公司发展类似于火箭，不同高度对应不同动力系统，如何把控好公司发展动力系统，我们首创提出“三级动力”理论，以期更好指导公司运营。

最近在一个对企业的咨询案例中，海泽智业团队发现了一个非常有意思的现象：许多公司在基层员工的流失问题上相当被动，尤其是销售团队更为明显，特别是对于一些基层的优秀员工，由于上升渠道的不通畅，导致了优秀人才最终选择离开。

如果一家公司仅仅是人才的流水线而非人才的最终使用者，那么公司的发展必然就无法积累，因为同一件事情不同人做结果是截然不同的。绝大多数中小型企业或者初创公司，都是一些亲戚朋友同事组成创始团队，前期来说对于公司发展、群策群力积极作用明显。然而时间一长，随着公司的发展自然会存在新人能力超越老人的现象，如果公司老板无法平衡好这层关系，阻碍上升通道或者盲目维护旧有体制的“既得利益”，那么就会出现公司被利益集团绑架现象，最终大家一起要么内讧要么毁灭。

关于这个问题，解决的核心在于“共识机制”的建立和“绝对掌控”的领导力，老板最好能够控制“财权”，类似于古代中国的中央集权体制，揉和新老利益、平衡内部矛盾。关于这类制度与共识的建立策略与步骤，在此不作详细讨论，后续会有专题文章来详细阐释。

回到问题本身，就是如何留住核心队伍尤其是一线骨干人才，这是公司效率的关键。曾经海泽智业有个学员的公司就出现过核心销售员工离职并且带走大量客户甚至销售团队的事情，导致公司元气大伤。如果不能做好动力系统的规划，激励措施不明显，那么优秀人才自然不会久留。

为此，海泽通过对多达上千家中小企业的调研得出的结论是：绝大多数情况下我们采取“三级动力”模式来框定人才梯队，这套模式配合《三三制：扒开企业自动运转的迷雾》的玩法，可以让我们更加全面。

那么何为“三级动力”？

我们简单来划分那就是低、中、高三级动力系统，类似于火箭发射，在不同速度和高度情况下有不同的动力推进器，确保发射成功。

万事万物原理一致。

低动力系统，一般就是基础的：工资+提成，可以解决绝大多数一般员工的问题，属于最基层动力系统，关于这类型动力系统如何确保其核心战斗力请参考海泽智业文章《鸡汤鸡血：警惕公司发展动力的陷阱》。

中动力系统，一般模式为：工资+提成+师徒制，也就是在原来基础上，可以让部分优秀员工与部分后进员工结成对子，先进帮落后。这种就是类似于师徒制的利益绑定模式，对于服务业等等行业来说，效果非常明显。普通员工除了自己拿基本工资之外，还可以拿到带徒弟的部分收入。

比如在美容美发行业（服务业），都可以使用这种方法，师徒之间相互协助，使得技能可以快速传承下来，极大提升效率。

中动力系统，实际上秉承的原则就是让部分优秀员工发挥自己的能力优势，通过帮助其他员工一方面提升自己收入，另外帮助公司提升整体效率。

高动力系统，就是分红或者股权、股份激励了。这种对于极度优秀的人来说，是留下他们的关键。在公司正常发展的前提下，总会有优秀的人逐渐脱颖而出，这时候如果单凭工资奖金很难留下来，所以给予适当的分红甚至股份，是高级动力系统产生结果的重要手段。

所有的动力系统，展开来来看其根本就是根据能力和贡献来相应的给予上升路径，如此公司才能不断引得活水来。

然而，为什么绝大多数公司没有办法更好的运用起来呢？

海泽智业认为，主要有几个方面的问题：

1、老板对动力系统没有任何概念，或者有概念但是十分混沌，因此三级动力系统划分可以解决这个概念模糊的混沌认知，让公司掌舵人可以清晰针对公司员工划分动力类型。

2、旧有的利益固化，实践证明除了公司老板本人之外，所有核心创始团队成员必须遵循的理念就是自己必须跟上公司发展步伐，不能躺在功劳簿上面阻碍公司后进人才的上升通道。这种前瞻性的文件必须在公司建立之日起就落到实处，安全感往往带来的是懈怠。革命尚未成功，同志仍需努力这不仅仅是一句座右铭，更是公司创始团队必须要遵循的心里预设：一旦跟不上发展可能面临利益受损或者淘汰，那么所有人都会破釜沉舟一往无前，战斗力空前！

3、考评机制不健全，表现为员工具体表现没有科学考评，对于先进与落后的界定非常模糊甚至没有界定，而往往把表现不优秀的员工开除了事，实际上损失已经发生了。建立一套完善的考评机制，月月进行考评非常有必要。比如业绩占70%其他表现占30%权重的考评模式，简单直接，大家可以根据自己公司的具体来制定。

海泽一直都鼓励我们的企业家朋友，避免出现头痛医头脚痛医脚的根本原则就是，我们尽量要对事物有前瞻性的全面认知。我们都知道员工激励很重要，但是却不知道如何去做；我们知道优秀员工应该拿更多钱，但是却无法把这个给钱的措施标准化，而仅仅是凭借自己主观来给予，没有任何章法和依据，导致混乱产生。

因此，一个优秀的老板，是必须要敢于学习、敢于变革、敢于启用新的动力系统的，因为只有打造科学的动力系统，才能保证公司这部“赚钱机器”有源源不断的燃料！

“三级动力系统”的实践应用，可以作为我们对公司进行激励之时制定激励策略的根本依据，纲举目张可以让我们的经营活动变得更加有条理性，让理论更好指导实践。如此，公司才能在源源不断的动力推动下，快速发展。

一直以来，海泽都通过这套方法论，指导我们的会员企业稳步推行动力系统改革，最终演化为可以适应本行业以及本公司的可执行方案，并且在具体的经营活动中创造力极大的经济效益，很多公司不再面临人才流失加剧的问题，并且创造了更高的运营效率。