券商行业深度报告：从管理模式革新看龙头券商崛起
证券行业，变革中的行者。行业伴随中国经济快速崛起和资本市场建设完善，历经从“坐商”到“行商”、再到“做商”的历史演变。当前宏观产业结构高质量升级亟需资本市场完善投融资功能，资本市场深化变革倒逼行业迈入转型新周期，以“经商”思维重塑专业比拼、协同发展的高阶业态。变革从量变到质变的历史跨越，需要从顶层设计到落地实施的细致筹谋，而专业化经营的管理机制是运筹帷幄、决胜千里的根源所在。2019 年末以来监管层多维度鼓励券商优化机制，国泰君安率先推出股票激励计划，标志券商股权激励沉寂多年后再次破冰，释放头部券商向现代化管理机制转型的信号。我们认为，券商现代化管理机制变革是行业新一轮创新发展周期的核心步骤，也是长期助力券商领跑赛道的关键。本文结合中外经验，追根溯源探析新业态下证券公司现代化管理模式，提出具有企业家精神、市场化激励、长期定力的经营管理层是券商管理模式的优秀实践。
券商股权激励重启，打响机制改革发令枪
监管层自上而下鼓励券商优化市场化激励机制。2019 年末以来，监管层持续释放积极信号，引导券商优化激励机制。2019 年 11 月 29 日，证监会提出将打造航母级头部券商，并明确六大举措支持券商做优、做强、做大。其中，监管层首次明确支持证券公司优化激励约束机制，鼓励券商实施员工持股计划或股权激励计划，完善人才引进的配套措施与保障。2019 年 12 月 28 日，新《证券法》首次提及证券公司股权激励，奠定证券公司激励机制优化的制度基石。2020 年 7 月 17 日，证监会发布文件鼓励证券公司建立长效激励约束机制，实施员工持股或股权激励计划，监管层再次表态有望推动券商激励机制优化加速。
优质头部券商顺应监管层政策引导和行业发展趋势，积极探索优化市场化激励机制。其中， 2020 年 6 月 7 日国泰君安推出股权激励计划，标志金融企业股权激励沉寂多年后再次破冰，打响金融企业激励市场化改革的发令枪。此次激励计划是继证监会支持通过优化激励机制打造航母级券商，以及新《证券法》奠定券商股权激励实施制度基石后，证券公司探索实践落地的关键一步，打破过去受监管政策、制度限制下行业激励机制有限的局面，引导行业机制优化。
我们认为，国泰君安股权激励计划不仅标志市场化激励破冰，还在授予价格、考核标准上充分遵循市场化原则，为未来金融企业激励设置提供优秀蓝本：
股权激励授予价格折扣大+授予数量可观，激励效用显著。国泰君安拟向激励对象授予不超过 8900 万股限制性股票，占总股本比例 1%，首次授予不超过 8,159.3 万股，预留授予不超过 740.7 万股。股票授予价格折扣接近五折，且突破授予价格不低于每股净资产的要求，激励效用显著。激励对象为公司执行董事、高级管理人员以及其他核心骨干人员，共计 451 人。其中，副董事长获授限制性股票 72.2 万股，四位副总裁获授 65 万股，董事会秘书、合规总监和财务总监获授 59.5 万股。
限售期设置+明确考核指标，激活管理层主观能动性。国泰君安明确设置限售期，激励股票分三次解除限售（24 个月、36 个月、48 个月）。并且，公司对限制性股票解除限售设定多样化考核条件，分年度对公司业绩指标、单位（部门）业绩指标和个人绩效指标进行考核。其中，公司业绩层面指标包括归母净利润排名（权重 50%）、加权 ROE 排名（权重 40%）、金融科技创新投入（权重 10%）、综合风控指标（门槛指标）。考核指标设计重排名、轻绝对收益，充分匹配证券行业业绩高波动的特征，重视公司地位提升；同时率先将金融科技创新投入纳入高管考核标准，凸显科技对证券行业高阶发展的重要作用，也彰显出公司对进行高阶转型而不是低阶抢占市场的前瞻布局；此外，公司将综合风控指标设置为门槛指标，坚定遵循监管引导的各项业务发展需要以风控强化为前提，风控更为有效、业务更加均衡的优质券商，有望实现全业务链综合发展。
因时而变，券商专业协同新周期呼唤机制革新
新旧变革开启券商“经商”新时代
宏观经济和资本市场激荡变革，倒逼券商历经从“坐商—>行商—>做商”的历史演变，当前资本市场深化改革将引导券商迈入专业竞争、协同发展的“经商”新时代。证券行业是资本市场核心参与者，行业在中国经济快速崛起和资本市场建设完善的大环境下已经经历从坐商到行商、从行商向做商的发展演变，逐渐形成以业务为导向的经营模式。当前，宏 观经济进入新旧动能转换关键时期，顶层定调金融供给侧改革，资本市场战略地位前所未有，同时也正式迎来基础制度深化变革大时代。券商传统“以业务为导向、依赖牌照红利” 的分割经营模式无法适应客户日益复杂的综合金融服务需求，需要重塑 “以客户导向、注重专业实力”的协同发展模式，实现客户收入和满意度最大化。新商业模式需要券商加快构筑领先的专业化实力和完善的业务协同体系，以“经商”化思维培育覆盖客户全生命周期服务。
行业转型呼唤管理模式革新先行
打造专业实力、培育以客户导向的协同发展模式，要求对券商商业模式重塑再造，成功转 型呼唤从根源上强化专业协同的内在基因，以管理模式革新自上而下驱动业务模式升级。管理模式作为公司经营管理的内核，自上而下对公司的业务经营和长远发展发挥根本影响。借鉴海外领先投资银行发展经验，其商业模式变革也往往以管理模式升级为先导。尤其在20 世纪 70 年代行业通道红利式微、创新发展加快的关键阶段，海外优秀投行通过从“合 伙人主导”的管理模式向“职业经理人组成的核心经营管理层模式”升级改革，快速打造了协同发展、专业比拼的领先优势，为穿越市场变革铸就压舱石。当前，我国券商也面临 资本市场深化变革的大时代，培育专业协同的新业态、卡位格局重塑下的关键赛道，要求 国内券商追根溯源、探索现代化管理模式，顺势而为实现所有权和经营权分离、探索由职 业经理人组成专业经营领导层的管理架构、培育“企业家精神+市场化激励+长期定力”三大人才要素，为高阶发展深植协同发展、专业比拼的内在基因。
机制：顺势而行探索所有权和经营权分离
顺势而行探索企业所有权和经营权分离。回顾企业治理机制发展历程，在发展初期企业多由股东直接经营管理企业，所有权和经营权二者不分离。然而，伴随企业发展壮大，企业生产技术与经营管理日趋复杂，非专业化股东难以胜任企业高层管理职务；并且企业股权结构也日趋分散、多样化，资本所有制与经营者之间的委托代理关系应运而生，使资本所有权与经营权逐渐分离。因此，顺应企业成长脉络，企业经营权将逐渐由股东转交给职业专家，从而实现所有权和经营权分离，代替股东实行专业化经营管理的职业经理人也应运而生。
