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大多数律师并不是因为管理能力强，而是因为业务做得好而成为了团队的管理者，因此往往会在经营和管理团队的问题上产生困惑：为什么我的团队“不管就散，一管就死”？
本文作者认为，带团队与带人不同，如果拿带律师助理的方式管理团队，效果必然大打折扣。”
平日里，不断接触律师团队，发现总会听到如下场景故事：
1. 团队负责人A律突然有了一个好想法，马上电话安排给成员B律，那是夜里11：30；
2. 突然接到客户需求，看到正好在办公的C律，A律顺手把B律的工作交给了C律；
3. 对于当事人的诉讼方案拿不准，D律想向A律汇报，却看到E律师也在办公室外等着……
A律师总感觉，团队「不管就散，一管就死」，每天疲惫于此，困于局中。同样，在团队中的成员B、C、D、E等律师/非律师，普遍呈现出的状态是：
1. 每天随时待命，很难规划安排自己的工作；
2. 大小事务都要向A律汇报，尤其最终确定；
3. 琐碎杂事越来越多，成员间的配合越来越少……
对于A律师而言，他并不认为，这存在什么问题。这么多年，自己都是通过这种方式做业务、待客户，只是时常感觉，自己「既当爹又当妈」，团队能力却越来越差。
对于B/C/D/E等律师而言，他们感受到，在团队里做事实为宽泛，专业深度不够，没有成就感，只要熬过了执业生存期，大概率会选择离开。这是为什么？问题出在哪里？我认为，A律师是在用带助理的方式在带团队。因为，带助理和带团队的逻辑完全不同，所以问题自然不少。对于大多数负责人而言，一旦要团队化作业，就要先弄清楚这两个问题：团队的定义，我们可以理解为成员之间有共同目标和协同配合关系的组织。两个必备要素：共同目标、协同配合关系，缺一不可。对于「带助理」，你和助理是否有共同目标？如果有，你的目标可能是服务好客户、拿下更多业务，助理的目标是协助你做好这两件事，这没有什么问题。设想一下，每个成员都是你的助理，都在帮你实现目标，但现实是，你的目标根本无法代替团队目标。既然是团队，必然就要有不同的角色定位，不同的工作内容。一切出发都该为一个组织提供价值，并非只为个人。所以，只有组织目标高于个人目标的时候，团队才具备了统一目标的基础。协同配合，最重要的作用是形成一种「协同效应」。何为「协同效应」？两个独立的个体，一加一是二，就没有协同效应。而，一加一大于二，多出来的那一部分，就是协调效应产生的结果。在带领团队的过程中，如果没有发挥出团队的协同效应，那就不是真正的团队。大多时候，容易出现的情形是，协同关系基本单线程，一对一或一对多。比如，最典型的就是以「带助理」的方式「带团队」，根本无法产生协同效应。举个例子，两个高级律师的水平值是2，但彼此相互不买账，很可能2+2=3，这样产生的协同值，实际是负数；但是，如果一个高级律师加一个中级律师，中级律师水平值为1.5，但能全力支持配合高级律师，就会出现2+1.5=3.5。
大家看，一个中级加上一个高级，能干掉两个互不买账的高级，这样的效果，就是协同效应的力量，即团队力量。千万别小看了协同效应，一个健康的律师团队结构，一定表现为「少数业务精通的高级律师」，「适当有承接能力的中级律师」，「足够多干活的初级律师、律师助理」。所以，团队力量的最大化，就要做到协同效应的最大化。
想一出，是一出；见到谁，就用谁；凡事，必躬亲，不授权。如果是这样，是无法带好团队的。
我认为，这是一项系统工作，不要草率，合适的方法，至少要如下四步走：通常情况，组建律师团队的目标有两种，一种是想将业绩做得更大，是为了更好；一种是为了消化现有业务，不得不团队化。不管是哪一种，不同的发展阶段，侧重点会不同，需要的人才，要立的规矩，皆不同。总之，明确清楚团队目标、阶段性任务，是「带团队」的前提。建议这个时候，你能摆脱现实情况，想象出一个理想状态。何为理想状态？在互联网领域，这也叫做“人物画像”，你做什么事，你需要什么人，我们都要有一个理想人物。你需要怎样的团队骨干？你需要怎样的辅助人员？他们需要具备怎样的能力？你需要通过什么方法，去协同他们的工作，发挥出团队力量？简单说，是指大家的工作追求，基本要求大体一致。举个例子——A律师想要快速提升能力，挣更多的钱，但B律师家庭优越，工作对于她来讲，就是顺带的事儿。这两个人，放在一个团队项目里，面对集体利益时，A会很拼，但遇到急需协助的工作时，B表现得没那么上心。这样的配合度就很弱，会存在动机不相容的问题。这涉及到组织机制基本健全的问题，包括谁该向谁汇报工作，谁需要指导谁，谁该对谁负责。只有健全这个机制，将各自角色理顺，才能够理顺组织关系，在角色顺畅、关系清楚的团队中，大家才更有可能积极地参与到决策、执行等行动中去。组织的任务都有哪些，哪些相关的任务项可以合并，哪类工作交由哪类人来做，需要有明确的说明，这也是发挥协同效应不可或缺的部分。比如，诉讼律师和非诉律师的工作内容、流程、要求就不同。达成理想的协作状态，一定是任务、责任都明晰。说白了，就是大家得清楚自己的工作是什么，标准、流程、责任分别是什么。对现有人员的基本情况，进行一次综合盘点，包括能力、思维、环境等多个方面。我们在服务「共创团队」时，也通常会从团队成员的年龄、专长、短板、责任感、自驱力、合作关系等细分角度进行一次综合分析。实际情况是，很多团队负责人，从未认真梳理过这个事儿，基本靠印象、凭感觉。往往真正将每个成员都认真梳理一遍后，就会发现，之所以某些事情没做好，不单单是能力和意愿的问题，有可能是关系没理顺。为了实现组织任务，哪些人不适合，哪些人应该舍弃？作为负责人，心里必须有秤。对于你期望留下来的人，如何补足对方的短板，让其优势更为突出，这才是带团队的重点。“家家都有难念的经”，每个团队都会存在几类人较难处理，不管你是难断旧情还是于心不忍，作为团队负责人，更应该关注的是，如果对方影响到协同，你迟早需要决策，否则，团队的长远发展会很艰难。 根据上面的全面梳理，分析出团队建设的基本面，思考团队建设发展的方向，将行动落实到团队日常细节中。① 如果需要改善动机，通过招、育、用、留、开来解决；
② 如果需要改善角色关系，通过完善机制、团队组织架构，明确内部关系；
③ 如果需要改善职责，通过职责说明和工作流程说明，匹配评价机制；
......
最后，团队负责人必须带头执行，严格监督，在过程中不断完善。
04.
总之，「带助理」和「带团队」完全不同。「带助理」是带「人」实现个人目标，「带团队」是带「组织」实现集体目标。前者关系相对简单，方法越直接，越高效。后者关系复杂，操作上必须全面考虑。最后，我们来一起总结一下：
1. 团队是成员之间有共同目标和协同配合关系的组织。
2. 带团队，建议四步走：
第一，明确组织目标、任务；第二，勾勒理想团队；第三，寻找现有团队差距；第四，设计团队改善方案且严格执行。
以上纯属个人观点，仅供交流，愿对你有帮助。
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