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年终课程盘点(三):你关于融资的所有疑问,他们都回答了

2016-12-18 年终盘点 混沌研习社

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(戳以上视频,听童士豪、彭志坚、高翔、王刚的精彩课程)


活下来的原因有很多种,死的理由只有一个,钱没了。资本有多重要无须赘述,尤其是在这个资本金贵的寒冬里。


周的2016年终课程回顾,我们聚焦投融资的那些事儿,梳理了全年课程,挑选出受关注的问题,让老师们作出解答。


课程的全程视频,都已被精心制作,完整地放到了研习社的APP上点此入社后即可观看,点此下载APP)。


为什么要融资?


资本是一个工具,一种助力。

by 林宁(微影时代CEO)


我认为一个企业家也好,一个创业者也好,在今天,如果不能很好地利用资本的平台给自己带来助力,那么你是很难站到一个行业的制高点的。即使你的团队再优秀,没有资本的助力,你很难获得足够大的格局。


什么时候应该融资?

在以下这三种状态的时候,我觉得你是可以考虑去融资的。

by 高翔(高榕资本联合创始人)


1、账上还有九个月资金的时候。

2、你的商业模式已经初步被验证了以后。

3、需要保持行业领先基本节奏的时候。


如何选择投资人?

找能帮忙不捣乱的投资人。

by 彭志坚(元生资本创始合伙人,原腾讯投资并购部总经理)


最好的投资人是能够给你带来价值,比如行业的资源和人脉,并且是那些能帮任何忙,但是不捣乱的投资人。


最差的投资人,是要给你当副驾驶的那些人,给你把方向盘和踩刹车的那些人。


老师比资本更重要。

by 微影时代 林宁


除了钱以外,更重要的是你的战略资源,找到能够帮助你在下一个快速增长领域的一些老师。


可以类比MBA的选择:品牌、资源、风格等等。

by 高翔(高榕资本联合创始人)


选择基金和选择MBA其实也类似:


1、基金的品牌。拿到有品牌的基金的钱和没有品牌的基金的钱,对于你下一轮融资包括PR都是不一样的。


2、基金的资源。指对创业者有多大的帮助。


3、基金的风格,早期的风格,还是成长性的风格。


投资人怎么看项目?


谋定而动、顺势而为。

速度要快、狠、准。

by 童士豪(GGV纪源资本合伙创始人


一般VC怎么看投资?谋定而动、顺势而为,速度要快、狠、准。

 

一个基金假设有2亿美元,平均可以投资20个项目,基本上一千万美元投一个项目,可能分两批或者说三批投的。投20家,其中如果5家可以上市,就是25%的命中率,这样的命中率已经非常高,但是在创投圈不过就是2.5倍的毛回报率。

 

如果要有5倍或者更好的回报率应该怎么做?不是靠命中率而是靠其中有一家是否是京东、是否是阿里巴巴、是否是小米,才有这样的情况。


投资卓越的企业才有机会变成卓越的VC,所以怎么样能找到这样的企业,变成投资人很关心的事情。



公司值多少钱,就是创始人值多少钱。

by 王刚(著名早期投资人、滴滴出行天使投资人)


看人这一点永远是不会变的。


我举一个例子,马云值多少钱,他就值阿里巴巴那么多钱。如果他真是靠运气起来的,他直接做B2B就完了,为什么还要做淘宝,为什么还要做蚂蚁金服、菜鸟、阿里云,还每个都能赢?

 

很多人说自己跑道没选好。不要怪跑道没选好,你选的时候干嘛去了?选错了不能调整吗?不是跑道没选好,是你没勇气改变,是我们人没选好。

 

每个人的领导力都是有价格的,领导力决定了这家公司值多少钱。我开玩笑的说,雷军不卖手机,就是卖矿泉水也能卖一百亿美金。

 

我看到很多公司收购,把创始人放走了,我就说,你买了一个盒子,把珍珠放走了。有人说,老大虽然不在,核心人员全都留下了。那原来的老大是得有多笨?留下来的核心人员是他的核心人员吗?绝对不是。


核心人员一定会跟着走,就算现在不走,过一段时间也找个借口,说身体不行要走。收购的时候绝对不能干这种傻事。


投资的标准有五个。

by 彭志坚(元生资本创始合伙人,原腾讯腾讯投资并购部总经理


我们投资的标准是五个。


第一是顶级CEO

第二个是大赛道。

第三个是一定是行业内的领头羊。

第四个是非常清晰、非常好的商业模式。

最后,这家公司是成长期的早期或者是中期的阶段。


如何和投资人打交道?

学会和VC聊天。

by 姚欣(PPTV网络电视创始人,蓝驰创投投资合伙人)


一般有经验的VC都会问,你有什么问题要问我?很多创始人都说,没什么了,就走了。


我觉得这个不对,我的习惯是坐下来和VC聊聊天。聊什么?基金多大规模,最新一期基金怎么募?了解他们的风格,还有多少投资预算。所以利用每一次见面的时间,先跟VC聊聊天,反向了解VC的基本情况。


演讲的风格既要仰望星空,又要脚踏实地。


毕竟我们还是创业,所以还是要给予人信心。抑扬顿挫,这是最基本的要求,同时还要怀着一定的激情,发挥你创始人现实扭曲立场,把立场都扭曲到你身上来。


后半段一定要落地,到你的产品竞争、市场竞争、计划、执行这个地方一定要落地,让别人觉得对你有信任感。


很忌讳前面讲的不精彩,后面讲未来,这是最忌讳的演讲方式。



要注意听投资人的问题,不要一味防御。

by 高翔(高榕资本联合创始人)


1、路演的时候千万不要一根筋。

 

来了以后就开始背材料,不管你提什么问题,他总会回答说,你这个问题的答案我后面有,你别慌。


像这样的路演通常都是很失败,因为时间到了,而投资人想知道的问题并没有得到解答。所以路演的时候大家要随机应变,要根据投资人的状态来展现自己。

 

2、要注意听投资人的问题,不要一味防御。

 

很多时候感觉创业者火气很大,多问几个问题他就发火了。

 

比如有个创业者的段子是说,你们投资人总问,如果BAT做这个业务你怎么办?那我要反问投资人:关于BAT做投资,你怎么看?

