从国信证券“第一团队”到东方证券“营销教父”

从国信证券“第一团队”

到东方证券“营销教父”

专访狼性杰出代表方励斌

券业行家『点将台』券业人物系列第9篇，

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他

在2007年进入证券行业，经历了国信证券营销团队的快速发展；后来他把这种营销模式带到东方证券，成为东方证券营销团队发展中的教父级人物。

他是中国民主建国会上海市金融工委会员，上海财经大学国际银行金融学院特聘讲师，上海师范大学商学院校外导师，《机构投资者》杂志特约撰稿人，还在就读中欧国际工商学院的EMBA。

他长期在证券经纪和财富管理领域深耕，对营销团队建设发展，组织变革管理以及PB业务和互联网营销有深入研究。尤其擅长异业合作跨界营销，各类业务竞赛的策划和执行，熟悉各类金融产品创设发行。业务创新意识鲜明，渠道拓展经验丰富。

他就是方励斌——

姓名：方励斌

从业年限：12年

江湖外号：营销教父

黄金年代，营销人才

Q1

券业行家：听说之前您有“营销教父”之称，请问您是如何开启证券营销道路的呢？

2007年3月，我正式进入了证券行业，有幸加盟了国信证券。它是当年唯一一家总资产、净资产、净资本、营业收入、净利润、净资产收益率、受托管理资金本金总额、客户交易结算资金余额八项指标均排名前十的龙头券商，也在2007、2008连续两年成为行业唯二的AA级券商。还有一家，叫做中金。

国信证券上海北京东路营业部，可谓是营销体系的培养摇篮。初到此地时，正值波澜壮阔的大牛市的起步阶段。全市场交易量迎来井喷，随后在一年时间内快速飙升并到达顶点。营业部随之变得熙熙攘攘，门庭若市，就连双休日客户也会来排队开户。刚入行就在这样的头部平台，我无疑是幸运的。

人人都是营业部

国信证券开创了营销人海战术的先河。当时佣金高企，每新增一位客户经理，就是新增一个流动“营业部”，这个理念可谓深入人心。

在如此疯狂的牛市背景下，扩大队伍成为了我们的首要任务。我们的团队在经过细致观察后，决定把我们在保险公司运用娴熟的“流水线”分工协作招聘模式运用到券商。

经过半年的努力，我们整个营销大部就迅速成为北京东路营销人力最多的部门。

而真正的重头戏，在于营销中心举办的筹8部PK赛。

2007年底，为顺应团队发展，营销中心共有四位主管开始组建筹备部，但筹8部只有一个。营销中心决定用业绩决胜负，一月为限，胜者夺旗！

四个团队的业绩不相上下，几乎是同一时间入围，没人能猜出“筹8”二字花落谁家。直到最后一周，我与另一位主管才与其他团队拉开一点差距。我们之间的竞争激烈到何种程度，无法用语言来形容，最后的定夺并不是用“天”，而是以“分秒”来计。即使到了比赛结束前两天，业绩还是分不出胜负，所以只能等到竞赛截止出结果。而这背后，隐含的血汗付出、技能比拼、信心较量、意志磨练，不可计数。最终，我们团队仅以0.2分的优势获胜。

荣耀的背后是真刀真枪，我部与同期营销部门相比，人数是最多的（56人），但人均产值却是最高的（月市值160多万）。

这场比赛牵动了营业部近千人的心，营销中心及各团队从中获益良多，它所倡导的良性竞争氛围增强了团队的凝聚力和向心力，促进了相互间的交流，我们拧成了一股绳。

首创“考场招聘”

经历2008年的熊市后，北京东路营业部的营销人力也大幅萎缩，从最高峰的近千人锐减到最少的200人左右。

面对同步缩水的新增市场份额，当时分管营销的领导非常焦急，多次召开专题会议，让大家集思广义想办法如何逆势招聘，扩充人才。

2008年起，监管开始要求所有从业人员必须取得证券从业资格，这给了我一个启示。既然从业人员都要持证上岗，那上海地区的各考点不就是未来从业人员聚集的地方吗？到考场去现场招聘是否会是一个行之有效的途径呢？

在一次会议上我提出了“考场招聘”的设想，得到了领导和与会各部门负责人的积极响应。经过一段时间的周密部署和准备，我们在2009年3月份的考场招聘中大获全胜。在全上海10多个考场，我们共收集了7-8千个“潜在招聘”对象名单。这之后我们通过名单共招募了近200名新员工，极大得补充了人力。而考场招聘的人力发展模式也很快被同业效仿，不论何种手段同质化后效果都会大不如前。

模式推动：人才，人才，还是人才！

2009年7月我加盟了东方证券，算是“自投罗网”。当时得知了东方证券经纪业务管理总部提出了“二次创业”的口号，要在经纪业务条线组建大规模营销团队，由总部直接考核，直接管理。要知道，作为老牌本地券商，它曾经近10年没有校招和社招过。

我本能觉得这对于熟悉组织发展，狼性文化熏陶出来的我们，是个绝佳的发展契机。同时，这更是东方证券转型的愿望。

同期加盟东方证券的创始营销团队中共有4支队伍，其中3支是有国信血统的。比较幸运的是，我用对了方法，简单来说可以总结成12个字：发动全员、擒贼擒王、以老带新。

所以虽然最初人员最少，但发展却是最快的。我的团队在不到4个月的时间直辖人力就发展到了近100人，团队有效人力占比在80%左右，排名第一。当时甚至因为招募人才太猛，国信还到上海证监局投诉东方“成建制的挖人”。

市场都在招人，东方本身的品牌相较大券商来说并无特别优势，但为何能够快速聚集人才？主要是因为其制度和市场形成了差异化，对人才更具有吸引力，更适合组织裂变的发展模式。

