加快实现行业分化、行业洗牌。”以至于每一轮价格战都成了寡头对中小快递的一次收割：自2019年起，国通停工、全峰终止业务、优速卖身、如风达和品骏相继离场，四通一达和顺丰六家长期分食超过80%的市场份额。极兔可以说一开始就空降到了纷争的风暴眼，也正因此，刚入局的极兔被外界认为是危机四伏。追溯这只兔子的身世，生于东南亚，恰好赶上了当地数字化的浪潮，迎来第一波爆发式增长，其创始人李杰出身OPPO体系，从专送OPPO产品，到拓展更多业务，他把供应链和服务体系构建的经验带到了极兔。处于电商物流的黄金时期，但市场很分散，这是东南亚市场的最大特征，这恰巧是极兔能力项最为擅长的地方，所以在成立两年时，极兔就坐上了印尼快递市场的第二把交椅，到第四年时，完成了对东南亚七国的覆盖，这点李杰在接受采访时也诚恳直言：J&T的成功，就是OPPO和Lucky。极兔企业大事记图源由新眸绘制这种优势后来又被延续到国内，所以当成建制、经验丰富且独立的极兔出现时，自然成为拼多多这类玩家所亲睐的对象，后者为极兔提供单量供给，前者补上了拼多多在物流配送体系上的缺失，两者合力形成了1+1＞2的协同效应。极兔似乎有着某种敏锐的判断力，总能在行业陷入胶着时作出一些让人意外的决策，去年12月，百世集团宣布以68亿元把国内快递业务转让给极兔，兼并重组后的极兔底层设施得到补充：一大批成熟的线下网点和关键的淘系流量，加盟商体系得以大幅扩充后的极兔，顺势拿到了行业第一梯队的门票。在国内市场，极兔的策略也在慢慢发生改变，此前有极兔高层表态，“未来重点工作是整合极兔和百世两张网，在此基础上推动价格合理回归。”随着直营网点的不断让出，极兔的经营模式转为“加盟式网络，直营化管理”，慢慢的，加盟生态反倒成了核心。据相关人士透露，在起网的过程中，很多极兔的一级加盟商都是脱胎于OV体系、积累了资本的“自家人”，这也让极兔在成长之初能够安心快跑，而极兔的任务是，把“直营化管理”做成加盟制电商快递公司的标杆。在对抗熵增的过程中，这只疯狂的兔子，正亲手撕掉过去身上的低端标签。前不久，极兔获评为5A级物流企业，这是我国物流领域最具权威的物流企业等级资格评定，与此同时，在《中国企业家》杂志社颁布“2022年度21家成长性创新公司”榜单上，极兔也名列榜首。这是一个很明显的信号，极兔正在锻造新的极兔，事实上，两网融合后，极兔就已经在进行内部调整，而根据今年前两月国家邮政局发布的邮政快递业申诉情况来看，极兔的服务质量已经处在行业的中前端。主要快递企业申诉处理工作评价表今年6月中旬，极兔曾在武汉举行了一场大客户交流会，会上披露，5月，极兔全网日均票量已超过4000万，接近盈亏平衡点。这意味着，整个5月，极兔完成业务量超过12.4亿票，而同期的申通为10.03亿票，其中值得一提的是，极兔业务量的快速上涨并非建立在价格战基础上的，据《21世纪经济报道》透露，现在极兔单票价格处于中流，与圆通、韵达持平，高于申通。02如何重估极兔今年2月底，巴菲特在一年一度的股东大会上特别称赞了推动公司价值上升的四大功臣：保险、Apple、BNSF和BHE能源业务。其中，低调的运输公司BNSF目前的估值约1600亿美元，是巴菲特产业中规模体量价值最高的公司之一，仅去年就为伯克希尔哈撒韦贡献了超过60亿美元的纯利。作为巴菲特最依仗的行业之一，充当枢纽的物流企业，在城市、乡村、人与人间进行价值交换、商业传递的脉络中，蕴含着巨大的市场价值。无独有偶，根据胡润去年年底发布的《2021全球独角兽榜》，物流玩家表现也十分亮眼，极兔以1300亿元人民币的估值排名全球第16位，在快递物流领域排名第二，成为和菜鸟网络成为唯二估值超过1000亿的快递物流企业。当我们回顾极兔的融资历程时发现，在不到一年的时间里，极兔速递的估值快速提升，特别是去年下半年直接增长至近百亿美元，这意味着极兔的价值已经超过圆通、申通、韵达等传统巨头，且仅次于直营系顺丰、京东和同为加盟体系的中通。极兔融资历程图源由新眸绘制一般情况下，从事物流供应链的企业分为五类：综合物流服务、专业物流服务、网络物流、供应链商贸与金融服务和物流地产服务。据业内人士分析，其中提供标准化、产品化的网络物流企业整体估值要高于其他种类，例如顺丰、三通一达这类企业，提供规定路线和规定价格，客户下了订单，公司上门取件发货至收货人，当网络物流在形成稳定竞争格局后，这些企业往往能获得比较高的溢价能力。反观极兔，虽说它在国内起网是从零开始的，但不能忽略的是，极兔在此之前就已经是东南亚第一大快递公司，其快递网络是两条腿走路的，包含国内、国际两个板块，所以极兔估值的真正起点应该要从2015年开始算起。一方面，随着东南亚地区电商、物流的蓬勃发展，国内出海玩家也多选择东南亚作为第一站，所以极兔对东南亚的布局恰好是这些玩家的“可用的梯子”，从航空干线，到目的国派送，极兔的差异能力项在于能满足国内市场联通海外的趋势需求。与此同时，与Amazon、Lazada、Tokopedia以及Shopee等主流电商平台还有Sheln、Tictok等后起之秀展开合作，所形成的差异化优势，也对极兔的估值有一定的拉高作用。