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“做世界的安踏”——丁世忠的5大思考和16个金句

华商韬略 华商韬略 2024-02-24


作 者陈斯文华商韬略出品ID:hstl8888


几个小时前,丁世忠用一句话,开启了安踏集团年终总结会的高潮。
“市场好的时候,要看有没有比别人做的更好;市场不好的时候,要看是跑赢还是跑输。”
1月5日,安踏集团发布了旗下各品牌的2023年全年零售表现,相比2022年,安踏与FILA品牌的零售金额,分别取得了高单位数和10%-20%的增长,其他品牌则取得了60%-65%的增长。
而在2023年上半年,安踏集团实现营收296.5亿元,同比增长14.2%,这个数字,比第二名耐克中国多出20亿,也超过了李宁与阿迪达斯中国的总和。
尽管全年业绩还未出炉,一场大胜显然已在安踏手中——它不仅跑赢了大盘,更跑赢了自己。
这让会场响起了掌声,而在接下来的讲话中,一向低调的丁世忠,对外分享了自己对2024年的五大思考:
一,坚定核心能力,是打胜仗的基础;二,创造差异化的消费者价值;三,建立多品牌差异化的管理模型;四,超越组织;五,只有长期主义才能穿越周期。
持续超越同业和自身的安踏,让外界对这家公司充满好奇,而丁世忠的五大思考,正是对好奇的权威解答。

在丁世忠的五大思考中,第一条是:“坚定核心能力,是打胜仗的基础”。


金句一:安踏为什么能打胜仗?过去靠的是打胜仗的团队、战略和意志。未来如何继续打胜仗?还要形成打胜仗的信仰、思想和能力。
金句二:我们为什么能做到?因为我们有坚定的使命与愿景。“不做中国的耐克,要做世界的安踏”,这就是一个企业的使命与愿景。
金句三:今天,我们拥有“品牌+零售”的独特商业模式,创造了中国企业走向全球化的独特样本。


在他的总结中,安踏集团拥有三大核心能力——多品牌协同管理能力,多品牌零售运营能力,全球化多品牌运营及资源整合能力。这三大能力是安踏能持续打胜仗的底气。
这些围绕着多品牌的能力,是从安踏集团的历史中长出来的,它们与安踏集团今天的事业,密不可分。
在安踏集团历史上一连串胜仗中,FILA品牌是一个标杆式的存在。

标杆的意义,不只体现在FILA对于集团营收的贡献,更体现在安踏对其进行的一系列改革上。
在改革过程中,首先发挥作用的,正是三大核心能力中的多品牌零售运营能力。
当2009年,安踏买下FILA中国业务时,FILA在中国的门店只剩50家,还有3218万元的亏损,它究竟能不能释放出价值,其实是一件很难下定论的事。
为了贴合FILA的高端定位,安踏改变了运动品牌当年通用的批发模式,用足足三年时间,把门店从经销商手里逐个回收,改为直营。
全直营的零售模式,可以直接面对消费者。让品牌方充分了解消费者需求,从品牌到商品做出更快、更精细的反应。
新模式帮助FILA避开了2012年的库存危机,也开启了它一路上涨的业绩。到2020年,FILA为安踏集团贡献了50%的营收,在单店营收能力上一直处于行业领先水平。
在过去两年里,面对全行业库存高企的难题,直营模式的FILA因为有着对渠道和终端的更强掌控力,因而拿得出更灵活的应对方案。
依托于直营零售模式的灵活应对,FILA不仅大幅提升了自己的店效,也把经营利润率从2022年的22.5%提升到2023年上半年的29.7%。
不过,多品牌零售运营能力只是其中一环,它还需要多品牌协同管理能力、全球化多品牌运营及资源整合能力作为依托与支持。
如果说,多品牌零售运营能力,解决的是“从哪卖”,那么另外两项能力,则要解决“卖什么”、“怎样卖得好”的问题。
对于这些已经很优秀的世界品牌,安踏显然很清楚如何通过运营与资源整合,让它们根植中国,并实现价值最大化。

在丁世忠的五大思考中,第二条是——“创造差异化的消费者价值”。
金句四:我们做多品牌,就是要用不同的品牌去满足消费者的需求。今天全球做得好的品牌,都是深耕一个细分市场的垂类品牌。
金句五:未来单一品牌年销售额超过100亿美元的机会会越来越少。
金句六:做“好”的商品容易,做“对”的商品难,“对”的商品是“商品价值”+“消费者价值”的双重满足。

如今,安踏集团的各个品牌,由高到低覆盖了不同的消费能力和消费场景:大众运动领域有安踏,高端时尚运动有FILA,女性运动市场有MAIA ACTTIVE,高端专业领域有始祖鸟、迪桑特、可隆……多达15个品牌,帮助安踏搭建起了一个国际化的品牌矩阵。

在运动鞋服行业,品牌背后是迥异的风格和故事,是不同的价格带和使用场景,有人喜欢时尚,也有人看重功能;主打大众运动的安踏,和户外铁粉最爱的始祖鸟,面向的是完全不同的消费者。
覆盖不同的消费群体,就是在覆盖不同的消费需求。
过去十年的海外,那些传统巨头的市场份额,正在被细分市场的新品牌们蚕食。而中国市场,也面对着同样的冲击,户外、跑步、瑜伽、滑雪各个细分品牌的崛起,让行业集中度一降再降。
这些现实,帮助丁世忠的思考逐渐清晰——只有多品牌,才能创造差异化,在面对此消彼长的消费需求变化时,“以多打一”的品牌矩阵,会更加游刃有余。
这个思考,支撑着安踏踏上了扩张品牌矩阵的征途,对于安踏来说,这其实是一个主动挑战风险的举动,通过三大核心能力的逐渐养成,最终帮助安踏赢下了一场场胜利。