 

其实吧,我们去问这个问题,并不是要得到一个肯定的答案,无非是想知道你有没有考虑过这个事情。我们通过这些问题来判断你这个人的能力,因为投资就是投人嘛。我们所有的问题很大程度上都在看人的反应,你的反应决定我对你的看法。

 

所以大家一定要注意听投资人的问题,不要一味防御。

 

3、不要用太多的技巧,简洁有效最重要。

 

有的时候我们就问说你到底要融多少钱,这个问题该够简单了吧,80%的创业者不会直接回答,甚至有的给你讲十分钟,你也没听到最后的答案,其实我真的只是想知道你想要融多少钱。

 

4、说过的谎话和大话总是要还的。

  

有的时候,创业者并不是有意要说假话,但是说着说着就变成在圆谎了。所以在跟投资人交流的过程中,对自己对投资人都要永远保持真实。

 

5、读懂投资人的反馈。


很多时候,我们去见十个八个投资人,回来以后都说挺好的,最后真的再见的可能就剩两个了,所以大家一定要读懂投资人的反馈。


投资人的钱怎么花?



 为什么创业公司容易在B轮死?

by 彭志坚(元生资本创始合伙人,原腾讯腾讯投资并购部总经理


为什么很多公司拿到B轮或者是C轮的钱以后,就开始出现各种问题?按理说钱多了,应该发展得更好。

 

典型的原因就是大部分创业者没管过这么多的钱。大家都想做一番大事,拿到B轮、C轮的钱,就朝着梦想前进,招聘,扩张,人不够加人,没有用户买用户。


这通常是创业公司要死的前奏。就像一辆汽车,螺丝还没拧紧,肯定没有冲到几百米就散架了。

 

那怎么办呢?投资人都说要快快快,确实要快,快不一定会活,但是慢一定会死。但同时,创业者永远要记住一句话,一分钱掰成八瓣用。中国有句俗话,说一分钱掰成两瓣用,我说不够,要掰成八瓣用。

 

数着钢镚花钱,好钢用在刀刃上,成本控制永远是创业公司的生存之道。


资本寒冬特别篇

比内功的时候到了。

by 姚欣(PPTV网络电视创始人,蓝驰创投投资合伙人


没有裁过员的CEO,没有经过经济危机的企业不是好企业。


也换一句话,冬天才是真正考验你的能力最好的时间,也是最好的可以让你跟你的竞争对手拉开差距的时间,比内功的时候到了。


剩者为王。

by 彭志坚(元生资本创始合伙人,原腾讯腾讯投资并购部总经理)


“剩”者为王。现在是一个投资的好时机。


前两年一个大的波浪,培养了一批种子,现在是寒冬的时候,剩下的不多了,我们已经很幸运了,我们看看哪些苗子留下来了,这是很重要的。


在寒冬的时候,你要能够坚持下来,活下来。如果别人拿不到钱的时候你拿到钱了,别人赚不到钱的时候你赚到钱了,别人不能成长和扩张的时候,你还有钱成长和扩张,那等春天来的时候,就是你开始蓬勃发展的时候,开始准备收购的时候了。


资本寒冬不是创业失败的原因。

by 高翔(高榕资本联合创始人)


寒冬从来不是创业失败的根本原因。创业寒冬通常每三到五年一次,一般随着资本热潮的消退而到来。比如2008年视频网站寒冬,对应的是2005年到2007年,资本对视频网站的追捧;2011年到2012年的电商寒冬,对应的是2009年到2011年的电商热潮。

 

寒冬过后会是什么情况?视频寒冬过去之后的两三年,在2011年前后,土豆、优酷、乐视分别上市,行业内出现很多并购。电商寒冬之后两年,在2014年上半年,聚美、京东上市。所以寒冬过后必然会有一个收获期。


事实上,对于很多创业公司来讲,经济寒冬往往也是未来的机会所在。因为和你一起面临寒冬困难的还有很多行业巨头,只有当行业巨头遇到困难的时候,市场才会转而选择效率更高的创新公司。比如2008年金融危机之后,带来了电商的繁荣。

 

所以,资本寒冬从来都不是创业失败的原因。那么什么才是创业失败的根本原因?团队自身的缺陷才是创业失败的根本原因。



如何过冬?

by 姚欣(PPTV网络电视创始人,蓝驰创投投资合伙人


我列了五项,每一项都很有必要。

 

比如加强内部管理,实际是很难的,管理能力不是一天提升的,即使危机来了,痛定思痛,不懂的还是不懂。这时候最适合做扁平化架构,去管理化。

 

第二组织战略大讨论。战略讨论需要大量的信息支撑,而且只有小部分人才有全局思考与规划的能力,所以不要指望团队能给你任何建议,要的是核心的两三个合伙人迅速了解情况,制定清晰阶段性目标,并且同步给员工,快速执行。

 

第三个是研发部门大裁员。裁员肯定是必要的,但是要注意核心与非核心,让成本中心成为利润中心。研发部门裁员是一个短期手段,一定会牺牲企业长久竞争力。

 

第四是寒冬时刻最最重要的,重视营销,快速让公司的现金流状况得到改善,让员工看到希望。

 

最后是强化市场品牌,市场是一个花钱的部门,市场最低谷的时候是做市场最好的时机。


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