团队创造价值，机制缔造梦想

专访第一创业上海分公司总经理魏颖

券业行家『点将台』券业人物系列第14篇，

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在证券行业打拼二十余年，她从小兵做起，一步步成长为分公司掌门。

在上海市场近千家分支机构的角逐中，她一再创下扭亏为盈的业绩佳话。

作为分公司的管理者，她有着敏锐的认知能力和有效的实践策略。

作为一线从业人员，她对业务的熟悉程度不可小觑。对券商的财富管理转型等行业热点，她也有着非同寻常的思考。

她是魏颖，第一创业上海分公司总经理。

2019年伊始，行家对魏总进行了专访——

魏颖

第一创业上海分公司总经理

【券业行家】

Q1

券业行家：魏总您好，能否和我们简单介绍下您在第一创业的经历呢?

1996年，我从上海毕业后回到金华，进入一家大券商金华营业部。从最普通的大客户经理做起，从细节做起，踏踏实实，一步一个脚印，我将各个岗位都尝试了一遍，充分培养了独立解决问题和管理营业部的能力。

当时金华营业部的领导是放权的，给了下属充分的施展空间，因此我能展开手脚实验，在不断试错中成长，快速提升了处理事务的能力，并在工作中发挥想象力与创新力，保持原生态的想法去做想做的事。

人生风光无限，真正走过一遭才能领略。为了梦想，也为了寻求新的发展，跳出舒适圈成为了必然的选择。

2011年，我加入第一创业，开始筹建金华营业部。由于当年的政策限制，饱和地区不能新设营业部，所以第一创业那时新设的营业部都在所谓非饱和地区，换句话说，就是比较偏远的地区。

除此之外，浙江对于新设营业部有佣金限制：不能低于千一。而其他券商老营业部在当时的佣金都是万四、万五左右。这就要求我们必须在业务及服务上进行创新突破，否则业务开展不起来。

要知道，2011年的行情也比较惨淡的。在如此艰难的环境下，金华经营部第一年由于装修等费用支出，亏损近200万，但到了第二年年底就实现了扭亏为盈。在金华，人才团队扎实了，营业部经营也走上了正轨。

渐入佳境之际，前方更艰巨的任务在等待。

2013年4月，公司战略要求，在北上广深等门户城市必须要打下立足之地。公司试点“1+1营业部创新机制”。我来到了上海后，营业部当年实现扭亏。2015年底，成立了第一创业上海分公司。在不到六年的时间里，我们的客户资产规模增长和客户数增长超1000%；利润将近翻了七番，旗下诞生了一家全国百强营业部。

一路走来，感慨万千。第一创业每年都有优秀个人与团队评选。我所管理的团队都拿到了一次公司“梦之队”——优秀团队评选。在团队所有成员走上红毯领奖的那一刻，也是我们最幸福的时刻，所有的付出都是值得的！

Q2

券业行家：在担任新设营业部负责人期间，您是如何做到快速盈利的？

我首先想到的两个词，“团队”和“服务”。业绩是靠团队一起做出来的，有一帮志同道合的同事，一起打拼是充实与幸福的。客户愿意跟我们合作，是基于对我们的信任，我们为客户提供了优质的服务，帮助客户实现财富增长，同时，细致周到的服务也感动了客户。

券商一般对于新设营业部的负责人都有一个2-3年的保护期，在这段时间内不受考核的限制。但我并不这么想，我知道没有业绩意味着发不出员工的奖金，队伍的凝聚力会变差，优秀人才也留不住，这样必定会形成恶性循环。但是单靠总经理单枪匹马，力量太微弱，所以我们当时想着必须要把收入做起来。

金华营业部由于地处偏远，外加当年行情惨淡，必须迅速找到切入点，我们将目光放在了两个业务上：

一是做期货、IB业务。仅此一项，一年给营业部贡献的收入达几百万。

二是组建核心团队，开发核心客户。核心团队只有十来个人，但他们客户的粘性非常高，交易频率也比较高，当年营业部收入的近九成都来自核心客户，并且还能够形成大V效应，吸引其他客户。

2011的年关并不比现在好过多少，同期在金华开业的大券商营业部都亏得一塌糊涂。干练团结的人才团队和正确的思路，使我们度过了难关，在一年半时间内完成扭亏。

2013年来到上海巨野路营业部后，还是碰到同样的问题。浦东大道由于修路封闭，地理位置并不算好。营业部经营面临亏损及人事纠纷，队伍散乱。好在营业部原先的债券业务做得很强，但情况依然棘手。