职业经理人是在双权分离背景下的核心抓手。职业经理人一般指在企业中全面负责经营管理，由企业在职业经理人市场聘任，并获得市场化报酬的职业化企业经营管理专家。该制度赋予最优质的人才经营管理的权利，并通过相应给予市场化的报酬和激励，可有效提升公司决策效率、节约公司成本。目前，职业经理人模式已经成为欧美等成熟市场较为通用的公司治理制度，职业经理人也长期被视为公司经营的核心。
模式：专业经营管理层模式实现协同最大化
传统以部门中心化为特征的分割经营模式，不能适应业务协同发展的需要。为了加强业务协同和资源整合，构建客户导向的业务体系落地机制，要形成合理的经营管理体制。但以部门中心化为特征的传统分割模式更关注部门的管理水平和职权范围，而非企业的协同发展目标；且领导层和执行层被鲜明区分开，体制内权力和职能的划分也引致了个人主义和经营的闭塞性，不利于企业整体利益的最大化实现。因此传统分割模式无法有效适应新形势下业务协同发展的需要。
由职业经理人组成的专业经营管理层朝“企业整体目标”努力，能够实现企业资源协同的最大化利用。由职业经理人组成的专业经营管理层，呈现扁平化、去部门中心化、以客户为核心的组织特征。其中的各位职业经理人遵循公平一致的决策系统，朝着实现企业的“整体目标”努力。相比传统结构，在战略导向制定上，传统分割模式以部门绩效最大化为目标，而专业经营管理层更注重整体战略与机遇管理，基于集团整体需求制定计划、而非根据独立业务经营进行规划；从员工参与上，传统分割模式偏向于以部门管理层的单项方法解决业务需求，而专业经营管理层则以专业的方法、凭借团队合作拓展机会，实现企业和客户利益最大化。
要素：企业家精神+市场化激励+长期定力
证券行业是人力密集行业，专业经营管理的落地最终均依赖于作为核心领军人才的职业经理人。企业家精神、市场化激励和长期定力是专业经营管理层效能充分发挥的三大人才要素：首先，以企业家精神为抓手，具备敏锐的战略嗅觉、高超的业务执行能力、丰富的管理经验的管理人员将推动公司战略有效落地，大时代浪潮下诞生的灵魂人物也是领导公司跨越腾飞的关键力量。因此，打造专业经营管理层的第一步是加大重点、前沿领域专业人才引入力度和已有人才培育，拓宽引入渠道，挑选真正具有专业领导力的领军人才。其次， 建立具有市场竞争力的中长期激励机制。既要以具有市场竞争力的薪酬吸引和留住人才；又要改变以现金性收入等短期激励手段为主的现状，引入与企业经营绩效直接相关的中长期激励手段，建立及完善中长期激励机制，将员工长期利益与券商发展捆绑一起。再次， 经营管理层长期定力是保障。治理机制对公司战略制定、落地影响深远，但效果显现并非一朝一夕。同时前瞻战略有效落地需要经历时间积淀，方能构筑牢固的业务护城河。因此， 优秀公司需要保持长期定力，定力源泉来自于作为战略施行方的经营管理层的长期性。
海外洞察，专业管理机制是海外主流管理模式
海外投资银行业发展历史源远流长，历经外部经营环境更迭、资本市场危机而屹立不倒。行业经营管理模式于各发展阶段持续更新迭代，为优秀投资银行屡次凤凰涅槃植入核心基因。当前，由职业经理人组成的专业经营管理层，已成为海外金融机构广泛采用的现代化经营管理模式，也成为优秀金融机构穿越市场变革、牛熊洗礼的压舱石。他山之石，可以攻玉。海外优秀经验也将成为国内证券行业革新之路的一盏明灯。
纵向：追溯海外投资银行经营管理模式转型历程
20 世纪 70 年代后，美国投资银行业面临经纪佣金自由化下通道红利削弱、金融创新加速的变革浪潮，传统业务及优势式微，专业实力和创新能力逐渐成为投行卡位赛道的核心要素。优秀的投资银行清晰认识到行业发展大趋势，在专业领导人的带领下积极转型。转型往往以管理模式变革为先导，优秀投行摒弃原有以合伙人为主的管理模式，聘用具有专业实力的职业经理人，组成下设于董事会之下、负责日常经营的专业经营管理层，成为穿越变革的压舱石：
20 世纪 70 年代，美国投行经营环境发生显著变化：第一，传统业务式微。经纪业务佣金率管制放宽，传统业务贡献持续下滑；第二，投资银行迎来繁荣发展关键时期。企业融资需求放量，机构投资者规模发展驱动配套服务需求提升，投资银行迎来繁荣时期；第三， 交易等以产品导向的业务需求增加，传统投行优势削弱。投资银行业务主要有两种类型，一是客户黏性为导向的业务，以传统公司金融、投顾业务为代表；二是以产品为导向、客户黏性相对较弱的业务，以交易、产品销售为代表。此时期机构投资者快速发展，导致对投资等以交易产品为导向的业务需求显著增加，业务结构从原来以客户黏性导向为主向以交易产品导向为主，对投行创新能力提出更高要求。削弱了曾以老客户资源为主的传统投行优势，而更具创新基因的新锐投行竞争力显著提升。第四，行业面临格局洗牌、马太效应强化的关键时期。更趋复杂、创新的业务对专业要求持续提升，业务呈现快速向少数投行集聚的特征，行业面临格局洗牌的重要时期。创新能力领先的投行市场竞争力持续提升， 依赖客户资源、品牌优势的传统老牌投行经营受到挑战，如何在行业变革发展核心机遇期和洗牌格局中稳住领先优势，成为老牌投行需要解决的关键问题。
适应行业变革趋势，优秀的投资银行纷纷从管理机制出发进行根本改革，用由专业职业经理人组成最高管理团队的高效协同的经营模式，取代原本依赖于数量庞大的合伙人/管理人团队决策的低效商讨模式。在投资银行业，创新点自下而上涌现。要实现创新点及时有效传达与落实，高级管理人员需要充当协调员，并保证关键人物处于团队领导职位。过去， 传统老牌投行业务决策需要数量纷繁的总经理共同开会商讨，决策效率较为低效，不能适应快速变革的行业环境和对创新能力要求的提升，也无法将协同上升至业务层面。职业经理人组成的最高管理团队，通过定期举行一次会议，对公司重要经营战略共同做出决策， 并依靠管理委员会成员共同实现。高盛（GS US，无评级）于 1965 年率先成立管理委员会，作为高级管理机构负责高盛所有业务的关键战略、政策和管理事务。摩根士丹利（MS US，无评级）于 1974 年正式设立决策管理小组，通过协商一致对公司经营做出重要决定，实现管理模式的现代化转型。
摩根士丹利：行业变迁孕育管理委员会
摩根士丹利长期享有大型客户等优质资源，对现代化经营管理模式关注较少。根据摩根士丹利官网介绍，摩根士丹利是 1929 年美国经济大危机后禁止投行和商行混业经营的产物，含着“金钥匙”脱胎于行业龙头摩根大通银行，长期享有大型客户、优秀领导人等优质资源。