这里有个小小的插曲：在东方证券时，我的公号是00151500，这是东方证券内部营销人员的第一号员工。

半年后，公司调整了总部直属管理营销团队的发展模式，也就是当下某券商如火如荼的直属事业部前身，采用了“总部领导，属地化管理”的传统营业部管理模式。我也从营业部被调往至总部，协助部门负责人员招聘和对外渠道合作。

截止到2011年上半年，东方内部营销人员最高峰达到了1111人。据不完全统计，上海及全国由我直接或间接招募的营销人才将近500人，几乎半数。

这样做的效果如何？

一是激活了队伍。

2009年，东方证券员工的平均年龄将近42岁，新生代的补充使得队伍年轻化，一次性降低了平均年龄，焕发了队伍生机。

二是新生代带来了附加值。

启动人才招募后，公司资产、净资产持续上升。到2011年底，营销资产的贡献占新增资产总额的近40%，同时沉淀了20-30亿的资产，为金融产品销售拉开了序幕。

其中核心的几个队伍都已落地开花，仅上海地区就有13支营销队伍分布在10家营业部。营销人才的发展路径多样化：其中涌现出了多名业务骨干、营业部老总、甚至蜕变为资管、投行负责人。

道路开拓，“公转”“自转”

Q2

券业行家：除了营销与组织发展，您对营业部经营有何感想？

为报知遇之恩，受东方证券原部门某领导力邀，我放弃在东方的发展机会，于2012年底入职宏信证券金融产品部。

到宏信证券后，轻型营业部、财富管理、互联网金融等高频词汇开始出现。因股东是四川信托的缘故，在公司时间虽短，但对第三方理财的从业人员，业务模式，运营管理等有了很多接触，也对券商和第三方理财走不同路线的财富管理有了不同的认识，开拓了视野。

2013年底我加盟了华创证券上海分公司。效力的4年间，历经营业部负责人和上海分公司机构业务部负责人。

2014年初，我刚到华创就接手了一家连续亏损4年换了3任负责人的郊区A型营业部，压力不可谓不大。在仔细观察一段时间后，我提出的“降级搬迁”收缩策略得到了领导们的认可：A型降C型，搬迁缩面积。

再来就是调整营业部人员结构，紧跟公司互联网证券业务发展方向，依托分公司大资管业务定位，积极调整营业部业务发展方向和人员结构。

2014年，我率先在公司成立了首支伞型信托计划，使营业部托管资产从不到1亿迅速扩充到12亿活跃性交易型资产，也借此一举在2015年把营业部前4年的亏损全部抹平，当年盈利水平位居公司同类营业部前茅。

2015年1月，成功促成公司首单某城商行通过第三方支付实现线上购买收益凭证5千万，并以此引领公司收益凭证线上购买风潮和两融收益权资管计划销售高峰。

在2016-2017年间，我参与承揽各类资管通道业务，ABS/公司债承揽，非标业务撮合等，大股东定向资管打新，尝试与公司投行部建立“债券承销-二级交易”的交叉销售机制。赶在资管新规前落地全公司最大规模的单笔PB业务30亿。

在我看来，营业部必须始终围绕总部制定的核心大方向战略进行“公转”，但同时也得因地制宜、因部施策地制定自我发展规划进行“自转”。公转自转只有在轨道上持续运转方能形成合力共振。完善差异化打法，升级人员结构，调整具体经营细节，制定合适的营销方案。不断加强自我学习能力，在战术上进化，更新迭代。

挖掘机会，顺势而为

Q3

券业行家：您觉得未来证券行业的营销应该怎么做？

我觉得，证券营销应顺应市场发展潮流。

我在国信和东方的时候，个人主要精力都放在了组织发展和市场开拓方面，完整的见证了2007年-2012年营销团队线下地推模式的黄金年代。

营销获客途径，除了有国信的“上天入地”（上天桥下地铁），东方的银证合作等传统模式之外，我在东方还主导发起了和证券分析软件公司交叉销售，世博会旅游营销，美容餐饮异业合作等初级跨界模式。效果有好有坏，但至少丰富了营销手段、也尝试了差异化获客途径。

回头来看，国信证券的营销模式使其成为了行业龙头，其制度优势主要在于两点：

精品营业部定位+事业部模式，建立了收入分配与经营业绩紧密挂钩的考核激励制度。

在证券行业率先由“坐商”转变为“行商”，形成了独具一格的营销模式，更多地触达渠道与客户。

国信证券在行业还没有实施交易保证金第三方存管的时代，就考虑到了客户对资金安全的顾虑，率先在业内实施银证通业务，由此赢得了客户信赖一步步发展壮大。

与之类似，华泰证券抓住了网上低佣金开户以及互联网导流的风向，凭借智能科技驱动业务的发展，一举抢占了互联网转型的潮流。

风云际会之间，每次市场的改变都会成就英雄，关键在于挖掘机会，顺势而为。

早在2010年，诺亚准备在美股上市，制度上统一管理、统一发展、统一考核。我曾研究过诺亚的发展，若是当时东方坚持一段时间总部直接管理营销团队的模式，依托东方红资管的市场美誉度，在产品线的供给上形成品牌差异化，这样自己的队伍就能卖自己的产品，或许能取得转型财富管理的先机。

2014年，我向华创建议大力拓展互联网引流合作开户，并推荐了雪球，金融界，东财等合作渠道。但可惜天不假时，华创直到2016年年底才成立互联网金融部。

我还建议要重视经纪人，使用统一管理模式，压缩时间和管理成本，快速发展团队来增强营销实力。也因为种种原因未能占得先机。

所以，除了顺势，天时地利人和同样缺一不可。

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