刘润：问道德国 | 如果咱们不踏踏实实做事，那跟美国还有什么区别？
上一次去德国是2003年。14年前。那时我对德国印象最深的，是慕尼黑向导的一句话：我们这里所有的建筑，都不可以比教堂高。
这14年间，我又去了很多其他欧洲国家，芬兰、荷兰、希腊、西班牙、俄罗斯等等，但再没去过德国。现在我对德国印象最深的，是总有人说的一句话：现在整个欧洲的经济都不行，就德国还可以。
就德国还可以 …… 不只是还可以吧？
德国这两年的工业化4.0，不是如火如荼吗？在我的感知中，似乎整个中国的工业界，都在向德国学习。不但学习，还一边学习，一边买买买。2016年，美的集团收购德国工业机器人巨头KUKA公司，让德国政府都很震惊。
中国的制造业，到底能从德国身上学到什么？到底应该学到什么？为了满足好奇，在加拉帕戈斯、以色列、南极之后，2017年10月，我带领“商业进化论·问道德国”游学团队，开始了第四次游学：德国工业化4.0探寻之旅。
工业化4.0：早已开始，还在路上
游学的第一天，主办方就带我们参观了令人震撼的宝马工厂。宝马（BMW），如果直译过来，就是：巴伐利亚摩托电机厂。
宝马的3系、5系、7系，以及即将上市的8系，都在这里生产。生产线上，机器并不轰鸣，而是安静地传输着车架、地盘。工人和机器人，相互配合着，把各种设备装入车架。
有些车间，你完全看不到工人。宝马向导介绍说，这个车间现在有2000台机器人，完全是无人车间，但是在车间外，有2000名工程师，为这2000台机器人编程。
全自动、高效、机器人，我们第一天就被震撼了。但是更震撼我的，是工人们的工作状态。他们每个人都似乎很轻松的样子，所有必须有人工参与的操作，工人也无需低头弯腰，看上去信手拈来地，站着就把活干了。
https://v.qq.com/txp/iframe/player.html?vid=i0394t99w7c&width=500&height=375&auto=0（因为在宝马生产线上不允许拍照，我在网上找到一段视频，供参考。）
两天后，我们参观了博世和西门子的合资公司，博西（B/S/H）的洗碗机生产线。博西的洗碗机生产线，居然比宝马更加震撼。也许是因为机器全开的原因，从一块钢板，到最终的洗碗机，全程只有两个地方必须人工。对于一个理工男来说，这真是太过瘾了。
但是，这就代表工业化4.0吗？到底什么是工业化4.0？
最早蒸汽机被发明，世界正式进入工业化。工业化的典型特征，是机械化。人的力量、甚至牲口的力量做不到的事情，比如推动火车这样的庞然大物，在蒸汽机所产生的机械动力下，居然可以做到了。
然后，随着电气化发展，工业进入2.0。电力作为一种可分割、可传输、可储存的动力源，一下子把工业机械推到了几乎无边无际的应用场景。只要接入一根电线，向电网买电，就可以驱动成百上千种电动机械，一起工作。
随着电脑的被发明和广泛使用，工业化3.0的时代正式到来了。电动机械可以通过编程的方式，承担流水线中的一个智能。若干可编程的电动机械，也就是机器人，共同协作，形成了工业化3.0的最典型特征：自动化。
那到底什么是工业化4.0？
工业化3.0的微机电自动化系统MEMS，和企业、供应链管理的ERP系统，以及客户需求、关系管理的CRM系统，并没有打通。“以产定销”，而不是“按需生产”依然是工业化的主流。我到底能不能，客户突然起心动念要一台车，或者一只洗碗机，我立刻生产，并且最短的时间内，比如7天，交付给用户呢？
这就需要对CRM、ERP、MEMS等等系统的打通，这就需要通过万物互联的传感器技术，实时监控并调配生产，最终实现“短周期，小批次”的目标了。