20 世纪 70 年代为适应行业变革趋势，摩根士丹利从管理机制出发优化，于 1974 年设立决策管理小组。根据摩根士丹利官网披露，20 世纪 70 年代行业佣金自由化、金融创新持续发展的浪潮下，摩根士丹利在老客户服务上的优势被削弱，同时其以往对交易、产品销售等业务资源分配相对较小，创新能力不足，面临来自第一波士顿（First Boston，未上市）、所罗门（Salomon，未上市）等更具创新基因的行业新锐挑战。为适应行业变革趋势，摩根士丹利从管理机制出发优化。1974 年，摩根士丹利正式设立决策管理小组，通过协商一致对公司经营做出重要决定。过去，摩根士丹利进行业务决策需要 160 多位总经理共同开会商讨，决策效率较为低效，不能适应快速变革的行业环境和对创新能力要求的提升。为契合创新能力提升需求，摩根士丹利公司设置了由六人组成的决策管理小组，作为公司最高层的经营管理团队，研究业务决策。决策管理小组每周举行一次会议，公司重要决策均其由研究做出，并最后依靠成员协同实现。并且，公司三大主要运营部门的负责人均位列管理委员会，从而保证决策能够有效落地。
最高经营管理团队内部分工明确、决策高效。最高经营管理团队与各业务部门董事总经理之间明确分工，经营管理团队专注于公司整体投资和未来战略布局，而董事总经理则更关注特定的业务问题。在行业环境快速变迁、传统决策模式效率偏低的投资银行业，经营管理团队有效提升了决策效率。并充分利用扁平化的横向组织结构，在最高经营管理团队决策后能够迅速落地，让最了解问题的人去处理问题。
高盛：模式几经更迭但专业经营管理层长存
1965 年，高盛成立管理委员会，作为高级管理机构负责高盛所有业务的关键战略制定、政策和管理事务。20 世纪 60 年代中期，高盛高级合伙人盖斯·列维（Gus Levy）成为公司日常运营实际主持人。当时，高盛聘请一位来自 Coopers＆Lybrand 的高级合伙人乔治·多蒂（George Doty）加盟担任合伙人，其在运营和财务纪律上均拥有丰富经验，并且热衷于管理业务风险。加盟后，多蒂坚持要求高盛建立管理委员会。于是在 1965 年， 高盛管理委员会应运而生，委员会最初的八名成员均是高盛核心管理人员。在早期阶段， 管理委员会的话题仅限于公司融资交易，每周举行一次交流会议。后期，管理委员会持续发挥公司最高领导层作用，其筹划内容扩大到所有不需要合伙人单独投票的经营决策，负责高盛所有业务的关键战略制定、政策和管理事务。
1995 年至 1999 年之间，管理委员会被一个新成立的规模较小的执行委员会所取代。当时的联合负责人乔恩·科赞（Jon Corzine）和汉克·鲍尔森（Hank Paulson）试图以一个更为精简的管理小组履行管理职能，并通过两个新的、专注于更具针对性的领域的新委员会对其进行补充：合伙人委员会和运营委员会。
1999 年首次公开募股后，管理委员会又重新成立，由公司主要业务部门的负责人或联合负责人组成。委员会在每个星期一早上召开一次会议，仍然是公司治理结构的重要组成部分，主要负责高盛所有业务的政策、战略和管理。
此外，高盛还是联席 CEO 模式的开创者，历史上数次采用联席 CEO 模式。1）首次实施联席 CEO 制度：1976 年，约翰·温伯格（John L. Weinberg）和约翰·C·怀特海德（JohnC. Whitehead）被任命为高盛的管理委员会的联席主席。怀特海德以组织为导向的经营理念进一步补充完善了温伯格以客户为中心的决策，二者并未发生分歧，相反却实现了有效合作。二人在近八年的联合任期内推行高盛最重要的举措、推动高盛快速发展。他们的成就和对公司的影响都是巨大的。在他们的联合任期内，公司的资产、产品种类快速增长，区域布局迅速扩张。1984 年由于怀特海德退休，温伯格成为公司的唯一高级合伙人，暂时结束联席 CEO 模式。2）时隔六年，第二次实施联席主席制度。1990 年温伯格退休后， 高盛选任史蒂芬·弗里德曼（Stephen Friedman）和罗伯特·鲁宾（Robert Rubin）成为管理委员会的联合主席。两位联席主席合作紧密而互补，以提出问题和从多个角度探究问题而闻名。在他们的共同领导下，高盛扩大并加强了后台业务，事后证明后台业务对支持高盛复杂的全球业务重要性日趋凸显。但合作仅持续 2 年，1992 年由于 Robert 离开，Steve被任命为唯一的 CEO 直至 1994 年退休。
横向：专业经营管理机制是海外金融机构主流管理模式
当前放眼海外成熟市场，专业经营管理模式作为经营管理顶层组织架构，已经为海外先进金融机构广泛采用。海外成熟市场的金融机构普遍采用现代化企业经营管理模式，组织架构通常以股东大会选举董事会、并对股东大会负责，同时下设与董事会平级的监事会执行监督职能。董事会下设职业经营管理层，管辖具体业务。当前，海外头部投资银行、商业银行和部分保险公司均已设置职业经营管理层，且经过长期运行机制已成熟有效。此外， 董事会下通常还平行设立风险管理委员会、审计委员会、战略发展委员会、提名与薪酬委员会等四大委员会，分别履行风控、审计、战略建议和董事高管考核等职责。
董事会下设由职业经理人组成的专业经营管理领导团队，是公司最高级别经营管理机构。各家金融机构专业经营管理模式设置略有差异，包括运营委员会、执行委员会、管理委员会等多种形式，内部结构也根据公司特点有所不同。但本质上看，这些管理团队均为董事会下设的专业经营管理层，代表董事会贯彻落实确定的战略路线和方针，团队整体协同以实现公司整体利益最大化。
从经营管理层内部架构上看，一般由首席执行官（CEO）领导，各家公司依据自身业务条线、区域分布等需求，以及适应外部环境变迁，在内部架构和职能划分上做出差异化安排。具体架构模式包括以摩根大通和花旗为代表的的联席 CEO 制、以摩根士丹利为代表的业务组群领导、以高盛为代表的“业务组群+区域组群”领导结合模式等。下面我们选取典型案例，对不同模式的专业经营管理层进行探讨：
业务条线导向模式：以摩根士丹利为例