另一方面，如前文所谈到的，眼下的极兔正在攻克一些薄弱点，据物流业内部人士透露，在完成两网融合之后，极兔已补齐了自己的基建和网络末端建设的短板：转运中心数量由融合前的74个增至85个，操作场地面积扩张超过两倍；干线线路数量由之前的1500多条增至2100余条，干线线路班次、干线车辆数量、加盟商数量等也均有上升。极兔跻身国内物流第一梯队，这点已经毋庸置疑。现在的极兔，绝非所谓的“拼多多专属”，从去年当选抖音年货节特约合作物流到通过收购百世快递曲线嵌入阿里系，独立而多元的电商平台合作者，这也是各方势力看重极兔市场价值的充分必要条件。但如果仅仅通过东南亚和国内市场，极兔的千亿估值依然值得商榷，很多人不知道的是，极兔的估值之所以高出国内同行许多，更多的是极兔的国际化脚步。单从前面提到的新增市场来看，据《晚点LatePost》报道，极兔在中东和南美重点发展埃及、巴西和墨西哥三个人口大国，以及阿联酋、沙特两个人均收入较高的国家，人口体量超过5亿，高客单价和需求豁口让极兔在国际物流赛道上更容易获得资本青睐。在区域扩张上，从2017年进入印尼和马来，到2018年扎根菲律宾和泰国，作为横跨境内外市场的综合性物流服务企业，极兔总能借助国内的玩法优势、模式优势、场景优势，配合自己的国外网络优势、文化优势、地域优势形成有机互补。在这种“总部垂直管理、区域高度自治”的商业模式下，让极兔在开拓新兴市场经济体国家方面具备一定的可复制性。换句话说，对极兔的重估并不能单看既有的体系，它的估值来源也并非局限某单一市场的优势，而是跟它长期形成的国内外融合发展的能力沉淀相挂钩。也有观点认为，极兔未来的参照系并非是顺丰或者中通这样的玩家，而是直接对标市值超过千亿美元的超级巨头UPS。这样的判断来自于极兔现在的物流网络体系，全球运营290余个大型转运中心、超过22,000个网点，服务人员超过35万。据新眸不完全统计，截至目前，极兔的末端快递网络已经覆盖到13个国家，国际物流的业务范围更是遍及到亚洲、欧洲、非洲、美洲、大洋洲等。还有一点，其实来源于组织。如果说以上的布局和打法依然有一定可复制性，靠圈地赢得估值，那么想要赢得保值甚至升值，靠的一定是企业扎根行业的定力、强大的执行力以及优秀的企业文化，后者往往更为稀有，就像通达系能从数百家快递中脱颖而出得益于桐庐人的商帮文化，极兔的成长也离不开OV人的强大执行力。03场和边界的问题讨论今年2月，美国物流巨头UPS宣布，预计将提前一年实现2023年的营收和利润率目标，随后其股价跳涨12%，市值一度超过2000亿美元。反观另一家联邦快递FDX，它的市值仍在500多亿美元徘徊，即便如此，它也超过了国内的顺丰、申通、圆通、韵达市值之和。但是，一个值得深思的现状是，无论从业务量还是规模上比较，仅中通一家的业务就要比UPS、联邦快递和USPS加起来还多，且后者在美国快递市场的占比已经超过了95%。究其原因，一方面，国内物流行业起步较晚，美国物流行业已有百年历史，而国内的物流概念也仅诞生了40年左右，市场价值体系未达成有效共识；另一方面，上世纪八九十年代，美国快递行业是经历过两轮历时12年的价格战，Purolator、Emery等企业先后出局，才形成了如今UPS、FedEX、USPS三足鼎立的格局。所以比较可惜的是，即便中国快递业规模现稳居世界第一，但并没有诞生类似UPS这样的国际物流巨头，但这个市场机会是真实存在的。一直以来，国内头部企业通过价格战，以牺牲利润换市场占有率，形成马太效应是业内惯例。但随着近几年中国快递行业逐渐失速，多次价格战后，中小企业出清、头部企业承压，比如去年一季度顺丰亏损巨大，业务量虽然突破增长，但单票收入却接连下降；与此同时，三家上市快递企业扣非后净利润同比全面下滑，直到极兔入场，在国内快递市场CR6超过80%的集中度下，不到两年时间就撕开一道裂缝，行业出现了新变局。“关于下一个增量会出现在哪里”的问题，这只来自东南亚的兔子给出了另一种回答。留心的人会发现，极兔的换挡策略很精准地踩在了中国快递业“两进一出”的大趋势上，“两进一出”工程是指推进快递进村、进厂和出海方面，而中国快递玩家想要更进一步，这三个领域就是最好的“练兵场”。从2016年在印尼实现了快递网络的全覆盖，到第二年确定了电商快递的战略，极兔迅速成了东南亚头部电商平台（比如Shopee、Lazada、Tokopedia等）的合作伙伴；从2020年正式在国内起网，仅用时6个月就铺好了一张全国网络，加盟式网络和直营化管理，让极兔在内部慢慢形成了“失败则出局，成功则复制经验，再进行版图扩张”的淘汰机制。正如前文所讲到的，立足国内向外扩张，极兔把目标瞄向了中东、拉美和非洲，计划在沙特、埃及、墨西哥等国家起网运营。将国内外两张快递快运网连接起来，帮助中国的跨境电商和制造企业出海，这和当年Fedex跟随美国跨国企业走向世界如出一辙。极兔的方向感很明确，在存量时代构建一张全球化的物流网络，因为快递出海是既是实现利润增长的新出口，也是能成为决定国内快递巨头的天花板上限的关键因素。国际综合物流并购发展阶段图源招商证券在这种背景下，补齐短板自然成了一种最有效的决策。早前苏宁收购天天快递、顺丰收购嘉里物流，在去年极兔收编百世后，这种大型同业并购被认为将继续出现。招商证券指出，国际综合物流企业并购表现出明显的周期特征，从并购视角出发，快递行业的发展可划分为起步、成长、集中和寡头垄断四个阶段，目前我国快递业正处于从第三个阶段迈向第四个极端的进程中。以UPS为例，成立初期仅提供本地配送服务，随后凭借着在国内大举收购，在1975-1990年这段时间里，开启了国际化征程并成立了UPS航空公司，逐渐将服务扩展到了中东、非洲和环太平洋地区；在此之后，

