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海鲜工厂导入自经营：年营收1.8亿，净利润增长47%

胡健之 自经营 2024-03-12
作为中国最大的海鲜批发市场之一，位于连云港市赣榆区的海鲜集散市场，每天有无数海产品通过物流车运往全国各地。随着互联网的兴起，尤其是从2018年开始的短视频时代开启，许许多多的批发商或者掌握一手供应链的加工厂借助短视频的巨大风口从B端转型C端，凭借产销一体的新模式极大降低了整体的运营成本，大大提升了货物流通的效率。
（批发市场一角）
如果我们把这个话题引的更深入一点，借助短视频风口的传统行业，本质上就是借助新的营销模式重塑了营销格局，在自经营理论看来，就是基于“最省原理”-----企业发展壮大的根源在于新模式带来了“最经济”的结构，极大提升企业盈利能力。
在供给端，这些商家都有着天然的优势；在消费端，以前依赖层层分销的模式被互联网重塑，源头厂家可以直接对应消费者，这样可以做到价格更低，质量更优，做到了更少的中间环节与损耗。
去年6月，某海鲜批发企业老板联系我们，据老板自己说，平时非常喜欢读书，尤其是商业方面的书籍。在偶然机会读到《自经营》这本书的时候，引起了强烈共鸣。商场如战场，瞬息万变，故而该企业希望通过对自经营的导入进一步提升核心竞争力。在与企业沟通的过程中，我们初步了解其主要的一些问题。
如下图所示：
（抖音平台直播间）
我们可以大体了解到其中的一些数据。
（视频号直播数据）
除了传统的批发渠道，在短视频渠道上建立的新零售模式，使得整体营业额翻倍增长，利润也是相对传统批发渠道有了质的提升。企业从2016年年产值3000万快速增长到1.83亿，2023年度净利润实现增长47%。
由于我本人创业也是从事互联网，所以对电商行业非常熟悉。因此这家企业属于是从传统行业过渡到互联网行业的典型代表。对于很多产品面向c端的企业来说，用互联网这个工具谋求转型，是非常具有成功率的。
随着竞争加剧，首先在于直播间广告费的不断飙升中，由于企业做的品类实在是太多，从鱼类到虾类到蟹类都有，这就造成了有些品类其实完全不赚钱的结果。在短视频的红利期，广告成本低而且直播间有大量免费流量，所以基本上没有品类亏损。但是随着越来越多商家的介入，流量成本急剧飙升。
其次就是在原来批发客户层面，由于企业过分倾斜资源到短视频赛道，导致对原来渠道的重视度不够，长此以往很容易就丢掉基本盘，这对十几年的创业历程来说损失巨大----做生意最忌讳的就是对老客户的不上心。
最后就是薪酬体系混乱，从生产端到销售端，由于企业这几年的高速增长导致了相当的一些中层人员能力无法与现状匹配，认知不到位，山头林立，遇到事情相互推诿扯皮，内耗严重。在生产端，有人躺在功劳簿里面不做事，而真正做事的人却拿着微薄的工资，产品质量无法得到保证。在销售端，由于主要是通过直播间销售，所以主播之间也存在差异，能力不一；在此之外，售后团队由于和销售团队没有实实在在的利益绑定，导致了客户投诉问题没有及时得到解决。
当然还包括诸多细节问题，在此我们就不一一展开。
现在我们通过自经营理论，来逐次解决如上几个关键问题。
品类繁多导致整体竞争力不强，所以我们需要重新进行定位梳理。原来工厂主要做的是鱼类和虾类，核心是带鱼。这个产品也是当年起家的品类，在价格与品质方面有着足够的优势。
（带鱼分拣车间）
因此我们建议，把带鱼这个单品作为一款爆款来推。在自经营模式里面，我们强调“战略就是长板更长”，其意义在于，把带鱼这个大单品打到极致，通过它来引起其他品的动销。
因为显然随着竞争的加剧，多个产品线运作对于中型企业来说并不是一件回报率最高的事情，多个孩子会打架的根本在于市场还处于红利期，市场一旦从增量变为存量竞争，那么做的越多意味着亏的越多。按照战略大师波特的竞争战略理论，在品类的问题上，必须坚持成本领先、差异化、聚焦----说白了就是专注好自己最擅长的核心深挖，构筑护城河。当年刘基给朱元璋的策略就是如此：高筑墙、广积粮、缓称王。