摩根士丹利专业经营管理层（具体为运营委员会形式，Operating Committee）内部架构主要包括前台业务和支持部门。其中，前台业务相关高管主要以业务条线为主导进行划分， 当前主要依据公司主要业务条线设置投资管理、财富管理、机构证券、投资银行等高管， 分别负责各业务条线运营，并根据公司业务架构调整动态变化。支持部门相关高管包括首席财务官、风控官、科技官、合规官、人力官等。此外，还根据国际战略布局设置少量区域负责人。以业务条线导向为主的经营管理模式对实现客户（尤其是机构客户和高净值客户）综合化金融协同服务优势显著，也助力摩根士丹利培育了服务机构客户的领先优势。
业务条线导向的联席 CEO 模式：以摩根大通为例
摩根大通银行（JPM US，无评级）专业经营管理层（具体为运营委员会形式，OperatingCommittee）内部架构主要以业务条线进行划分，运营委员会负责监管银行的总体战略和运作方向，实行每周例会制，就银行业务发展与管理的关键事项作决定。与摩根士丹利的模式不同之处在于，摩根大通对运营委员会中各前台业务条线负责人管理采取联席 CEO 模式。当前，摩根大通在常规管理运营委员会的总 CEO 下，还设置财富与资产管理 CEO、商业银行 CEO、企业及投资银行 CEO、零售及社区银行 CEO 四大联席 CEO，分别负责各业务条线运营。并且 CEO 职位设定根据公司业务架构变动进行灵活调整，而运营委员会中发挥支持功能的职业经理人设置则相对稳定。通过设置联席 CEO，一方面能够提升业务群的战略地位，促进集体决策机制升级；另一方面，联席 CEO 能帮助总 CEO 整合各业务板块，进一步提升资源整合水平，强化决策专业性、提高各业务条线反应速度。
“业务条线+区域条线”双导向模式：以高盛为例
高盛集团在董事会下设专业经营管理层（具体为管理委员会形式， Management Committee），且经营管理层人数显著高于同业。此外高管架构分别按业务条线和区域条线双导向模式设置，恰当匹配公司经营战略。与同业相比，高盛专业经营管理层呈现两大特征：一是内部高管架构按照业务条线和区域条线双导向划分，形成业务协同和全球化经营的有机结合。其中，业务组群高管主要包括商人银行部主席、房地产投资和公司投资政策委员会联席主席、消费者与投资管理部全球联席主管、股票专营权全球联合首席运营官、投资银行部联席主管、证券部全球联席主管等；区域组群高管主要涵盖日本、亚太、环球等分部。同时，也少量安排业务及区域设置部门，诸如全球投资研究、亚太证券部、亚太投资银行部等。二是人数显著高于行业。根据高盛官网披露，截至 2020 年 4 月末管理委员会成员数量达 32 人，高于同业 10-15 人左右的人员配备水平。
高盛专业经营管理层模式与其历史组织架构和战略密切相关。首先，高盛集团具有悠久的合伙人机制，这是其构筑较大规模经营管理团队内在基因。高盛自成立初期即实行合伙人制，直到 1999 年上市时才进行改制。合伙制充分驱动高盛发展壮大，也烙印在公司经营管理内在基因。根据高盛年报，上市后高盛合伙人数量也一直保持在员工总数的 1.5%左右，也使得高盛在各业务及各区域高管设置上常采用联合负责人模式，从而形成了高于行业平均规模的专业经营管理层。其次，高盛自 20 世纪 70 年代起即开启国际化进程，重点布局国际各金融中心，海外经营体系完善、经验丰富。同时，2008 年金融危机以来，高盛集团在其他国际大投行纷纷收缩国际布局、转向国内市场的背景下，坚持经营定力、仍主张全球化运营。因此，国际化业务始终是高盛重要收入贡献来源。2012 年以来，高盛海外业务收入贡献基本稳定在 40%左右，高于摩根士丹利等不及 30%的占比水平。与国际化经营相匹配，需要专业管理人员统筹协调国际化战略落地，因此在高管设置上以地区分布为导向的领导人机制应运而生。
掘金华夏，追寻国内机构管理模式转型先行者
放眼国内，当前部分优秀金融机构已经率先实现管理模式升级转型，建立执行委员会、管理委员会等专业经营管理层模式。专业经营管理层成为驱动企业业务转型、成长壮大的必要基因，是优秀金融机构赛道持续领跑的根本原动力。
中国平安：“联席 CEO+矩阵”执委会成就一流金控集团
中国平安自成立以来，依托本土化优势、践行国际化标准的公司治理结构，较早引进并采用国际标准公司治理结构和管理模式。平安认为，公司治理架构需要实现“定位清晰、权责明确、决策高效、协同有序、执行有力”，方能为社会、客户、股东、员工创造更大的价值。回顾中国平安执委会模式发展历程：
2001 年，平安开始按照国际惯例推行执行官制，公司董事长马明哲被董事会任命为首席执行官(CEO)。2003 年 2 月，集团管理团队正式推行执行官问责制，执行委员会是董事会下的最高执行机构，在平安集团发挥着重要作用。根据中国平安公司章程，在董事会休会期间，由公司执行委员会集体负责公司的日常经营管理。并且，平安执行委员会采取“执行官+矩阵”的集体决策模式，确保任何重大决策，均有多位执行官参与，确保执行“有主有辅”的责任体系。各执行官在首席执行官领导下对所管辖的业务行使决策权，并对考核目标的达成负责。执行官分工制度有利于在管理上以集团掌控为主，下属专业子公司发挥不同业务产品线功用。而“矩阵”则是指事业群条线执行官与财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能执行官。在这种模式下，业务执行官与职能执行官集体参与重大经营决策，分工负责、矩阵管理，共同决策的同时权责清晰。
2018 年 12 月，公司增设联席 CEO 岗位，进一步形成“联席 CEO+矩阵”创新机制。2018年12 月，中国平安集团董事会审议并通过公司执行委员会增设联席首席执行官(联席CEO)制度，决定增设联席 CEO 岗位，聘任李源祥、谢永林、陈心颖三位担任联席 CEO，分别统筹管理个人业务、公司业务、科技业务三大事业群条线，实行业务执行官和职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式。“联席 CEO+矩阵”机制使分管领导定位更明确，职责更清晰，有利于进一步完善公司的治理结构和决策制度化流程。并且，这一制度安排推动公司“金融+生态”模式转型，对提升公司整体经营、风险管理驾驭能力、长期可持续健康发展起到重要作用。
中国平安十分看重高端人才，且拥有强大的人才组织能力。董事长马明哲在其著作《平安心语》中就曾强调“人为先，策为后”。国际化招募顶尖人才以及内部培养都是平安顶尖人才的培养方式。陈心颖、李源祥、计葵生等“外脑”都是国际化人才的典型案例，任汇川、谢永林等则是平安内部培养、本土国际化的成功典范。他们在平安不同发展阶段，将不同领域最先进的业务经验引入平安，带动业务和管理高速发展。同时，平安对高管充分的信任与授权，授权其对人、财、物、架构与体系等进行充分管理，对成败负全责，让高管的才华都能得到充分释放。