兰滨胜编辑｜桑明强

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中已经很常见，作为建立善意和激励采用的一种方式，俗称空投。在此激励下，曾经鼓吹区块链是泡沫的某创投圈著名合伙人KOL也开始询问怎么领空投了。。。某创投圈KOL图源另一个案例是，Helium

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2021年宣布完成总额600万美元的融资，公司估值达到了7500万美元。海外直播电商概况图源天风证券研究所虽然资本摩拳擦掌、踌躇满志，但国外消费者对直播电商的热情显得不温不火。根据Coresight

就像汽车淘汰了马车，触摸屏最终代替了黑莓键盘，“市场不一定总是从简单向复杂演变，而常常会以另外一种方式发生变化。”和滴普科技董事长兼CEO赵杰辉的沟通，很容易让我联想到理查德·鲁梅尔特在他的那本奇书《好战略，坏战略》中的这句话。因为他的思考，落脚点都集中于如何打造一款客户真正需要的有核心技术的好产品，并且去更高级的场子里竞争。刚刚完成B+轮融资的滴普科技，团队核心成员大多是在这个行业里摸爬滚打多年的老人，创业4年，即便在规模上，这家公司已经成为新一代湖仓一体数据智能基础软件领域的独角兽，但理性、平实、克制、谦逊这些基因依然烙印在它的组织文化里。滴普科技企业发展阶段图源滴普科技官方严格意义上来讲，虽然近些年数据智能新故事层出不穷，但真正称得上国际一流的、或者往这个方向努力的屈指可数。空话最早流行于学术界，但最近一段时间却在信息技术产业内大行其道，每个人都在大谈数字化，对能找到一个海外标的趋之若鹜，以至于让人们产生一种错觉，数字化开始向某种流行病态势演变。显然，这是不对的。我们经常浅显地把信息化、数字化和智能化“三浪叠加”视为中国企业服务行业的巨大红利，不同于欧美，中国企业更像是一场“跃进式”突击，这无疑给数据智能玩家们提出了更高的要求：产品不仅要具备先进的概念，更要立足扎实的解决客户刚需价值，还要能够跟上核心技术的进步。所以我们能明显地感觉到一个趋势：SLG和PLG不再是对立面，在中国这片数字化热土上，以SLG导向下的PLG正在慢慢崛起。中国数据智能行业亟需一场变革，但这场变革绝对不会发生在外部，就像赵杰辉一直挂在嘴边的，“我们算是比较笨的一个团队，花了4年的时间才搞明白了一个道理，不要妄想你可以做很多事情，也不要妄想你自己的产品可以卖给所有人，要做大得先做强，要做强得先聚焦，而不是单单谋求规模上的数字。”01往前走，这个很关键距离IBM首次提出“数字化”这个概念已经过去了10年，但真正让数字化有理论支撑的则来自于大数据时代的另一位开拓者——谷歌，它著名的“三驾马车”远早于2012年诞生：GFS（谷歌文件系统）第一次公开发表的论文是在2003年，MapReduce（并行编程模式）公开发表时间是在2004年，BigTable（在GFS上构建的处理结构化数据的分布式数据库）则公开发表于2006年。在后来的发展过程中，人们对于数字化的理解和定义也发生明显转变。蓝色巨人IBM认为数字化就是通过整合数字和物理要素，进行整体战略规划，实现业务模式转型，并为整个行业确定新的方向；到了2017年，麦肯锡全球研究院对数字化内容上作出了进一步阐释，包括资产数字化、运营数字化、劳动力的数字化；不同于前两者对定义上的钻研，埃森哲团队的研究显得更落地一些。根据埃森哲的观点，即便数字化如火如荼，但中国各行业的数字转型水平整体仍处于初级阶段，“数字化转型”本身具有不确定性——转型没有固定的形态和一成不变的路径，转型所要达到的目标也随企业实际情况的不同而千差万别。因而数据智能服务供需双方首先要明确的是，数字化转型是手段而不是目的，转型的初心是帮企业解决问题创造价值，以终为始，企业也要清楚自己业务或管理的瓶颈所在。不得不承认的是，过去这些年国内数据智能行业是混乱与繁荣并行。很多人还没搞明白什么是PC互联网，移动互联网就来了，接踵而至的是产业互联网和万物智联时代，资本追着海外风口跑，企业被时代推着走，造成中国数据智能行业一个很奇特的怪象：大量的、不合理的需求端连接着活跃的、低质量的供给端。“最典型的例子就是各种各样的中台搅动市场。我们不能把数据智能公司和传统的软件公司混为一谈，他们本质上不是一个物种。”滴普表示道。对于滴普而言，成立4年来，也走过不少弯路，但有一点是明确而坚定的，就是真正把战略收拢聚焦到数据智能的基础软件FastData上。事实也的确如此，自Hadoop流行以来，国内新冒出来的数据智能玩家大都围绕Hadoop生态工具上作文章，没能进一步往底层技术架构延伸。我们亟需一场深入到行业骨髓的阶段性反思。“在与Gartner分析师的交流中，听到一个非常有意思的观点，他把数字化客户分为三类，Level

