张勇变阵，再出发
12月6日，张勇发内部信，重点是战略升级——从大中台走向“多元化”，组织变阵——阿里组成四大“部落”（国内、国外、科技、生活）。
所谓“多元化”，有统一的业务战略，但不再那么强调价值观、文化一致性，给“部落”更大的自主权。
“部落”是小编想出来的，单独的业务一般叫BU，大一点叫业务板块/事业群BG，再大一点，要么叫军团、要么叫片区，不如直接叫“部落”。
读张勇这个内部信的时候，小编有三个疑问：
1、蒋凡，是升为封疆大吏，还是走向边缘化？
2、戴珊站C位，是重用老将，还是因为张勇无人可用？
3、都说业务决定组织，为什么张勇说“用组织创新驱动业务”？
小编手上没有答案，试着带大家一起找。
一 、蒋凡，是升为封疆大吏，还是走向边缘化？
很多看好阿里国际化的人，会认为是蒋凡这次是“升职”——从业务总裁升为集团总裁，全权负责阿里海外业务。
讨厌蒋凡的人，自然希望是后者——张勇终于下决定处理蒋凡，去年蒋凡因为桃色事件，阿里的调查结果是没有“利益输送”，结果，蒋凡只是失去合伙人身份，职级下调，很多人叹气道，阿里的价值观已经“生锈”了。
你会站那边？
如果站全球化的，自然有人会举出，比如“阿里的三大战略——内需、全球化和云计算是阿里巴巴的三大战略，而全球化正在走向舞台中心。全球化蕴含着巨大的机遇，如果蒋凡能在全球化中做出成绩，还将有机会重回巅峰。”
而且，在移动互联网的上半场，是蒋凡通过改造手机淘宝，不断升级内容，帮阿里巴巴拿到移动互联网的船票的，眼下，到移动互联网下半场，流量红利衰竭，出海找增量成为了大家的共识。
恰好蒋凡既懂产品、又擅长流量运营，这是蒋凡过去在阿里被验证过的能力，这次派军远征国际化，开辟新领地，蒋凡是最合适的人选。
如果站边缘化的，很多人就举出，凡是远离主战场的，基本上等于“被架空、被流放”。
比如，彭蕾2018年出任Lazada CEO不到八个月卸任，自此开始隐退；高晓松2019年出任阿里娱乐战略委员会主席，负责海外大文娱，一年后辞职了；京东前COO沈皓瑜，2016担任国际业务总裁，一年后隐退。
最关键的是，国际化尽管是阿里的战略，也有增量空间，但目前盘子还是太小了。从今年第三季度财报看，海外业务对阿里总营收盘子的收入贡献合计7%，几乎没有存在感。
也有一些媒体报道，蒋凡这次调动可能是他本人的意图。
一位接近阿里的人士告诉《财经天下》周刊，“这是蒋凡自己想退出了，过渡一下，因为累了，不想干了。”另外他补充说，“远离淘系核心业务的海外板块就是最适合的选择。”
张勇是怎么看蒋凡？
2015年，张勇提出中台战略和班委制，张勇亲自带零售电商事业群（淘宝、手机淘宝、天猫），蒋凡开始成为张勇的得力助手。
2017年，张勇将蒋凡提拔为淘宝总裁，完成淘宝和手淘整合，张勇评价蒋凡，“推动了淘宝走向数据驱动，实现千人千面。”
2019年，蒋凡再次得到张勇的晋升，被任命为淘宝总裁+天猫总裁，并分管阿里妈妈事业部，当年，蒋凡成为阿里史上最年轻的合伙人，备受外界关注。
2020年3月，蒋凡被晋升M7，一路平步青云，是“阿里最有权力的13个人”之一。如果没有4月份的“桃色事件”，或许现在大家讨论的是蒋凡什么时候能够接任张勇。
2021年年初，阿里有一个“partner有约”沟通会。有员工直奔主题，尖锐问：“蒋凡事情这样处理，是不是代表阿里的价值观崩塌了？”
彭蕾回答，虽然阿里把非常多的聚光灯投射到了自己的价值观身上，但大家不要误会阿里是一个精神组织。
张勇说：“谁都知道更简单的决定是什么，但我们毕竟还是个商业组织。”
张勇坦诚的表示，自己经过很长的纠结、思考和讨论之后，最终由他来做了这个决定（没有开除蒋凡），所有的责任他来承担。
总之，无论从那个角度来看，蒋凡这一次“海外出征”，不是我们想象的那么简单，我们既不知道张勇是怎么想的，也不知道自己蒋凡怎么想的。
二、戴珊站C位，是重用老将，还是因为无人可用？
同样的逻辑，戴珊站在C位舞台——既管to B，又管to C（淘系），这对阿里来说，到底是因为戴珊“不可或缺”，还是因为“找不到更合适的”，答案并不明显。
对于阿里“十八罗汉”来说，目前仍然活跃在业务一线的，仅剩戴珊一人了。
戴珊是阿里的第 11 号员工，花名苏荃，在阿里，员工们习惯称呼戴珊为 “MM”。
在 2017 年初出任 B2B 事业群业务总裁之前，戴珊负责的多为销售、市场、人力资源等职能岗位，她曾对媒体表示“公司让我做销售我就做销售，让我做客服我就做客服，我不会想太多，就愿意乐呵呵地做。”
根据晚点LatePost采访，在多位阿里人士的眼中，戴珊的产品能力和商业洞察力在阿里并不突出。当然，一位阿里人士评价戴珊对阿里绝对忠诚，“戴珊不会离开阿里，甚至不会退休，会站好自己最后一班岗。”
关于807事件，戴珊曾对内表达，“当然会触动我们去反思组织和员工关怀，但我从来没有对阿里这家公司有任何动摇和失望。我对公司的热爱从第一天开始没有任何变化，以后也是。”
张勇为何扩大戴珊的职权？
张勇在今天的内部信中表示，“面对越来越激烈的竞争格局，我们必须决策更高效，行动更统一，各个一层组织之间的定位和分工更明确。” 张勇期待戴珊运用其市场经验、领导力以及女性体验视角，继续发挥阿里巴巴在中国消费领域的引领角色。
在互联网大厂，以创始人身份一直默默坚守岗位，或再次舞台中心，除了戴珊，还有百度的崔珊珊，她们也恰好是女性管理者，或者，她们身上，真的比普通的职业经理人更多一些独特的视角。
张勇曾经讲过，阿里看人就关键两点，最重要的还是底线，个人品德，这是红线，还有一点，马老师的名言，我把这个名言一直挂在嘴上，他说人有一种绝症，就是“笨”。所以我们找人的核心，首先要有道德底线，也要聪明好学。聪明代表的是一种学习能力。