平安为执委会高管提供行业绝对领先的薪酬。中国平安激励机制可以对标国际领先金融机构，目前主要通过回购计划、核心人员持股计划、长期服务计划三个计划，向对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的核心关键人员提供激励，其中执行委员会委员是重要激励对象。根据公司年报，2019 年三位联席 CEO 平均薪酬超过 1400 万元，最高达 1607万元，保持金融行业内绝对领先水平。
中国平安有效的执行委员会模式赋予其成长壮大的必要基因，此后其总资产和保费收入增 长均显著快于行业。从总资产角度看，平安集团增幅远高于行业水平。2004-2018 年行业 总资产规模累计增长 15 倍，中国平安总资产在此期间累计增长 27 倍。保费收入方面，中 国平安增幅同样大于行业水平。2004-2019 年，保险公司保费收入累计增长 11 倍，中国 平安累计增长 13.5 倍。执行委员会制度成效显著，对公司可持续健康发展起到重要作用。
招商银行：董事会领导下的行长负责制铸造领先零售银行
招商银行成立之初即提出建立“董事会领导下的行长负责制”的制度。贯彻所有权与经营 权分离原则，股东不能通过董事长干预银行的经营，行长由董事会聘任、向董事会负责、 对银行的资本和资产行使充分的经营管理权。“董事会领导下的行长负责制”是招商银行 管理模式重要的制度创新，也成为深刻在招商银行发展底蕴中的压舱石。此后招商银行三 任行长在践行高效管理模式上一脉相承，坚定统一的战略发展方向，终究铸就了业内领先 的零售特色银行。
招商银行“董事会领导下的行长负责制”的管理模式下，“董事会领导”和“行长负责制” 形成良性互动关系，董事会对管理层充分信任，招行管理层始终具有日常经营自主权，充 分保持市场化活力。我们深入剖析招行优质管理模式的几大特点：
第一是战略前瞻。招商银行在行业内率先提出零售转型、轻型银行、金融科技银行战略等 超前战略布局，在以对公业务为主导的中国银行业中独树一帜。高级管理层前瞻的战略布 局和点滴打磨耕耘，为招商银行铸就了坚实的零售和科技护城河，零售端支付结算、获客 渠道和粘性、品牌与服务、销售与服务等优秀基因，科技端率先布局、成为数字化时代金 融服务入口的领跑者，构筑起后起者难以快速构筑的先进优势。
第二管理团队长期稳定、战略一脉相承，“十年磨一剑”终成零售领先的中国最佳商业银 行。零售战略实现需要时间沉淀，招行管理层坚持定力、保持战略连续性，以“十年磨一 剑”的工匠精神持续打磨，最终方成就零售领先的中国最佳商业银行。A 股上市较早的 16 家银行中，招商银行离任行长数量最少，已离任行长的平均任期最长。回顾招行三任行长 的战略部署，首任行长王世祯创设行长负责制，并且逐渐将招商银行培育成具有良好发展 前景的股份行，任期内王世祯行长在业内率先推出一卡通，为招行零售业务发展奠定基础。1999 年，马蔚华接棒王世祯成为第二任行长，并在任期内明确提出“零售战略”发展路 径，打造零售领域差异化竞争优势，取得突破性成就。2014 年，田惠宇接任招商银行第 三任行长，提出“一体两翼战略”，其中“一体”是即指零售银行，突出零售银行的战略 地位。三代行长战略一致性，引导招行步伐坚定的成为中国领先商业银行标兵。稳定的高 管团队为公司战略落地保驾护航。
第三是领先的市场化激励机制。战略落地和有效执行需要激励约束机制牵引。招商银行高 管薪酬在银行业内排名靠前，且还设置 H 股股票增值权激励，激励对象包括行长、副行长、 行长助理、总监、董事会秘书等高级管理人员，激励对象可以获得规定数量的股票价格上 升所带来的收益权利，同时也需要满足相应业绩考核指标。目前招商银行已经完成全部十 期股票增值权授予，以市场化激励形成了股东和公司利益与经营者个人利益有效结合。在 领先的现金薪酬和股权激励双重激励下，招行高管的薪酬在行业内保持领先。2019 年， 招行行长薪酬现金薪酬达 466 万元，参考持股市值达 828 万元；六位副行长平均现金薪 酬 324 万元，平均参考持股市值达 657 万元。
招商银行“董事会领导下的行长负责制”体现出先进管理模式的领先优势，助力招商银行 存贷款规模增长均显著快于行业。从贷款规模角度看，招商银行增幅远高于金融机构贷款 余额增长水平。从公司已有数据来看，1999-2019 年金融机构贷款规模累计增长 16 倍， 招商银行贷款规模在此期间累计增长 50 倍。存款规模方面，招商银行增幅同样大于金融 机构整体水平。1999-2019 年，金融机构存款规模累计增长 18 倍，招商银行累计增长 42 倍。优秀管理模式为招商银行腾飞发展、最终成为行业领头羊的孕育关键基因。
中信证券：率先打造专业执行委员会引领公司跨越发展
中信证券稳坐券商头把交椅，各大业务全线领跑，也是组织架构转型的先行者。2010 年 8 月 30 日，为贯彻、落实董事会确定的路线和方针而设立的最高经营管理机构，公司正式 设立执行委员会，率先进行治理机制转型。执行委员会由董事长、总经理和主要业务线、 职能部门的董事总经理组成，其成员为公司高级管理人员。
执行委员会制度设置是公司经营管理的重要变革。一方面，该制度保障公司专业人士集体 决策，实现决策更加合理、更加科学稳健。另一方面，公司率先意识到需要推动以产品为 中心向以客户为中心业务转型，重视各业务条线平衡发展，以提供全产品服务、实现对客 户价值全面挖掘。执委会模式作为最高经营管理机构，通过专业人士集体决策自上而下保 证协同机制落实。
同时，公司重视杰出专业人才的吸纳和培养，执行委员会由中国以及全球金融业拥有丰富 经验的专业人士组成，成员平均金融业从业经验 20 年以上。同时，公司通过市场化的激 励机制稳固高水平管理团队。执委会成立后，公司逐渐提升执行委员会平均薪酬水平。执 委会委员薪酬由 2010 年平均约 280 万元（不包含持股市值）快速提升至 2014 年的超过 600 万元，部分执委会成员甚至在执委会成立第二年（2011 年）薪酬就超过 1700 万元。同时，各业务条线之间有效的内部定价机制，有效激励业务协同合作。公司对业务条线采 取全成本核算，即各业务线自主决定人力数量，同时承担业务量考核。如果涉及各业务线 的相互协作，以及各子公司与各业务线之间的协作就都要进行内部定价，公司在参照市场 化定价的基础上进行内部定价，从而调动了公司内部业务的协同性。