美国的四大科技巨头——苹果、微软、谷歌、Facebook任何一家在各自领域都是霸主。但每一家都不满足于自己本身的地盘，始终马不停蹄地致力于利用自己优势去瓜分更多的蛋糕。于是巨头与巨头之间就形成了“剪不断、理还乱”的错综复杂的关系。四大巨头形成了六对关系图源这种错综复杂的关系里既有竞争也有合作，总体而言竞争大于合作。这背后核心源于他们每一家都是平台型公司，平台公司就意味着有着收税和当裁判的能力。他们的矛盾在于在自己地盘通常自己是裁判，但到了其他人的地盘则变成了运动员。因此，巨头与巨头在不同业务层面在竞争和合作中保持着某种微妙的平衡。这篇文章卫夕就和大家一起来梳理一下这些科技巨头真实的关系和他们的恩怨情仇。（注：1.四大其实是五大，还有亚马逊，但亚马逊与其他巨头之间的关系相对单纯，限于整体篇幅，本文不讨论亚马逊。2.尽管Facebook已经改名为Meta，但就像村口的“翠花”突然改名为“Marry”，非常别扭，卫夕还是习惯称为Facebook）我们先来看一看四家公司的营收结构，通过营收结构，我们能间接知道这些巨头的核心收入来源——微软的营收结构图源苹果的营收结构图源谷歌的营收结构图源Facebook的营收结构图源可以看到，苹果和微软的收入结构都相对多元，苹果主要源于不同模块的硬件收入再加上软件和服务收入，微软则来源于云计算、Office等多个业务模块。但谷歌和Facebook的收入结构都比较单一，核心都是广告。然而，仅仅从收入结构我们几乎很难理清楚四大巨头之间的真实业务关系。因为互联网商业模式的重要特征在于“羊毛出在猪身上”。比如从谷歌的收入结构中，我们是看不到Android这个免费系统的价值的，而Android确实谷歌众多业务中的核心之一，它给搜索带来了巨大的流量。因此，我们必须逐一剖析各个巨头两两之间的关系——01苹果VS谷歌苹果和谷歌两家公司其实颇有渊源，谷歌的董事长施密特在2006-2009一度是苹果董事会的成员，第一代iPhone上市时默认安装的是谷歌地图。两家公司在谷歌早期的业务交集并不多。然而，当谷歌在2007年宣布移动操作系统Android时，两家公司开启了漫长而激烈的战争。乔布斯得知安卓发布后更是震怒，宣称“Android是一个盗窃的产品”、“我要花掉苹果账上400亿美金发起一场热核战争来毁掉它”。乔布斯认为是施密特在苹果董事会期间得知了关于iPhone的信息从而加速秘密开发Android系统，撕毁了两家公司默认的不进入对方领域的不成文约定。乔布斯的担心不无道理，要知道PC时代，Windows就依靠向所有硬件厂商开放操作系统取得了PC战争的胜利。乔布斯担心历史重演，毕竟操作系统和生态的竞争从来都是互联网最高维度的竞争。但这一次，历史并没有重演。今天安卓和iOS是移动操作系统的并列双雄，各有胜负，安卓胜在市场份额，高达78%，而iOS胜在体验和对苹果利润的巨大贡献。今天，硬件增速放缓背景下将重心重新转移到软件和服务的苹果，的确和谷歌有了更多的业务层面竞争关系，这些竞争横跨互联网众多领域——谷歌钱包VSApple

作者｜叶静

作者｜桑明强阿里动物园最近又新添一员。按照小芃（阿里巴巴集团副总裁、瓴羊智能服务公司CEO朋新宇）的说法，取名“瓴羊”是一个集思广益的过程，“阿里想推出一个新服务，以一个独立的商业主体去运营，瓴羊是羚羊的谐音，我们看重的就是它所代表的敏捷性，而特意把“羚”换成高屋建瓴的“瓴”，寓意是希望瓴羊在帮企业做数字化转型时要有全局思维，不局限于解决局部问题。”自去年12月项目启航会以来，构建瓴羊得到了阿里集团内部从上到下的重视，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇（花名：逍遥子）认为，“推出瓴羊这个品牌，是阿里巴巴集团经过长期考虑后，迈出的重要的一步。”阿里巴巴首席技术官程立作了进一步阐述：“阿里关注自身成长，更愿意为中国商业数字化贡献自己的力量，把我们‘最佳实践’经验，通过瓴羊DaaS智能服务，完整、系统地传递给千万客户。”从前期的立项筹备到中期的团队组建，再到品牌正式对外发布，经历了8个多月的组织、产品和战略梳理，瓴羊已经成功整合了阿里数据中台、业务中台、客服系统、供应链系统等多个团队，而这些过去是单独成线的，有媒体形象地把瓴羊成立称作是“阿里最懂数据的团队，出来创业了”，以此来形容阿里想做好这件事的决心。“聚焦，而不是单纯地做加法。”和小芃的沟通让我很容易联想到乔布斯对微软的那次经典反击，基于当时Windows操作系统和英特尔处理器的计算机迅速主导了整个世界，苹果面临一次关键抉择，很多观察人士料定乔布斯会加紧开发高端产品、或者和微软公司展开合作，但他却另辟蹊径，在保证能够生存的前提下对苹果进行了大刀阔斧的重组，保留了最为核心的部分。没有宣布宏伟的营收目标，也没有像救世主那样进行盲目改革，乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。这和瓴羊的独立如出一辙，瓴羊是阿里巴巴中台能力的全面开放和对外输出，小芃也首次公开回应了此前外界炒得沸沸扬扬的“拆中台”传言：“答案是否定的，其实逍遥子不只说了‘中台要做薄’，还说了‘但是不能没有中台’。”“就像盖房子一样，工人们在建好一栋楼后的第一件事，一定是拆掉外围的脚手架，但拆掉脚手架绝对不等同于拆房子。”瓴羊独立的关键命题之一，就是让之前5年中台积淀下来的经验和能力上浮，让它们在瓴羊进一步做厚价值的同时，也能更好地服务前台，就像Netflix的一句名言：“Context，not

