阿里变革的三个挑战
昨天，张勇宣布最新一轮阿里组织变革，主要变化有两点：
1、中台变薄，前台变厚
以前阿里提倡“大中台、小前台”，是希望“集中力量办大事”，先打造大集团，构建强有力的数据中台、运营中台，便于支持各业务全面铺开。
现在面对新形势，“大中台、小前台”不够敏捷，之前提倡的板块化治理、多元化治理效果也不佳。
2、集团变瘦，业务变壮。
以前阿里讲究“one company”，阿里集团就像大家长，大包大揽，但是，啥事也容易捅到集团，最后背锅抗雷的也都是集团CEO。
这次变革之后，阿里集团变成一个投资平台、财务控股公司，既做风险隔离，也给业务公司松绑。
但是，随之而来的，阿里的组织变革，迎来最大的挑战包括：
1、原来的大量中后台人员何去何从？
张勇在公开信说，阿里巴巴集团的中后台部门，将有序进入到相关业务集团和公司，各公司必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。
大白话讲，集团不需要养那么多人，中后台人员如果在业务公司找不到岗位，恐怕会迎来一波 “人才流失”。
换位思考，如果你是独立的业务公司，要自立，要创新，你会接受集团下来一批高职位、高成本、产出说不清楚的人吗？
去年，阿里已经裁掉1.9万人，2023年，恐怕还会继续“成本优化”。
2、分锅容易，以后还能一个锅吃饭？
阿里内网员工的提问，“组织变革后，各公司业务和业务之间怎么协同”？张勇回答道——用市场方式来双向选择。
张勇还强调，集团会做一些底线要求，双方要按商业协议办事，符合上市公司合规要求。
搁以前，阿里内部资源分配、包括干部任免等，既有从战略的整体考虑，也可以一事一议。这次变革后，将难以避免出现“旱的旱死涝的涝死”的情况。
比如淘宝天猫板块历来一家独大，如果按“市场方式”，它将继续垄断阿里各种核心资源，反之，像大文娱板块是亏损大户，包括天猫精灵等新兴业务公司，恐怕难以得到滋养。
面对“健康的孩子”，家长的确要放手让它接受风雨的洗礼，如果是“幼小的孩子”，家长过早的放手，或许得不偿失。
3、组织变革，能解决业务增长的问题吗？
现阶段，阿里最发愁的是业务增长。而业务增长的核心逻辑，往往不在于组织能力（排兵布阵、企业文化），而在于市场机会（捕捉市场机会，战略有效聚焦）。
很多企业都夸大了组织能力的作用。
一个正向的例子，苹果成为全球市值最高，利润最高手机科技公司，靠的根本不是眼花缭乱的组织变革、文化理念。
直至今日，苹果依然还是一个非常传统的职能制组织，连事业部制都没有。可以参考文章：苹果为什么不搞中台制，也不搞事业部制
另外一个例子。
谈到组织变革，联想每隔一两年就设一堆BG，除了CEO，高管也换一轮，谈到组织文化，比如一个联想，全球化的联想，品牌工作做起来嗷嗷叫。
但是，本身是智能手机先行者的联想，眼睁睁的错过智能机市场爆发机会。
这两年，联想是靠“3S”战略（智能物联、智能基础架构，行业智能）推动业务增长，本质上，是联想捕捉到企业数字化转型的市场机会，从硬件厂商准备转型解决方案厂商。
回到阿里。
在0到1的增量市场，从淘宝、支付宝、阿里云，阿里总是能“大力出奇迹”，而在存量市场，特别是很多收购过来的品牌，从高德、优酷、饿了么，阿里总是感觉使不上劲儿。
比如大文娱集团，从班委制、轮值总裁制，板块治理，到现在独立成为业务集团，就能解决大文娱集团增长问题吗？恐怕不太乐观。
最后分享张勇在内网问答部分文字：
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