自公司执委会成立后，公司围绕战略发展目标和业务协同推行一系列改革转型机制，成为 驱动公司不断发展壮大、维持行业龙头地位的关键。从公司整体经营战略看，2013 年提 出“加快创新，整合资源，全面提升公司综合优势”的经营策略、2014 年提出“面向客 户，加强协作，全面深化公司战略转型”的经营策略，均围绕客户、协同开展业务。从各 业务线看，投资银行业务多次领先行业进行架构调整，2011 年投行设立投资银行客户关 系服务（IBS）团队、产品执行团队，以 IBS 全产品覆盖、专业化分工为核心，协同内外 部资源为客户提供契合需求的整体解决方案和全产品服务。2013 年，公司贯彻“全产品 覆盖”的策略，进一步调整投行组织架构，股权融资上探索资本中介型投行，债券融资上 结合大宗业务交易机会逐步向交易型投行、产业服务型投行转型。经纪业务推动向传统业 务与创新业务并重方向转型，并针对高净值客户积极探索财富管理综合金融服务模式。同 时推动总部各项业务在营业网点所在区域落地，各分支机构承担起公司在各地区的 IBS 职 能。资管业务发展成为向各类客户提供全方位投融资、全产品服务的财富管理机构，并重 点发展机构业务。研究业务，2011 年实行大组制的组织架构改革，已实现横向联动和平 衡发展，并在整合中信里昂证券后，持续推进境内外研究业务协同。
在执委会统一协同下，公司稳步推进以客户为中心转型，并且着重强调培育机构客户、为 机构客户提供全面综合性服务，战略布局成效显著。一方面，公司传统业务和创新业务均 全线领跑。衍生品、FICC、国际化等创新业务位居行业前列。另一方面，中信证券以机构 客户和高净值客户为核心的业务布局成效显著。例如根据 2019 年年报，代理买卖证券款 中机构客户资金占比高达 45%；两融余额中机构占比为 43%。
谁与争锋，三大锦囊成就专业经营管理机制
由职业经理人组成专业经营管理层是现代企业管理模式的核心要素，而要充分发挥现代化管理模式在促进金融机构业务协同发展、培育专业化竞争壁垒的优势，还需要建立一系列相匹配的落地机制。我们认为，企业家精神、市场化激励和长期定力是专业经营管理层效能充分发挥的三大核心要素。
以企业家精神为抓手
经营管理层需要扎实的专业素养
企业家精神是优秀高级经营管理层的共通要素。海外投行及银行的高级经营管理层成员均具备优秀的教育背景、丰富的业务开展经验和管理能力。多数职业经理人均毕业于常青藤名校，具有优势的教育背景；并且职业生涯早期就进入相关金融行业工作、保持职业道路方向稳定。因此在担任专业经营管理层高管前，已经在领先投资银行或咨询机构等相关行业担任高层管理人员多年，丰富的从业经验赋予其敏锐的战略嗅觉、高超的业务执行能力、丰富的管理经验等高管人员所必备的核心要素。同时，优秀的经营管理层在经验累积的过程中也会不断修正决策偏差，助力其服务的金融机构穿越多次危机后、维持行业领先地位。
以海外头部投资银行为例，根据公司官网介绍，高盛集团 CEO 大卫·所罗门（David M Solomon）1986 年就进入以垃圾债券闻名的德崇证券（Drexel Burnham）工作，其后进入贝尔斯登（Bear Stearns）工作，并于 1999 年正式进入高盛担任合伙人。在 2018 年起正式成为高盛 CEO 时，他已经有超过 32 年的投资银行从业经验。而高盛集团专业经营管理层中核心人员，前期工作经验均来自投资银行（大部分职业生涯起点即在高盛）和美国联邦储备银行等金融相关监管机构，其中最年轻的成员首席战略官 Stephanie Cohen 也自1999 年大学毕业后就加入高盛工作，从业年限达 21 年。摩根史丹利 CEO 詹姆斯·高曼（James P. Gorman）在短暂的律师生涯后在 1987 年进入麦肯锡咨询公司工作，并在其后的十年间致力于美林证券（Merrill Lynch）的系统设计。1999 年其加入美林证券，2006 年加入摩根大通，并于 2010 年成为摩根大通 CEO 至今，拥有 33 年相关从业经验。其他核心成员前期工作经验来自投资银行（包括美林证券、瑞士信贷等）和美国众议院等相关监管机构，最年轻的成员摩根士丹利国际 CEO 及欧洲、中东及非洲地区负责人克莱尔·伍德曼（Clare Woodman）自 2002 年加入摩根士丹利，从业年限达 18 年。
灵魂人物领导公司实现跨越腾飞
企业转型离不开核心管理层在关键发展阶段的战略决策，同时大时代浪潮下孕育的企业灵魂人物也是助力改革创新、发展壮大的关键力量。高盛集团和摩根士丹利在投资行业数次变革的关键时期，均在优秀领导人引导下积极把握住发展契机，最终成功成长为国际顶尖投资银行：
高盛：1929年大萧条中的领导人西德尼·温伯格（SidneyJ. Weinberg），在高盛面临倒闭危机时，凭借诚信、与客户建立联系的天生能力和后期政治资源，为公司重新承接到承销业务，重建高盛信誉。后期，温伯格还开创性地推行投资银行承揽和承做分离的改革，带来投资银业务的重要革命。20 世纪 70-80 年代投行传统业务式微下，约翰·温伯格（JohnL. Weinberg）和约翰·C·怀特海德（John C. Whitehead）两位联席 CEO 积极带领高盛拓展大宗商品交易、固定收益交易业务等，通过开启多元化发展助力高盛成长为顶尖全能型投行。同时，两位领导人也曾数次带领高盛摆脱业务风险影响，引领高盛一路崛起。20 世纪 90 年代，在鲁宾和弗里德曼、科尔津和保尔森等卓越领导人相继带领下，高盛又开设资本投资业务，成立 GS 资本合作投资基金，引领了投行业直接投资业务的发展。
摩根士丹利：20 世纪 70 年代摩根士丹利传统优势受到新锐投行挑战，时任总裁鲍德温（Robert HB Baldwin）认识到公司必须走出依赖债券承销和合伙人资源、发展停滞不前的传统老牌投行泥淖，迈入现代化、具有竞争力的综合金融服务集团。因此，在鲍德温战略引导下，摩根士丹利转变过去独家服务蓝筹股客户的业务模式，更多关注于证券交易、并购、资产管理和财富管理等业务。并且，为配合业务战略转变，鲍德温持续吸纳专长于股票、敌意收购等的专业人才，并通过市场化激励机制提高薪酬激励水平。鲍德温卸任时， 摩根士丹利已成功转型成依据市场要求、提供全方位服务的综合金融服务商，保持华尔街领先头部投行的优势地位。