作者｜潘姍姍编辑｜桑明强会员店的转折出现在2019年，Costco高调进入中国，开业当天，大量低于市价的茅台酒、LV等产品引发疯抢，门店周围交通拥堵，店内人山人海，导致下午就暂停营业了。开业37天，Costco就吸引了20万会员，会员费收入近6000万元。据新零售专家鲍跃忠研究的数据，2020年，上海Costco单店年销售额就达到24亿元。到了2020年，第一家中国品牌的仓储式会员，盒马X会员店宣布进入全国复制阶段，7个月开设了6家X会员店。差不多同一时期，Fudi、北京华联、永辉等一窝蜂的扎进会员商超的风口，加速扩店占领市场成为当务之急。山姆会员店计划到2022年底，要开到40-45家会员店；Costco计划两年内要在杭州、宁波、南京、深圳等城市陆续开店；家乐福中国CEO田睿放话，3年内，家乐福要在一线和新一线城市拓展100家会员店。一时间，国内外玩家全面爆发，中国零售业真正迎来仓储式会员店元年。不同于传统大卖场，会员店商超的目标客群是中产阶级家庭，根据《2021新中产人群洞察报告》显示，中国新中产人群达2亿，按照20-30万会员才能够支撑一家山姆这样的付费会员店，会员商超在中国的总量需求在60-80个。显然，各家会员店的增速计划，明显远远超过了市场的实际需求。01传统大卖场转型会员商超1995年，家乐福内地首店在北京开业，次年，沃尔玛也进入内地市场。此时正是中国改革开放经济飞速发展的时期，对于习惯了街边小店的消费者而言，大卖场的出现是一个新奇的存在，很快迎来了高光时刻。2006年，家乐福内地门店数量就突破100家。2010年巅峰时期，家乐福内地门店数量更是达到249家，沃尔玛约为225家。然而，经过了蒙眼狂奔的几年拓店后，随着电商的兴起，天猫、京东、苏宁等电商平台的海量商品，消费者有了更多选择，不需要考虑在商业地段门店的租金费用，传统大卖场很难与电商平台的价格以及商品种类上抗衡，很快迎来了闭店潮。但另一边，2016年以来，沃尔玛在中国关闭了100多家门店。今年以来，沃尔玛已经陆续关闭了广州、厦门、南昌、重庆等城市10余家门店，济宁店的关闭更是代表着它退出了山东市场。而家乐福日子也没好过到哪去，因为连年亏损，2019年被苏宁易购收购。韩国的乐天玛特、英国乐购等也都陆续退出中国市场，传统大卖场陷入发展低谷期。相反，伴随着消费升级，会员店的会员人数却大幅上涨。以山姆会员店为例，根据网易数读统计显示，山姆在国内第一个100万付费会员，用了21年，第二个100万，用了4年，而第三个100万，仅用了9个月。2021年，山姆中国付费会员数量已超过400万，即便按普通会员260元/年的会费来计算，会员费一项收入就至少有10亿元。公司公告、国泰君安证券研究相比之下，传统大卖场就显得落寞了很多。据家乐福中国财务数据显示，2018年其营业利润4.12亿元，较2017年的10.44亿元，下滑近61%。而永辉超市，2021年亏损达39.44亿元，营业利润同比下降319.78%。一边是电商挤压下夹缝中求生存，一边是付费会员店爆发式增长，传统大卖场的天平开始向付费会员店倾斜。盒马鲜生推出盒马X会员店，意图打造中国人自己的会员店；家乐福计划3年内将200家传统大卖场升级改造为100家会员店；永辉推出超级物种，将超市大卖场升级为会员店。对照仓储会员店在美国兴起的三大关键驱动因素：中产阶级扩大、城镇化率提高、城市外围商业圈发展。随着经济发展，国内会员店遍地开花，可见，仓储式会员店模式在中国发展已经日趋成熟，向会员店转型成了各个传统商超追逐的风口。02海外连锁会员店本土化零售商超行业有一句话：生鲜赚人气，日用赚业绩，家电赚利润。但会员店与传统商超有着本质的区别，其收入主要由会员费和商品销售构成，而会员费是核心收入，会员续费率和新用户同样重要。不管是山姆会员店，还是Costco，在国外会员续费率能达到90%以上，但复刻国外模式到中国，难免还是会遭遇水土不服。大包装、门店位置偏远是海外会员店的特色，这与中国消费者喜欢新鲜蔬菜、就近解决的消费习惯完全相悖。所以，1995年，Costco开拓台湾市场时，台湾人对“会员制仓储连锁超市”完全不买单。最艰难时，超市里的员工比消费者还多。就这样Costco在台湾的第一家店，连续亏损了5年。期间也有人建议，是不是可以取消会员制？是不是可以不坚持低价高品质卖不够新鲜的产品？是不是可以通过广告吸引更多人？都被否决。最终通过进社区，开展试吃，探索社群运营等方式，凭借口碑拿下了台湾市场。27年后，台湾有13家Costco。用雷军的话来说，“进了Costco，不用挑、不用看价格，只要闭上眼睛买，这是一种信仰。”低价高品质是Costco经营秘诀之一，雷军甚至活学活用把这极致性价比应用到了小米手机上。在引流方面，Costco虽然不打广告，但是却通过各种组合拳吸引了大量会员。