首先就是整顿团队，获得民心，跟着员工一起“创业”。我没有使用单独的总经理室，而是跟大家一起办公。

再者，将人员调配到位，理清各业务条线并按照业务条线管理，分成三条：债券、产品、机构业务。然后把之前遗留的人事纠纷处理掉。

这一次，我没有在市场上招募人才，而是选择“把老枪擦亮”。队伍整肃之后，营业部以债券固收业务作为突破口，利用营业部本身的债券业务优势，来带动各条线业务的发展。

此外，我们从2014年就开展了私募PB业务。部分私募资产的种子基金就放在巨野路营业部。某一家种子基金的前两只产品在第一创业就销售了2000多万。

第一创业的灵活机制也帮助我们“随心所欲不逾矩”，使得我们既发挥主观能动性和积极性，又实现了对合规风险一票否决的机制。这要求我们必须做到自我约束、自我控制、自我规范。通过这种“企业家模式”激励整个团队，分公司下属的新设营业部成立后都是当年就实现盈利的。

Q3

券业行家：站在分公司管理者角度，您选择营业部总经理有哪些标准？

在第一创业，我们有个口号，“把机会留给合格的第一创业人”。

这并不是空喊，而是实实在在的：当公司提供岗位机会时，首先想到的是内部有没有人才可以挖掘提升。

有理想、有道德、有持续学习能力和正确的思维能力，就是合格的第一创业人。

按照这个标准，我在网点负责人的选择上也简单。

看人看长处，容忍小瑕疵。

用人不疑，给足充分信任与授权。

并不是先有营业部再去找人才，一定是挑选人品好的人和团队，因团队而设。这样下来，配合和默契度都很高，也能将业务顺畅衔接。

Q4

券业行家：您作为一线从业人员，对财富管理怎么理解，未来如何发展？

第一创业上海分公司在2015年底开始转向财富管理的工作。

2014年做私募PB只是一个引子，没有成系统地去做。2015年已经专门组建团队做系统开发和对接。虽然作为分支机构推进不易，但是我们在不屈不挠的前进着。所以，从那时开始，我们已经开启了财富管理之路了，大类资产的全球化配置是我们的终极目标。

对于财富管理，我们准备采用分步实现的策略:产品销售—资产配置—财富管理。

对于我们来说前两步的深度挖掘是基础。销售的产品不仅是公募、私募的产品，还应该涵盖客户手中的权益类资产，此外，还有公司内部资管、投行、固收、直投各部门、子公司的创新产品等。在这些产品中优中选优，根据需求特点及风险偏好等找到最适合客户的产品。这就要求我们了解客户，了解产品，并且做好匹配。

客户赚钱是第一位，一切不能以客户赚钱为目的产品销售都是耍流氓。我觉得财富管理一定要站在客户本身去思考。

券商产品销售收入很大一部分来自于管理费、前端申购费、交易佣金分成，要开拓收入来源，券商只有往后端挖掘，跟产品管理人实现分成。这时候，券商、基金经理、客户的利益是捆绑在一起的。这样大家都会往做好产品这件事情上努力。这也是公司战略中提出“以客户为中心”的核心要素的出发点。

Q5

券业行家：您觉得营业部发展最核心的因素是什么？

回顾在公司的这几年，即是业绩发展最快的几年，也是个人成长最快的几年。

我个人的感悟是，营业部发展首先要紧紧依靠团队，凝聚人心，携手共进，“团队是价值创造的最核心因素”。

其次，好的机制能为团队腾飞插上翅膀，“合伙人机制”为发展奠定了良好基础。

Q6

券业行家：您觉得一创有何特点？如何根据公司制度发挥自身优势？

第一创业致力于成为一家“有固定收益特色，以资产管理业务为核心”的上市证券公司，也是业内首家提出资管核心战略的券商，并在固定收益、资产管理、投资银行、证券经纪等多项业务上形成了差异化竞争优势，实现了可持续发展。

在公司的战略定位及制度机制下，我们对于发挥自身优势有以下体会：

我们要做好资源的整合者，输出专业价值。

第一创业跟大型国企、央企、政府合作，成立了很多产业基金、直投公司，并作为管理人共同承担风险和管理职能，这是资源整合。未来，这些基金投资的上市公司和企业产生的业务，无论是投行业务、经纪业务还是资管业务，我们都可以实现业务对接。而且，因为我们是投资方，所以我们要做好资源的整合者，输出专业价值。

在分支机构层面做最高级的承揽，抬升风控线。

营业部就是服务和营销单位。分公司要做好对营业部的支持：所有的后台整合，统一标准化流程；做好产品选择、产品销售、机构业务方向确立和培训引导。

承揽支持端做到最近距离的衔接，拿给总部专业部门的资料一定是半成品。

我们的风控部门整合在分公司，这样不用每个营业部都放风控。我们的创新业务做了上百亿规模，但风控做的很好，自有资金只涉及到2亿，只要在合同约定的职责范围内做好风控就行。

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