以市场化薪酬为激励
优化市场化的薪酬激励机制，是获取并保留领军人物的核心保障。金融行业的高竞争性和员工高创造价值力导致对优秀人才的竞争格外激烈。要建设并保留具有企业家精神的领军团队，需要充分市场化激励机制。海外投资银行设计市场化高管薪酬体系，积极保障整体 薪酬水平在可比公司中具有竞争力。薪酬结构主要包括基本薪酬、年度(短期)奖金、长期激励和各种福利津贴四个组成部分，采取现金、股票、期权、股票增值权等多样化支付形式，其中长期股权激励是重要的薪酬支付方式。多样化、长期化的薪酬体系让高管人员薪酬与股东利益紧密相连。
多样化对标保障薪酬市场化
海外投行的薪酬机制通过与市场同业对标保证薪酬市场化。薪酬管理委员会定期审查薪酬 水平，并根据不同标准选取可比同业、构建完善的薪酬对标体系，充分保障高管薪酬的市 场竞争力。具体来看，对标公司筛选标准包括行业、规模、国际化程度等方面。
首先，投资银行往往选取规模相当的金融机构作为对标。例如，Morgan Stanley 根据竞 争业务、经营规模等选取薪酬对标组，目前对标公司主要包括美国银行、巴克莱银行、花 旗集团、瑞士信贷、德意志银行、高盛集团、摩根大通、瑞银集团和富国银行等。
其次，鉴于业务的全球化发展特征和公司行业地位，部分海外投行薪酬设计还会参考其他 行业的跨国龙头。在具体选取跨行业公司时，会综合考虑公司规模、品牌和声誉、海外布 局、业务性质等要素。例如，JP Morgan 的高管薪酬对标体系主要包括金融服务同业对标 和其他行业的跨国龙头。其中，其他行业的跨国龙头主要包括且不限于 3M、AT＆T、波 音、雪佛兰、可口可乐、通用电气、强生、甲骨文等。这些对标公司虽不以金融服务为主 营业务，但行业地位和跨国经营程度与 JP Morgan 相当，因此在高管薪酬激励体系的架构 上能够为 JP Morgan 提供更为丰富的参考要素。
长短期激励结合助可持续发展
海外投资银行专业经营管理层高管的薪酬结构主要包括基本薪酬、年度(短期)奖金、长期 激励和各种福利津贴四个组成部分，通过长短期薪酬体系相结合、长期激励机制占主导的 多样化薪酬模式，能够实现公司当前和长期财务、运行和战略目标结构有机平衡。
（1） 短期激励：基本薪酬和奖金激励是管理层短期激励的主要形式。基本薪酬是现金补偿的重要来源，奖金激励是提供有竞争力的年度现金奖励，通常在绩效年度的下一年确定并授予奖金。我们以高盛、摩根士丹利、摩根大通三家顶尖投行为例，其 2019 年高管基本薪酬在$0.6-$8.2 百万美元区间，平均基本薪酬为 1.8 百万美元，奖金激励在$0.6-$9.1 百万美元区间，平均奖金激励为 4.7 百万美元。奖金激励通常高于基本薪酬，例如摩根大通、花旗和摩根士丹利的奖金在短期激励中所占比重达到 80%-90%，是管理层短期激励的主要来源。
基本薪酬作为短期激励的代表，通常每月支付一次或两次(也有按周支付)。基本薪酬是最安全的薪酬形式，只涉及就业风险，风险程度非常低。
奖金激励是短期激励薪酬的另一种形式，通常每年支付一次。尽管有些短期薪酬激励计划每季度或每半年测量绩效一次并支付绩效薪酬，但通常新绩效标准始于每个财务年度，年度奖金计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效低于目标水平的风险。
（2）中长期激励薪酬：中长期薪酬激励计划的时间跨度从 3 年至 10 年不等，主要以股权 激励方式为主，具体模式包括股票期权（Stock Option）、限制性股票计划（Restricted Stock Units，RSU）、股票增值权（Stock Appreciation Rights，SARs）、绩效股份（Performance Share Plan，PSP）、绩效单位计划（Performance Unit Plan，PUP）等多样化形式。多 数投行的长期激励中都包含限制性股票期权、绩效股份和递延奖金，与业绩分红挂钩，对 高管起到内部激励作用。
海外投行高管薪酬以长期、股权薪酬激励为主导。长期激励体系有助于高管层从财务绩效、股东回报、资金的流动性、公司费用效率比、每个主要业务部门的业务绩效、公司的风险管理和控制以及董事会对公司文化、领导力、战略和声誉的评估等长期指标方面出发，对公司长期经营战略负责。股权激励为主的方式也保证了高管层与股东利益保持一致，激发管理人员内在积极性。我们以摩根大通、高盛、摩根史丹利为例对长期薪酬进行具体分析：
摩根大通建立了短期薪酬（年度固定薪酬+现金奖金）与长期股权激励相结合的薪酬组合， 总薪酬中以长期股权激励为主。其中，长期激励方式包括限制性股票单位(RSU)和绩效股份(PSU)，RSU 部分在两年后授予 50%、三年后授予剩余 50%，PSU 在三年后授予、授予两年后可兑现。长期薪酬、股权激励主导的模式驱动专业经营管理层成员更专注于公司的长期成功，同时避免过度冒险：
（1） CEO：公司 CEO 薪酬包括短期薪酬（现金支付）和以 PSU 为主的长期薪酬激励， 2019 年 CEO 的 3150 万美元薪酬中二者分别占比 21%和 79%，且由于 CEO 薪酬需要与集团整体短期、中期、长期目标均挂钩，因此 CEO 大部分绩效均递延为长期股权激励， 并以 PSU 为长期薪酬机制主要机制。
（2） 其他专业经营管理层成员：2019 年的薪酬中短期薪酬（现金支付）和长期薪酬激励占比分别为 40%-46%和 56%-58%，其中长期薪酬激励又包括 RSU（28%-29%）和 PSU（28%-29%）。其他核心高管长期激励比例相对 CEO 偏低、兑现形式相对更丰富，与他们绩效考核和集团整体以及业务线绩效双重挂钩相关，能够更好的激励业务线效能实现。
高盛同样建立了短期奖金激励（年度固定薪酬+现金奖金）和长期股权激励（年度可变薪酬）结合的高管薪酬体系。其中，长期股权激励包括限制性股票单位(RSU)和绩效股份(PSU)。其中，PSU 会基于公司随后两年 ROE 的水平来决定最终授予初始奖励规模的0-150％，最后 PSU 会以一半现金、一半限制性股票兑现。