这就是工业化4.0。相对于机械化、电气化、自动化，工业化4.0的典型特征是“智能化”，目标是制造业的短周期、小批次，实现客户低成本的反向定制。
所以，虽然宝马的自动化很震撼，虽然博世西门子的自动化很震撼，但是它们依然是工业化3.0时代的英雄。它们的自动化程度，也许做到了3.5，或者3.8，但依然不能算是工业化4.0。
工业化4.0，是2013年德国政府在汉诺威工业展上提出来的概念。这是战略，不是现状。这就给了中国巨大的机会，因为“智能化”的基础是互联网，是万物互联，是人工智能，在这几点上，中国已经走得很快。我们不是赶超，而是相遇。转角处，不期而遇的，也许正是中国制造2025。
德国的工业化4.0，早已开始，还在路上。
双元制：剑可以买，但剑法只能学
参观了德国的工厂后，我们发现，所有的这些工厂，简直都是一只黄色机器人手臂的秀场。那就是KUKA机器人。
在生产线上，具体来实现自动化，甚至智能化的载体，是机器人。巨大的KUKA的机器人，操作精度可以达到0.1毫米，就像巨人穿针一样，让人觉得不可思议，又叹为观止。
这么厉害的东西，我们怎么学？
我们不用学，我们买。2016年，德国的工业机器人巨头公司KUKA被美的集团收购。去年我带队去以色列游学，看到用死海泥做的以色列最知名的化妆品。我们怎么学？我们不用学，我们买。2015年，以色列的化妆品公司AHAVA被复星集团收购。
但是，并购可以解决中国制造的转型问题吗？
为此，我们参访了ABB培训中心。和宝马、博世、西门子一样，ABB也是一家世界500强公司，是电力和自动化技术领域的领导者。但是，我们参访的是ABB培训中心，而不是ABB；学习的是德国人才培养独特的“双元制”，而不是生产线。
什么是双元制？ABB培训中心的总裁Marcus说，德国目前人口8000万，预计2050年减少到6000万，所以人才竞争特别激烈。ABB全资成立ABB培训中心，把招工，变成了招生。企业和学校共同培养人才，这就是“双元制”。
解释一下这个“双元制“。
我们参观的ABB培训中心，有540名学生，在这里学习3.5年。这3.5年，不但不用交学费，还拿钱。我问Marcus，给多少钱？他说每人每月给1000欧元生活补助，另外公司的实际支出，还有200元的社保，和800多元的运营成本。各种各样的成本，3.5年学下来，总体费用大概8万欧元。
那这个钱谁出呢？ABB出，Macus说。这就是双元制。企业出钱，委托ABB培训中心，或者其他职业教育机构，替他们培养人才，降低他们毕业后到企业工作的学习成本。
如果算上学习期间，他们也在创造价值，加上最终人力资源部节省了招到人的成本，降低了招错人的成本，他说最后的支出，算一算，大约是3万欧元。
那学成之后，学生一定会留在ABB工作吗？不一定。Macus说，学生可以自由选择。但是目前看，100%的学生都会留下来。我们同行的一位企业家很不解，问：那万一竞争对手重金挖呢？毕竟培养了3年半啊。Macus自豪地说：挖不走。
我继续追问了ABB培训中心的运营方式。他们的学生中，70%从招生开始，就定向为ABB培养，还有30%来自中小企业的委托培养。这30%中，不包括西门子、KUKA这类大公司。也就是说，在周围的学生中，只有ABB挖人的份，没有别人挖ABB的机会。西门子也有西门子的培训中心，也不会接受ABB的委托培养学生。
德国对人才的竞争，是异常激烈的，这份招工的竞争，前置了3.5年变成了招生的竞争，并且谁也不敢签署培养完必须服役的强制合同，只有靠时间来吸引、影响、感化。
