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他说他每天发1000封开发信，如果一天能收到几封回复，就已经很不错了。
我回答他，我从来不会群发开发信，一方面是因为我们公司对接单业务有要求。订单量太小的业务，公司不愿意接。
而更重要的原因，并不是所有的客户，都是我们的目标客户。
像上面这样的笔记本，我拥有不下10本。这些笔记本的每页纸上面，我都钉了至少一张客户名片，以及记录了我与每位客户的沟通细节。
但这么多年来，其中能与我真正开展实质性业务关系的客户，估计不到10%。
我们常说，选对池塘才能钓到大鱼。而选对了客户，同样可以让我们的业务工作，起到事半功倍的效果。
所以，在客户开发过程中，我们首先会对客户进行筛选，尽量做到有的放矢。 再将每个客户按照重点和次要做分类，来做好我们的时间分配，以提高我们的开发效率。 接下来，我将聊聊，在与客户打交道时，我是通过怎样的思路，来确定哪些是重点跟进客户，哪些是次要跟进客户。答案是不一定。
比如沃尔玛、宜家这样的大客户，他们的采购量大，但价位很低，我们公司就不想接，也接不了。回顾学习：外贸销售之如何开发大客户？搞定大客户大订单需要哪些思维和条件？
原因在于，公司的产品方向、品质标准、以及产品的价位，以及配套的生产设施等，无法达到这类大零售商的采购要求。
所以，即使这种客户再大，对别的公司来讲可能是好客户，但对我们公司来讲，他就不是的。2符合公司产品方向与价位的大客户，就是重点跟进客户吗？
这个问题，我的回答依然是不一定。
比如，我之前合作过的日本第一大零售商客户T。这位客户的产品方向、价位都符合我们公司的要求，但他依然不是。
为什么呢？因为他们苛刻的验厂条件，让我们望而却步。
根据这位客户的合作流程，在订单确定前，工厂必须通过他们的验厂要求。如果我们将所有细节改善好，我们所需要花费的成本，却是未知数量的订单利润才能弥补。
即使订单确认下来，这位客户给我们的第一批量，也远远不够我们改善厂房的成本。
未来的订单情况到底如何，他们不保证，我们更无法知道。
有人可能在想，我们应该知难而上，这样可以方便接待后面更优质的客户。
这个想法没错，但前提条件是改善成本不多，或能保证公司与客户之间有业务进行的前提下。
如果公司的业务处在非饥饿状态下，为了一个新客户，并且一个无法保证订单量的新客户，去花费一大笔钱来整理厂房，提前消耗一大把我们不知道什么时候才能回本的钞票。这种风险，我想，大多数公司老板是不太愿意去承受的。
但如果这位客户的订单一边在下，我们的改善随着一起去完成，在这样的情况下，既能让公司看到希望，又能改善内部条件，公司的改革压力相对较小，这样推动完善的可能性才会更大点。
客户一定要工厂改善公司环境与设施，达到他们的验厂要求后，才允许下单。而且，这位客户的验厂人员，在我们公司进行两次验厂，他们连水都是自己带。
中午一起吃饭，他们都得自己买单。整个过程，我想耍点小手段，根本没法使。
对于这样的客人，我后来干脆采取佛系对待，能做则做，不能做也就算了 判断客户是否是优质潜在客户，这个标准对企业来讲是相对的。企业在不同发展时期，这个判断依据，也会随之发生变化。比如公司在年产上亿元的时候，容易接洽到行业内的大客户、优质客户。但如果企业某一天出现了某些问题，产能规模不得不缩小，那么原来我们不愿意接待的小客户，也可以成为我们的目标客户，变成了重点潜在客户。那时，企业只要能吃饱就可以了，还谈什么挑三拣四呢？比如我们的产品是室内板式家具，如果客户的网站上销售的都是实木类、或者户外家具、铁器家具类产品，那么，这样的客户就不是我们的目标客户。
除非，公司正在组建新材料车间，未来能符合这类客户产品的生产。 我们可以通过以下2种方式来判断客户的产品大概价位：
1）如果被评估客户所在市场，有我们正在合作的客户，公司规模差不多，可参考类似产品在客户官网上的卖价差别。 比如，我们的产品在客户网站上卖100美金，我们的出厂价是25美金，客户零售市场的卖价，是我们出厂价的4倍。 我们可以按照这个倍数，去看同一市场，同一类产品，同样的销售渠道（分电商、或者批发）的情况下，这个客户的价位，是否适合我们公司的出口价位水平。这个参考，我们在与客户进行报价时，也可以把它作为一个重要的参考依据。
但这只是一个思路，我并不能说100%准确。我们需要与客户继续接洽，了解到他们真正的需求后，最后才来确定。 2）我们可以直接联系客人，或者间接通过客户正在合作中的同行，来了解这类客户的大概产品价位。 如果客户合作中的供应商，与自己公司的规模与产品定位都类似，我们就该考虑怎么去挖墙角。 我们通常用高、中、低档，来判断这些客户的产品定位。价位好的产品，自然质量较好，用料较好，定位较高。反之，定位较低。这点上，有时我们可以从客户目前的采购地域来做初步判断，他们是否符合公司的产品定位与价位。