便宜的产品不仅可以是4.99美元的烧鸡，也可以是市场价2500元以上，会员却只要1499元的茅台酒，虽然看起来是笔赔本买卖，但却也因此吸引了更多会员，Costco上海首店，开业两个月就吸引了20万会员。另外，消费者可以通过会员卡购买低价汽油和保险（因为资质问题，加油站、医疗周边服务在国内是没有的），还有隐藏的打折产品等等，也吸引了大量会员办卡和续费。事实证明，这种方式也是卓有成效的，Costco的全球会员续费率多年保持在80%以上。Costco还有很强的议价能力，而这种能力来自于自有品牌的底气。1992年，Costco就推出了自有品牌kirkland，当它认为某品牌的价格不够便宜时，一是让该品牌下架，寻找替代品牌，二是委托供应商生产Costco自有品牌商品。比如2003年，可口可乐曾想涨价，Costco转身就上架了百事可乐。因为采购量大且采用拥有较强的供应链体系，Costco的议价能力极强。靠着极致性价比，Costco做到了2500亿美元的市值，是全美仅次于沃尔玛的第二大零售商。另一会员模式先行者山姆会员店，凭借母公司沃尔玛强大的供应链资源和物流资源，在各个国家都有着当地的零售商和供应商资源，在全球跨国贸易的海运空运上也有着成熟稳定的合作物流商，降低了成本。在和供应商合作时，山姆会员店也给足了供应商安全感。据山姆会员店的一位干货采购员说，只要供应商是按照山姆会员店的标准生产，就会全部收购“包销”，以保证供应商在投资时不用前怕狼后怕虎。爆品打造方面，山姆会员店强调人无我有的差异化竞争，通过对海量会员需求的洞察和积累的数据，判断和定义新产品的方向、口味和规格等。比如山姆会员店曾引入过两款21年的苏格兰威士忌，根据中国人喜欢的白酒口味做了优化，结果很快就卖断货了。因此，很多品牌和供应商都愿意把新品放在山姆首发。总结Costco和山姆会员店的商业模式，会发现一个共同点，就是坚持高质低价，通过产品差异化，吸引更多会员。而这背后，则是通过各个环节降低成本和风险，大规模采购、差异化竞争、优化供应链布局等都是重要抓手。03对标海外连锁会员店国内的会员制超市，主要分为两大类：一类是以Costco、山姆为代表的全球型选手，一类是以永辉、盒马、Fudi为代表的本土化玩家。不同于传统会员超市，永辉的会员是免费的，主要是利用大包装带来的批发价，对现有落后超市大卖场的升级探索，主打“便宜”，通过降低成本获利，以吸引客流重回大卖场，本质上是想通过免费的方式和其他付费会员店的差异化竞争，获取更多客源。本土化会员店玩家中，与永辉正好相反的是盒马，盒马创始人侯毅曾明确表示：“不收费的会员不值钱，但是收费我一定不会让你吃亏。”所以，盒马X会员店开业之初，定位就是从多方面借鉴参考Costco模式，会员费是盒马X会员店的重要组成部分。侯毅曾在朋友圈发过这么一段话，“弱小的企业要超越巨头，要‘抄、操、超’，学习业务模式、学会操作流程，最后超过它。”这也表明了盒马X会员店的野心，借鉴不是目的，赶超才是最终想要的结果。不同于山姆和Costco，盒马X会员店、Fudi在选品上更突出本土化特色，为了满足中国消费者对生鲜的偏爱，店内会有生鲜食材。同时会根据各地口味开发符合当地居民的地域性食品，比如盒马上海X会员店的卤鹅，Fudi北京店的卤煮、油条、素丸子，这些都是山姆和Costco没有的。选址上，山姆和Costco更倾向于掌握自主权，强调独立，而盒马X会员店、Fudi的则是矩阵式打法，目标客群并不局限于有车族的中产阶级，选址更倾向于城市中心、商业主体，能够相互引流，短期内能为门店聚集大量消费者，扩大市场容量。当然，也是因为盒马X会员店以生鲜业务为壁垒，所以强调产品的时效性。在扩张速度上，盒马X会员店也明显快于山姆和Costco。一般而言，会员店是高端消费、小众群体的产物，但盒马X会员店一年多已经有7家门店，对比Costco，两年多只开了两家店。盒马X会员店对本土市场有着不一样的洞察，一组数据可以看出为什么盒马X会员店这么急于拓店。2020年盒马推出X会员，已经积累了超50万的会员，付费的会员一般粘性都比较高，即便平均一个月到店消费2次，在大卖场客流量严重下滑的今天，也是一笔可观的营收。二三百元会费，换取更加稳定可靠且有品质的商品和服务，对于一二线城市的很多人来说，已经不是什么高门槛，所以会员店的潜在用户群体也是在加速扩大的，而有需求，就会有市场机会。学习资深海外巨头的“会员制+精选+仓储”模式，但又区别于山姆和Costco小而精的战略，有着强烈中国互联网基因的盒马X会员店更强调“快”，所以也被调侃“盒马抄作业的速度，似乎比做作业的还快。”04会员商超是风口还是虎口？造出来的风口，来得快去得也快。当巨头们集体涌入一个赛道时，往往意味着留给市场的机会不多了，激烈的内卷，结果往往是大家都不赚钱。2016年，物美推出的物美尚佳，成为会员需要支付150元会费，一年之后，就宣告了闭店，而物美尚佳也更换品牌名，转型进口商品大卖场，并不再启用会员制。2017年，永辉推出超级物种，定位高端会员，但2017年-2019年，分别亏损2.7亿元、9.45亿元和12.9亿元，由于连年亏损，超级物种已不再是集团核心业务。盒马也是同样的境遇。盒马鲜生、盒马X会员、盒马邻里，被认为是盒马的“三驾马车”，从2021年底，盒马陆续关闭了北京、广州、深圳、苏州等城市的部分盒马邻里门店。