（1） CEO、CFO、COO 等集团整体管理层薪酬以PSU 为长期激励模式，高管能够更好地对集团整体表现以及战略计划执行负责，CEO 长期激励比例更高。例如，公司 CEO 薪酬体系与摩根大通保持一致，包括短期薪酬（现金支付）和以PSU 为主的长期薪酬激励，2019 年CEO 2750 万美元的薪酬中短期薪酬和PSU 长期薪酬分别占比为35%和65%；公司CFO与COO 同样对公司整体目标负责，因此与 CEO 一样仅将 PSU 作为长期激励方式，但长期激励占比相对降低，2019 年短期薪酬和 PSU 长期薪酬占比分别为 45%和 55%。
（2） 其他专注于业务条线的专业经营管理层成员薪酬以 RSU 为长期激励模式，让业务绩效表现更好的与股价表现相挂钩。例如，2019 年公司薪酬前三的其他核心高管的薪酬中，短期薪酬（现金支付）和长期薪酬激励占比平均为 49%和 51%，其中长期薪酬激励均以 RSU 方式实现。RSU 交付的股份属于风险股份，转让限制一般适用于股权奖励授予日后的五年内，适用于根据奖励授予的限制性单位的所有或几乎所有已交付股份。
摩根士丹利建立了短期奖金激励（年度固定薪酬+现金奖金）和长期激励结合的高管薪酬体系，长期薪酬主导。其中，长期激励包括递延现金薪酬（MSCIP）、限制性股票单位（RSU）和以绩效股份形式的长期股权激励计划（Long-Term Incentive Program，LTIP），后两类以股权形式支付，长期激励机制相较高盛和摩根大通更为丰富。其中，MSCIP 为递延现金奖金计划，在两年的递延期内给予高管更好的现金激励形式。RSU 和 LTIP 均为长期股权激励计划，递延期限均为三年，但挂钩的考核指标有所不同：RSU 授予和考核主要与股东回报相挂钩；LTIP 主要与未来战略目标和股东回报实现相挂钩，考核方式直接以未来三年财务指标实现为准。
（1） CEO：公司 CEO 薪酬包括短期薪酬（现金支付）和以 RSU、LTIP 为主的长期股权薪酬激励，2019 年 CEO 2700 万美元的薪酬中短期薪酬和长期薪酬分别占比为 30%和70%。
（2） 其他核心执行委员会高管：其他包括短期薪酬（现金支付）和以 RSU、LTIP 为主的长期薪酬激励，2019 年薪酬中短期薪酬和长期薪酬分别占比为 41%和 59%，其中 RSU 、 LTIP 占比分别为 38%、21%。
（3） 福利计划：部分投资银行还为高管和员工设定福利计划，一般分为法定福利与公司内部福利，包括养老金计划、医疗计划与牙医服务、储蓄计划、寿险计划、伤残计划、福 利计划，覆盖范围是在职、退休、残障、死亡的高层经理，以及因公司合并、重组或其他原因导致就业终止的高层经理。法定福利的风险通常比补充计划小。补充福利计划，包括 延期支付薪酬计划，高层经理的补充退休金计划、超额退休金计划、补充医疗与残障计划、补充寿险计划，通常是长期计划。例如，摩根士丹利在相关辖区为高管层提供的健康和保险福利计划——“执行人员健康计划”，根据该计划，高管将获得公司资助的提供私人随诊初级保健医生的服务和年度执行人员健康护理评估。退休后，他们有资格获得公司支付的退休金以及终止雇用后为自己和符合条件的受抚养者提供的健康保险。此外，摩根士丹利出于竞争和安全原因向某些高管提供个人补贴。公司董事会批准的政策授权首席执行官使用公司的飞机，以及依据将获得住房补贴和税务准备服务。
以长期定力为保障
经营管理层长期定力是长远战略有效落地的重要保障，管理层稳定性与公司经营表现良性循环。治理机制是公司发展壮大的内在基因，对公司战略制定、落地影响深远。但治理机制的影响并非一朝一夕，效果也非立即显现。同时前瞻战略有效落地需要经历时间积淀，方能构筑牢固的业务护城河。因此，优秀公司需要保持长期定力，定力源泉来自于作为战略施行方的执行委员会的长期性。
从实践经验来看，美国投资银行专业经营管理层成员稳定，与公司并肩奋战多年。大多数优秀的经营管理层成员往往在业务部门或是政府部门经历长期经验积淀，凭借出众专业实力逐级晋升，最终成为经营管理层成员。公司经营管理层成员整体保持稳定，例如摩根大通与摩根士丹利等现任管理层成员在任均已超过 10 年，引导公司长远战略布局落地、穿越市场牛熊周期。
按图索骥：捕捉经营管理模式领先的龙头券商
国企混合所有制改革稳步推进。国务院自上而下推动作为综合国企改革示范行动的“双百企业”，完善市场化经营机制，其中推行职业经理人制度、打造市场化薪酬激励机制是改革的重要举措之一。根据 2019 年 11 月发布的《中央企业高质量发展报告》，已有超过一半的“双百”企业选聘 2700 名职业经理人，80%的“双百”企业领导班子薪酬已拉开差距，有效完善市场化经营机制，成为推动国企高质量发展的里程碑。我国金融企业以国有企业为主，稳妥推进国有金融机构混合所有制改革是未来国企混改的重要组成。
部分优秀的证券公司已率先试水现代化经营管理层模式。2020 年 6 月 7 日国泰君安推出股权激励计划，标志金融企业股权激励沉寂多年后再次破冰，打响金融企业激励市场化改革的发令枪。此外，招商证券和东方证券也已推出员工持股计划。券商市场化激励优化释放现代化管理积极信号。我们认为未来国有金融企业管理模式的全面改革有望伴随国企混改深化和资本市场改革稳步推进，打造与成熟资本市场相匹配的现代化经营管理模式、实现市场化经营，将为金融机构发展提供合力和动力，助力优秀金融机构实现基业长青。
资本市场改革快进与开放加速，证券行业迎来黄金发展周期。在行业发展浪潮中探寻突围之道，我们重点看好管理模式优化升级的优质券商，从四大维度甄别龙头公司：第一专业经营管理层模式。以执行委员会为代表的专业经营管理层实现专业实力和业务协同有机结合，是驱动证券行业商业模式成功转型的内在基因。未来，优先设置执行委员会等专业经营管理层模式的券商有望自上而下率先探索业务转型，卡位格局重塑下的关键赛道。第二优秀的企业家和领军人才。经营管理层的落地核心在于优秀的企业家和领军人才，积极挖掘具备敏锐的战略嗅觉、高超的业务执行能力、丰富的管理经验的管理人员，是前瞻战略落地、构筑牢固护城河的核心抓手和重要保障。第三市场化激励机制。证券行业业务竞争和优秀人才竞争激烈，证券公司要以有市场竞争力的薪酬吸引和留住人才，并建立完善中长期激励机制，实现管理层长期利益与公司发展紧密联系。第四，经营管理层长期定力。前瞻战略有效落地需要经历时间积淀，稳定的经营管理层可在战略实行过程中坚定战略持续性、积累经验并修正决策偏差，逐步构建牢固的业务护城河。
……
（报告观点属于原作者，仅供参考。报告来源：华泰证券）
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