在我们看来，如果客户的采购地，原来集中在浙江、福建等一带地方，现在想转到广东一带来生产与报价，我会选择谨慎对待。
据我了解，浙江、福建等地的企业，同类产品的价位，比广东工厂，有的低了30%左右。
如果客户看到广东工厂的报价，可能会犯难，因为价位相差实在太远。
虽然我们双方都知道产品质量不一样。但想让客户将供应商换到广东这边来，难度会比较大。
就像一个吃惯了大排档的客人，你让他第一次跑进五星级酒店去消费，他会觉得五星级酒店的酒菜，各个都贵。
或许这位客户想换换口味，消费高档点的菜品，也不是不可能。
也或许，这位客人发现之前的采购方向错误，想重新找到适合自己定位的产品。
所以，针对从这些地域来的客人，我们依然会尽力去服务好，只不过相对谨慎。通常大公司不愿意接小客户的订单，因为订单量太小，会降低企业生产效率。
而小企业也难以接下一些大客户订单，因为产能不匹配。大客户担心小企业的品质与生产效益不达标。
但有一种情况例外，如果这家企业的老板，有雄心，认真做企业，对业务这块也尽力支持，那就另当别论。
刚到现在的企业时，我问老板：“万一客户的订单量大，我们有没有可能生产不出来呢？”。
老板的回答，至今我还记得。他说：“这不是你该考虑的问题。”我当时听到这句话，觉得老板的说辞很霸道。但到今天，我却觉得老板的回答是霸气。在我来到企业后，公司从来没有因为某个大客人进公司，而出现产能不够的情况。一个厂的产能不够，公司就开一个分厂，一个分厂的产能还不够，继续开第二家分厂。再不够，公司买地，打造自己的工业园，将整个产业链条的资源集合到一起，优化成本，提高产能。
我只能说，在这样的老板面前，我个人的这点业务能力，根本撑不起他们的雄心与野心，还需要其他优秀的业务团队才能做到。这个项目是否是稀缺的，目前在行业内或者在一定市场内有技术门槛，导致准入者比较少，但如果我们能做下来，未来前景和利润将可观。
批发商、或者贸易商，他们有一个共同特点，就是价位较低。
但批发商订单量较大，贸易商的订单量就不一定，需要根据他们正在合作的终端客户实力来判断。
零售商，价位相对较好，采购量的大小，我们需要先了解客户本身的实力。
零售客户店铺有多少、店铺面积多大、业务跨度多宽，比如跨度多少个国家，集团内业务覆盖哪些行业等等。
比如我们正在合作的中东第一大零售客户，店铺超过100家，每家店铺面积在几万平米，业务遍布中东10多个国家，集团内业务覆盖电子、家居等几个行业。
我们只要将这么一个客户拿下来，就等于将我们的业务铺向整个中东市场，也给我们的业务工作，节省了很多时间与精力。 从客户采购自己公司同类产品，每月或者每年的采购货柜量，来判断客户的采购需求。
比如自己公司是木制家具，如果这个客户的采购主要方向，是软体类比如沙发、软床等这类产品，
那么，对待这类客户，我们还得看客户对公司同类产品，在未来的市场拓展方向与力度，以及实际采购量，来决定我们的时间分配。我们知道客户会挑供应商，其实有实力的供应商同样也会挑客户。
从客户目前合作中的供应商，我们可以在行业内，打听到这个客户的商业信誉、以及采购实力等等。
商业信誉好，有采购实力的客户，自然就是我们的重点目标客户。 比如这个客户原来的供应商出现了问题，供应跟不上，当时急切需要找个新供应商做补充。
说明客户着急需要这批订单，而且我们也了解到这位客户真正的实力，那么，我们就需要重点花时间去跟进，争取同客户把业务做起来。我们在与客户接洽中，给我们发询盘的是老板、还是前期做海选工作的跟班或者采购，对我们的业务开发的效率会是不同的。
我们收到的询盘，是客户公司老板发来的，他拍板的决策效率就比较高。通常，在他做出决策后，他会把这个项目交给他的助理，或者采购员来跟进，后面的业务工作开展，就会容易很多。上级安排下级，下级请示上级，前者是决策下发，后者是带方案请领导决策，效率肯定有区别，效果也会有不同。以上判断信息，我们可以通过客户网站、海关数据、行业内资讯、客户合作的货代、以及直接请教客人来获得。
以上分享的思路，外贸新人切忌生搬硬套，需要根据平时业务工作中具体情况，做具体分析。
同时作为我们的业务管理者，需要给外贸新人提供清晰明确的支持。
不要让销售新人分析和猜测，哪些客户才是重点客户，以免错过重要客户的最佳业务时机。
我在客户这块的宗旨：认真对待每一位值得对待的客户，服务好每一位价值客户。
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