毫无疑问，蒋凡是聪明的人，戴珊，则是品德模范。
三、如何理解张勇说“用组织创新去驱动业务”？
张勇还在公开信提到——“我们希望通过更多新型治理方式的探索，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新。”
小编对于张勇“用组织创新去驱动业务”这句话是有疑惑的。
按照我们中学时代残存的政经知识——生产力决定生产关系，生产关系要适应生产力的发展，生产关系是生产力发展的形式，生产关系会反作用于生产力。
翻译成企业场景——业务战略决定组织战略。然而，张勇强调，组织创新可以去驱动业务的创新，这能做到吗？
于是，小编转过来去了解一下张勇对“组织战略”的思考，或许才有一些答案。
1、生产力与生产关系
2019年，张勇在当时的湖畔大学上课，讲到“商业设计和组织设计”，对应的是“生产力与生产关系”。
关于商业设计，张勇认为，所有企业都要回答——我是谁，我的客户是谁，我跟客户有什么关系，我能提供给他什么服务，这个客户为什么需要我，我们今天为什么样的客户创造什么样的价值？
什么是组织设计？张勇认为，组织设计无非在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题。
所有的组织设计都是为特定的战略目标服务，讲清楚我要解决什么问题，当前的首要矛盾是什么。
张勇说，以分和合、纵和横来讲，当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的建制往前跑，策马狂奔。当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。
总结这一段，张勇谈的“商业设计”是商业模式、业务类型，谈的“组织设计”更像是排兵布阵。
2、组织设计与人的关系
张勇认为，在组织设计里面，都逃不过人的问题。任何组织设计，都跟你手里有的一把牌有关系，你有什么牌就设什么组织。
“我最看不惯的足球教练是什么？他永远只有一个阵型，到处买适合这个阵型的球员。要踢352阵型，就只会满世界找两个技能非常好的边后卫。”张勇说，
张勇认为，有的时候必须因人设岗，不要把因人设岗当成一个贬义词。
张勇说，在组织设计里面，我们永远在市场上找不到完美的人才，我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于我们怎么放他的位置，能够放好他的位置，就能带来巨大的乘数效应。
这一段，张勇谈的“组织设计”依然是排兵布阵，因人设岗，核心是人。
3、组织设计与用人做事
2018年，张勇在内部跟阿里青训营谈话，谈到“组织设计与用人的关系”。
张勇认为，作为领导者，非常重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。
张勇强调，组织设计不是HR的工作，而是业务一号位的首要工作。HR一号位要配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。
张勇说，用人做事和做事用人，跟组织设计但高度相关。做事用人的核心——你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。做事用人的核心——事情还没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，
张勇说，组织调整不只是集团层面的调整，每个人都在运营一个组织，不同只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵，而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。
这一段，张勇谈的“组织设计”继续强调的排兵布阵，而且还要用策略。
4、战略性业务与组织升级
张勇说，当我们面对一个突破性、开创性的业务，必须用统一指挥的思考，而不是用组织协同的方式来进行团队设计和生产关系设计。
面对新业务，为什么不能用组织协同？
张勇说，什么叫做职能部门的协同？这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队，你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行的。
张勇说，在必须突破性进行模式创新的业务当中，必须进行从商业到供应链，到物流的完整闭环设计，只有这样才能打穿，也只有这样打穿，才有机会去沉淀具体场景的平台。但是，平台肯定不是从天上掉下来的，第一天想做平台的，没有一个做成的。
怎么办呢？
张勇说，作为战略重要性业务，必须“升格建制”。说白了，师长找旅长，他最多想师长的事情，尽管还是一个师长，但是当你搞成军级单位，他的想法立马不一样了，他就变成军长思考了。
张勇说，今天把进口、IoT，天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件这样的团队直接向我汇报，尽管是事业部，但它是一个军级单位，这非常重要。真正要突破的领域，必须不惜一切代价，把这个局建起来，只有这样才有可能突破。
读了四段文字，不知道大家明白了没有，给大家梳理一下张勇的逻辑：
第一层：生产力是业务设计、战略性业务，生产关系是组织设计，重点在于排兵布阵，排兵布阵具体是因人设岗、用人做事或做事用人。
第二层：组织设计除了排兵布阵，不能依赖协同组织，必须创新式的“升格建制”。
第三层：如果你想要在战略性业务上突破（生产力），必须“升格建制”（生产关系）才能突破。
回到标题，张勇谈“用组织创新去驱动业务”，看来是成立的。你同意吗？