在整个自经营的框架内，我们强调战略就是长板更长，我们坚信少就少多，这些理念对于企业发展至关重要。绝大多数老板在市场红利期把摊子铺得太大却没有主动收缩，我们必须要记住酷暑之后一定是严寒。千万不要贪大求全，凡事勿过度。当然这是逆人性的，在7月份项目推进的时候确实遇到了一些阻挠，但是好在最终推行了下去。现在回头来看，受到日本核废水以及经济大环境影响，很多友商由于过多库存无法消化导致利润大为缩水，甚至有把前几年钱赔进去的。
优秀老板一定是战略家。自经营战略就是只聚焦长板。
万恶淫为首，很多人肤浅认为这个淫是男女之事；其实根本就不是，淫在古汉语里面代表过度的意思----凡事勿过度，这也是菲尔德神庙的三句箴言之一。所以《道德经》告诫我们，功成身退，天之道。
这些都是逆人性的，真正优秀的人一定都是逆人性的。
对于第二个问题，由于工厂十几年了也积累了一大批老客户，虽然他们的量和直播来比小了很多，但是维护好这些客户也至关重要，因为他们毕竟代表着传统的渠道。所以我们建议企业派专人负责这一块的对接，包括定期走访老客户，询问客户市场情况，维护老客户利益，共同做大水产行业。除此之外还可以得到很多的一线资讯，为企业决策做多维度参考。
对于第三个问题，薪酬体系重构，就稍显复杂。
很多老板只想赚钱，根本不懂分钱，甚至不想分钱。其实分钱和赚钱是事务的一体两面，如果割裂开就一定赚不到钱。
在生产端，我们导入了自经营的“成本分享”机制，也就是规定一定的良品率，在这个指标之上的收益，公司拿30%，员工拿70%，这样就对海鲜的分拣过程中产生的浪费起到了良好的抑制效果。
对于员工薪酬重新设定，我们采取自经营“三台法则”，也就是前台、中台、后台员工采取激励性、适中性、稳定性的薪酬结构。对于一线主播来说，必须用更加弹性的薪酬来激励他们的斗志。
由于主播的能力不一，所以我们把公司的二十多个主播按照能力分为8个战队，战队之间相互pk；另外在主播之间设立优秀奖励，每天都有实实在在的现金派送。这样主播的热情永远都是最高的，整体转化率友上了一个新台阶。
上面三个问题解决之后，还有一个最为棘手的问题，那就是老员工尤其是一些有职位的老员工取得了公司的分红权甚至说股权之后，躺在功劳簿里面拿钱，对于企业发展不利。
但是这些人我们也不能卸磨杀驴，所以让他们行动起来并且持续奋斗的机制必须建立起来，这是最难的，因为动人利益好比登天。在自经营理念里面，我们坚持利益要慢慢增加，所以我们采取“通货膨胀”的模型，来重新激活企业中高层战斗力。
其原理很简单，原来分红比例比如说10个管理层每个人3%，总共30%的分红比例，那么我们可以增发分红比例，在这个分红包里面增发10%的分红，原来1000万利润分300万，每个人30万；现在如果还是1000万利润，那么我增发的10%就相当于300万除以11，每个人只能拿27.27万，最后余下的27.27万分给新员工。所以相应的利润必须增长10%，这样才能拿到30万。这样新来的人没有白干，老人也不敢躺平。当然也可以规定公司以5%一年的比例增发分红权数量，公司利润必须不断增长具有分红权的人才能获得稳定收益；解决尸位素餐问题。
通货膨胀是解决动力缺失最有效的工具。自经营框架内的这套玩法，一方面激励了老员工，另一方面新员工也有足够的利益分享，其实是多赢的局面，一些大企业经常用这种方法，需要企业员工有更高素质和理想。
所以，在授予分红权或者股权的时候，一定要注意他是弹性的，而不是一层不变的。
如上图所示的股权自激励板块，我们一般都建议企业在授予股权的时候必须有明确的进入和退出相关协议，否则一定走到最后企业在发展的关键时期内讧散伙。因为人性在利益面前不值得考验。
经过半年多的自经营实践落地，其效果逐渐显现出来。在生产端，一线员工主动为企业节省费用的同时，最大限度保证品质；在销售端重点维护之前的批发老客户，对于电商渠道通过薪酬改革（更高提成比例）与pk机制以及奖金制度，激发了销售热情，转化率也得以提升。
在企业发展的同时，顺利推出了通货膨胀型的分红机制，一方面刺激既得利益者不能躺平，一方面给新来的人更多收益，这样整体效率大幅度提升，全员开始新一轮的奋斗。
尽管面临着日本核废水与经济大环境差的双重挤压，但是下半年整个企业还是得以快速成长，经营效益不断提升。在2023年度营业额接近2亿，净利润大涨47%，效果不可谓不大。
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