成立6年，盒马的策略一直是唯快不破，尝试了盒马X会员店、盒马邻里、盒马小站到盒小马等十余种新零售业态尝试。不难看出，盒马也在寻找盈利锚点，然而欲速则不达，始终没有找到明晰的盈利方向。2021年，接受采访时，侯毅一改往日暂时不会追求盈利的说法，改口“做企业不赚钱总归是一种耻辱”。今年年初，盒马提出了线上线下共同发展，由单店盈利实现全面盈利的策略，但到底能否扭亏为盈，还是未知答案。柚子合伙投资人彭程曾评价盒马：“盒马是一个没想清楚自己干什么，也没有锻炼出自己特别强能力的公司。”其实，不仅仅是盒马，目前的会员店都处于探索的阶段。一边是会员店的关店潮，一边是趋之若鹜的扩张，各家都在探索新的增长之路，但显然，靠烧钱换来的规模增长，并非长久之计。雷军说“站在风口上，猪都能飞起来”，会员店是风口还是虎口，需要时间去证明，但眼下，盈利问题是摆在本土会员店面前的核心问题。本文系新眸原创，申请转载授权、商务合作请联系小新微信：lingshixiaoxin，添加好友请备注公司和职位。—

作者｜潘姍姍编辑｜桑明强“几个学生，毕业后被分配到航天部、研究院等部门工作。但他们心怀大志，想用自己的力量做出真正的产品。于是，他们集体辞职，创立了一家软件公司，每天没日没夜地写程序、做软件，等稍微有一点钱，大家就合资买了一辆车，夏天开着车去北戴河游泳、放松，等充满了电再回来疯狂地编程……”之后的很多年，周鸿祎经常会想起他高中时读过的一篇文章，自此也种下了创立公司的梦。从大学时期做反病毒卡、平面创意系统，到创办3721，再到创办奇虎360，经历过利益分歧导致团队解散、团队背叛、错误预判方向卖了一手创办的公司，也带领过企业上市成为行业巨头，到如今掉出互联网企业第一梯队。一路走来，如果说周鸿祎做对了什么，那应该就是顺应时代，没有固执地在搜索这条路上一条道走到黑，如果说周鸿祎错过了什么，那应该是没有重视搜索技术的发展，等反应过来时，市场已经被瓜分殆尽。时代发展的重心一直在变，顺应趋势才能有未来，用周鸿祎的话来说，“趋势一旦爆发，会积蓄力量于无形，最后突然爆发出雪崩效应，任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭。”“红衣教主”周鸿祎是一个有故事的人，但为何明明看清了互联网商业、一度成为行业的颠覆者，却还是没能绕过增量问题，成为一个值得讨论的话题。01错过搜索经过方正三年的打拼，又经历了“飞扬”的出生和流产，靠自己做一款互联网产品的想法愈发强烈，带着两个旧部，在中关村租了一间窗户都没有的房间，周鸿祎又出发了，目标是让中国网民能够用中文上网，于是3721诞生。而此时，李彦宏还在硅谷赚美元，马云则刚刚经历两次创业梦碎，马化腾还需要听完张朝阳一场演唱会式的演讲后，才回去把OICQ改名QQ。1999年，3721策划了一场重要的活动，黄金网址拍卖。今天看来，其本质就是拍卖搜索的关键字，也是后来搜索广告竞价的雏形。黄金网址出现就爆火，2001年互联网泡沫，BAT几家还在为生存奋战，3721已经开始实现盈利。然而，此时的周鸿祎并不认为3721的本质是搜索引擎，坚信中文网址是更有发展的模式，导致企业没有及时转型。正是这个错误的决定，给3721未来的发展布下了陷阱，也给竞争对手的野蛮生长留下足够空间。当搜索引擎在世界范围内蓬勃发展时，后起之秀纷纷赶超3721。与此同时，更大的“危机”还在后边。一家美国企业RealNames进入中国，其业务模式和3721几乎一模一样。本来只是一家有100来人的外来者，不足为惧，但其背后有微软撑腰，有了微软的IE接口，RealNames马上就能把3721三年打下的江山颠覆了。另一边是CNNIC，其业务域名注册工作，和3721的网络实名有着相辅相成的关系，所以3721希望能够和它合作，既能增加和RealNames竞争的胜算，又能借机带来一波推广。但这场合作并没有很顺利，甚至将3721推到了风口浪尖上。在和CNNIC谈判的过程中，CNNIC要求3721交出技术、注册系统、解析以及源代码相关的所有核心机密，这相当于拿走了3721的核心竞争力，周鸿祎当然不会妥协，所以谈判一直处于停滞状态。关键时刻，周鸿祎发现了一个惊天大秘密，号称有官方背景的CNNIC机构只是中国科学院旗下的一个小部门，所以开始公开叫板CNNIC，引发了著名的“口水战”。更坏的消息是，2001年，CNNIC和RealNames宣布合作，3721被置于更危险的境地。为了应对CNNIC和RealNames的联手，周鸿祎采用“推荐安装，无法拒绝、偷偷安装、无法卸载”等方式，双方互相反击，恶性竞争带来的结果就是整个互联网环境变得乌烟瘴气，不管是周鸿祎还是3721都陷入了“流氓软件”的争议之中。然而，正在3721沉浸在与CNNIC和RealNames激战的过程中时，市场格局正在发生剧变，美国公司Overture创办的竞价排名模式被证实是成功的，李彦宏看准这个风口，放弃之前卖搜索技术和解决方案的模式，转向运营搜索引擎，依靠竞价排名广告盈利，一直被忽视的百度正在悄悄崛起。与CNNIC和RealNames的对抗，随着RealNames与微软合约到期，以RealNames宣告破产告一段落。