那，他们有学位吗？“没有”，Macus说。在德国，4年小学后，可以读4年制、5年制，或者8年制的中学。毕业后，可以选择读有学士学位的大学，也可以选择读没有学位的双元制学校。但是，Macus说，本科4年毕业，每月才拿3200欧元，我们3.5年毕业，就已经3000元了。我们学的是真本事。他充满了自豪。
不知为什么，我突然想起蓝翔校长说过的一句话，咱们蓝翔如果不踏踏实实学本事，那跟清华、北大还有什么区别呢？
参观ABB培训中心的学员车间时，我们看到一个学生在用一把锉刀磨一个铁块，然后用卡尺测量锉面是否水平。这样的工作，据说在现实世界中，已经完全不再需要人工来做了。但是学徒工3.5年真正磨砺的，不仅是熟悉各种机器，更是这些追求极致的精神。也就是我们喜欢说的：工匠精神。
买设备、买技术、买公司，但是买不来的是精神。德国真正的工业化精髓，是双元制技工培训体系。这是买不走的。
剑可以买，但剑法只能学。
工匠精神：为什么德国人做得好厨具，却做不好一顿饭？
整个行程中，我们还参观了一家在中国赫赫有名的钟表公司：赫姆勒。我们参观的时候看到一只很漂亮的钟，立刻淘宝，发现在中国卖1万多。一只钟能卖到这个价格的也不多了。
但是到了这家公司时，我其实是很失望的。走完整个生产线，我的脑海里只有四个字：乡镇企业。一个第三代的乡镇企业家，继承了爷爷、父亲的手艺，坚持做着市场上不再需要的东西，还引以为豪。
赫姆勒的副厂长Jens说，我们是目前，全世界可能唯一一家，坚持全手工做钟表的公司了。他非常自豪。
“仅剩的唯一一家”，这样的描述在我耳里，不像是表扬啊。这似乎更能说明，这是个没落的、没有前途的行业。
“为什么一定要手工？是因为更好的齿轮精密度吗？”我忍不住问。
Jens肯定地说：是的。
可是，KUKA的机器人，不是已经到了0.1毫米的精准度了吗？这个问题我没有问Jens，我问了问自己。我想，如果用KUKA机器人来做钟，这么多工序，估计要上百个机器人。那只1万元钟，在这个产量下，估计必须要卖10万元了。
也许不是，我试着推翻自己，也许是在那么细小的空间里，还是要人来做判断，才能完成如此精密的装配吧。即便是在博世西门子高度自动化的生产线上，都有一些环节，比如肉眼判断配件是否有伤痕，是必须依靠人的。
我脑补了一下博世西门子做钟，赫姆勒做洗碗机的画面，觉得确实不敢想象。
粗糙的事情，靠人；精密的事情，靠机器；最精密的事情，重新靠人。
我突然能理解，不能沉下心来，磨3.5年铁块，哪来什么工匠精神。但是，如果学了3.5年，经济高速发展了，这个技能不重要了呢？
中国的经济，在相当长一段时间内，用10%以上的速度在增长。在高速增长之下，你最重要的决策，是跳进去。跳进去就能吃到红利，就能赚钱，花3.5年磨铁块？太不经济了。
德国呢？德国2016年的GDP增长是1.9%，这是若干年来的最高点，2015年的增长连1%都不到。企业无法赚到趋势带来的红利，所有的竞争，必须来自内在的优势。这时候，更需要“核心竞争力”，才会有真正的工匠精神。
经济高速增长时，“工匠精神”只是宣传口号，只有经济增速放缓时，才有真正的“工匠精神”。双元制，很难在高速增长的发展中国家生根，只能活在发达国家。比如德国。
但是，工匠精神，是唯一的法宝吗？美国有工匠精神吗？能把厨具做出飞机发动机品质的德国，为什么却无法用他们的厨具，做出一顿好饭？他们的“美食”，为什么在欧洲排名倒数第二呢？
企业的发展无外乎“人无我有，人有我优，人优我廉”三个步骤。我就是能做出一个你做不出来的东西。你做不出来吧？那我就可以卖得贵一点。这就是人无我有。美国，是典型的“人无我有”的国家。人无我有背后的核心，是“创新精神”。