此时，周鸿祎回过味儿，想在搜索市场发力，但谷歌已经开始了中文服务，百度转型早，搜索技术有着明显优势，市场上还有雅虎，3721在流量和渠道上虽然有着绝对优势，但在搜索技术上，因为曾经的短视，明显技不如人。3721发展搜索还有机会吗？在一些列内部技术测评后，想要在搜索技术上超越竞争对手，最简单的方法就是卖给巨头，借巨头的力量重回搜索领域。和CNNIC和RealNames的斗争让周鸿祎筋疲力尽，思前想后，周鸿祎最终决定卖掉亲手创建的3721。当时3721风头正劲，买者络绎不绝，新浪、搜狐、阿里巴巴纷纷投出橄榄枝，但最终以1.2亿美元卖给了国际知名度较高的雅虎，希望在国际平台大展拳脚。后来的事情就是众所周知的，周鸿祎失去3721的控制权，成为被架空的雅虎中国区总经理，很多想法都得不到支持和落实，不仅没能借力雅虎实现搜索产品的突围，反而丧失了所有主动权。用周鸿祎的话来说就是“雅虎中国需要把的不是一个耳听八方、野心勃勃的将士，而是一枚言听计从的棋子。”在一次采访中，提到3721，周鸿祎遗憾地说，“如果我没把3721卖掉，而是将不好的用户影响修正过来，现在它至少可以跟百度平分市场。”显然，周鸿祎卖掉公司并不是一个明智的选择，意味着错过了发展搜索技术的最佳时机。2005年，看清现实的周鸿祎，提出了辞职。几经协商，杨致远决定，支付9000万美元，周鸿祎与雅虎中国和平分手，从此也和3721没有任何关系。02颠覆行业的“造反派”互联网黄金时代，分秒必争，此时以博客为代表的Web2.0概念推动了中国互联网的发展，杨勃创办了豆瓣网、王微创办了土豆网、古永锵创办了优酷……什么是下一代互联网的风口？2005年，百度在纳斯达克上市，占据国内搜索领域45%份额，周鸿祎更加坚定了搜索模式的重要性，思来想去还是放不下搜索。但此时Google中国在发力各种有关本地搜索的本地化业务，百度也在加大马力布局中国市场，正面交战基本没胜算，必须另辟蹊径，进行差异化竞争。由于离开雅虎，签订了一年竞业禁止协议，所以周鸿祎一边做投资，一边让老部下齐向东成立了奇虎。协议期满后，2006年3月，在齐向东的邀请下，周鸿祎回到奇虎出任董事长兼CEO，齐向东任总裁，一个主内，一个主外，聚焦社区搜索。可是，已经错过了发展搜索业务的绝佳时机，社区搜索毕竟是小众市场，其次又同时发展多项业务，比如针对大众点评的无忧see团购、针对酷讯的火车搜索等等，不专注的结果就是一败涂地。也是同一年，中国互联网迎来了“流氓软件”的大爆发，而曾经率先带起插件风气的周鸿祎，自然成为被口诛笔伐的对象。一时间，铺天盖地的谩骂声，然而，一顿生闷气之后，反而让周鸿祎找到了事业突破口，这才有了后来引爆中国市场的360安全卫士。周鸿祎从奇虎团队抽调了5个人作为360项目组，其中就包括傅盛，专门开发一款“流氓克星”软件。依托对流氓软件的清理，周鸿祎开始向安全领域进军，2008年成功推出杀毒软件，高调宣布永久免费，并将“奇虎”改名“奇虎360”，发展方向逐步向安全卫士和杀毒转型。清理插件加杀毒，日均卸载恶评软件达上百万次，一时间砸了很多人的饭碗，首当其冲的就是雅虎上网助手（前身是3721），接着是瑞星、金山等一众收费的友商。要知道仅2007年，只是瑞星一家的杀毒销售额就超过8亿元。金山新闻代言人在个人博客公开指责360恶意竞争，卡巴斯基大中华区总裁张立申向媒体发布公开信劝周鸿祎“回头是岸”。对于360而言，整个安全业务免费，自己每年至少损失2亿的收入。互联网高速发展的年代，商业机会有很多，流氓软件势力也很大，免费杀毒软件赚不到钱，还得罪人，从投资商到合作伙伴，再到员工，没人看得懂周鸿祎的葫芦里卖的什么药。2009年9月29日，360免费杀毒1.0版本正式推出，360客户端装机量势如破竹，年底时，360杀毒软件就占据了30.8%的市场份额，用户量超过1.2亿，加上360安全卫士73%的国内覆盖率，360的用户数逼近3亿。2010年初，奇虎360就打败了瑞星、金山等传统安全厂商，成为了中国第一大互联网安全公司。第二年金山等公司也宣布杀毒软件免费。以免费战胜收费，一个烧钱的项目，反而成为赚钱的生意，360彻底颠覆了传统的旧规则，建立起了一套新的游戏规则。免费看起来不赚钱，但实际上却是一种强有力的产品推广手段，能在短时间占领市场，建立竞争壁垒。今天来看，无论是Facebook、推特、谷歌，还是国内的抖音、腾讯等大企业，几乎所有互联网公司都是以巨大用户量为基础，给用户提供一些有价值的服务。以360为例，并不是通过免费杀毒软件实现利润增长，而是用免费杀毒软件获取海量用户后，通过导航、搜索、网页游戏等变现，最重要的收入来自于广告。周鸿祎自己也曾说，“360的商业模式比较奇葩，是挣得最庸俗得广告钱。”其商业模式也可以总结为“三级火箭”模式：核心技术为根基，以核心技术为基础搭建用户产品及服务体系，基于用户产品及服务推出商业化产品及服务。简单来说，就是通过免费产品聚集头部流量，沉淀大量用户，然后通过其他服务完成商业转化的过程。360“三级火箭”模式

in可以算是行业赛马，本质上还是基于后发优势的创新。但这，注定是一条更加艰难险阻的路。本文系新眸原创，申请转载授权、商务合作请联系小新微信：lingshixiaoxin，添加好友请备注公司和职位。—