可是，这世界上没有什么东西，是别人永远做不出来的。一旦大家都能做到，那怎么办？那我就要做得比所有人都好，更易用、品质更高。这就是“人有我优”。德国，是典型的“人有我优”的国家。人有我优背后的核心，是“工匠精神”。
那如果大家做得都很好呢？都很“优”呢？那我就必须把东西做便宜。这就是“人优我廉”。中国，是典型的“人优我廉”的国家。人优我廉背后的核心，是“效率精神”。
为什么德国能做出全球最好的厨具，却做不好一顿饭？也许是因为他们拥有工匠精神，却缺乏创新精神。
我们呢？我们要继续坚持效率精神？还是学习工匠精神？还是学习创新精神？
企业传承：富不过三代，全球都一样。
这次德国的参访，我们还造访了著名的“海德堡大学”。Regina Lenz教授，给我们讲了一个我没有预料到的主题：企业传承。
在中国，我们讲的企业传承，和德国人讲的企业传承，完全不是一个概念。
我们谈企业传承的时候，主要是在讨论第一代企业家，如何把权力顺利过渡到第二代企业家。但是在德国谈企业传承的时候，主要讨论的是，因为严重缺乏接班人，这些企业还能不能活到第二代，或者第三代。
这个问题让我大为吃惊。这就像丹麦的生蚝泛滥，美国的鲤鱼泛滥，某某国家的大闸蟹泛滥一样，让我们难以理解。派一队中国人去，吃光他们不就完了嘛？
德国居然遇到了，企业太多，企业家不够用的时代。解决这个问题，可以用“派一队中国人去，不就完了吗？“的逻辑吗？
德国人承认，他们现在的状态是，第一代、第二代在创业；第三代在守业；第四代基本就只能把公司卖了。所以，一个家族，第七代、第八代，基本就只能把钱放在信托基金里，委托别人进行财富管理了。但是现在，德国连传承的人都不够用了。
教授说，因此德国甚至做了一个网站（http://www.nexxt-change.de），专门出售无人传承的家族企业。
天啊，工业化4.0的国家，居然公司无人继承啊？教授说，但是他们不希望出现西班牙在2008年金融危机时出现的并购问题，大量的公司被中国或者其他国家的企业买走后，迅速裁员，把工作移到中国，保留品牌，掏空企业。
在最后一天与大家复盘的时候我说，这也许是一个巨大的机会，通过收购国外历史悠久的优秀品牌，借船出海。不是买设备，不是买技术，而是买品牌。在符合德国政府的要求下，合规经营，将大大减小自己在中国建立一个全新品牌，然后再努力全球化要花的时间和成本。
※ ※ ※
7天的“商业进化论 · 问道德国”很快就结束了。我们看到了德国的全部吗？不，我们看到的仅仅是德国的一面，仅仅是大象的一条腿。从这7天的参访里，下任何结论，都为时过早。我们只能说，我们有了一些思考。
这些思考，有关工业化4.0，有关双元制，有关工匠精神，有关企业传承。
我们参访一家企业，或者一个国家时，千万不要说：这个我也有，那个我也有，那个我们做得更好。这样，你是学不到东西的。
参访，不是寻找相同，而是探问不同。德国这点做得很有意思，为什么。那点做得不同，为什么。只有思考，并理解了这些不同，才能找到差异，甚至是差距。
德国和我们到底有什么不同？我们到底是走在先后的道路上，最后殊途同归；还是偶遇在工业化，最终分道扬镳？
我不知道，我还在思考。带着这些思考，我还要和小伙伴们，继续问道，继续探索。
刘润，2017年10月，于上海
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刘润：润米咨询董事长；互联网转型专家；前微软战略合作总监；拥有14万学员的《刘润•5分钟商学院》主理人。
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