在丁世忠的五大思考中,第三条和第四条分别是:“建立多品牌的差异化管理模型”以及“超越组织”。
金句七:集团的管理模型是“强预算管控”模型,我们的文化是说到做到,强目标管理,结果导向。

金句八:各品牌的管理模型,要围绕“人、货、场、运营”这四大维度,建立管理标准,并不断地升级和优化,高标准对标模型的合理度和竞争力。
金句九:“干部做榜样”,就是强调干部主体责任。管理上,审批不能全部向上,总监级和经理级是承担主体责任的核心。
金句十:领导力就是人格魅力+责任担当,是工作主动与被动的关系。
金句十一:优秀的干部就是要带队伍打胜仗,带不了队伍,打不了胜仗就不是一个好干部,这就是超越组织。

作为多品牌的公司,强行要求每个品牌采用同样的管理模式,是不现实的。
因此,除了用“强目标管理”的结果导向对品牌做出框架要求,集团对于旗下品牌的管理,更多地是围绕“人、货、场、运营”四大维度建立管理标准。
为了实现对专业运动、时尚运动、户外运动三大品牌群的赋能,安踏将公司分成了五大中台,对于安踏矩阵里的品牌而言,无论处于怎样的发展阶段,都可以通过中台,向集团层面获得原料采购、供应链管控、物流仓储、零售选址、运营标准、IT系统开发、组织建设乃至人才培养的全方位赋能。
而在从集团到各品牌的管理模型中,最重要一条就是负责运行这些模型的组织与人。
在总结会的内部讲话中,丁世忠提出了一个观点:好干部可以超越组织。要敢于做决策,敢于承担做决策的风险,不断地放大工作中去解决问题,寻求破局的主动性。
有了科学的管理模型和承担主体责任的优秀干部,安踏集团从一个品牌上总结出的成功经验,就能够被快速复用在越来越多的新品牌上。

在丁世忠的五大思考中,第五条是“只有长期主义才能穿越周期”。
金句十二:从过往的历史来看,优秀的企业就是能做百年以上的企业。
金句十三:我一直相信,中国的头部企业将会成为世界的头部企业。
金句十四:我一直在思考:安踏集团如何从“优秀”走向“伟大”?从“优秀”到“伟大”,是层次和格局的变化。
金句十五:安踏集团要走向伟大,必须要创造三大价值,一是“消费者价值”,二是“企业价值”,三是“社会价值”。
金句十六:“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”,这是安踏集团最重要的“长期主义”。大家自己要信,也要让别人信。

2023年的一天,造访安踏集团的清华经管学院院长钱颖一,被丁世忠问到了一个问题:“历史上有没有能让我们对标的发展阶段?”
钱颖一考虑之后,给出的答案是:没有可以直接对标的对象,从发展阶段、经济结构、人口特征等方面来看,现在中国企业面临的机会和挑战,更像一百年前美国企业所面临过的。
钱院长的言下之意是,一百年前的美国,诞生了洛克菲勒、卡耐基等一批优秀的企业家,也涌现了宝洁、可口可乐、JP摩根等一批优秀企业。
这些优秀企业,有的穿越了一战、二战的大动荡,有的穿越了大萧条、石油危机、次贷危机等大周期。
今天,56%的世界500强企业,都是穿越了大周期的企业。
这番对话,引发了丁世忠的又一个思考:中国能不能诞生百年以上的企业?安踏集团有没有可能成为百年企业?

在总结会的讲话中,丁世忠再次掷地有声地表示:中国的头部企业,一定会成为世界的头部企业。
在几乎人人谈论如何穿越周期、如何基业长青的当下,丁世忠的思考让打胜仗的安踏变得更具研究意义,因为它用实践回答了一个关键问题:究竟如何实现长期主义?
长期主义的一个基本前提是产业需求的长久,即企业的主营业务,在未来相当长的一段时间内具备向上生长的空间,要么是增量扩容,要么是存量替代。
服装显然是最具刚性需求的产品,它承载着人们最基础的生活,是人们最离不开的物品。而随着人们对审美、功能需求的变幻,它总是同时具备存量换新、增量提升的巨大空间。
这种属性,造就了服装行业最大的特殊性:经济有周期,而人对服装的需求没有周期。
但身处一个需求长久的好行业,就一定意味着能实现对周期的穿越吗?
事实上,越是这样的行业,越是挤满从业者,越是竞争激烈,也越考验企业在经营上的能力。
2021年,是安踏集团成立30周年,那一年,公司宣布了“创造共生价值”的价值新主张,强调与消费者共生、与伙伴共生、与员工共生、与环境共生、与社会共生。
而在总结会上,丁世忠又进一步将“创造共生价值”,凝练为“创造三大价值”:消费者价值、企业价值、社会价值。
所谓的消费者价值,是做“对”的商品,满足消费者多元化的需求;企业价值,是做“好”的企业,受消费者尊重,实现可持续的增长;社会价值,则是做“有爱”的事业,为员工创造价值,承担社会责任。
在安踏过去的实践中,我们可以清晰地看到它是如何创造这三大价值的。
通过价格带、使用场景和品牌定位,将不同的品牌区别隔离,让越来越多消费者无论如何选择,最终都“选择安踏”,这就是做“对”的商品,就是创造消费者价值。
凭借着需求全覆盖的品牌组合,在专业运动、运动时尚和户外的“热点轮换”中持续加速,在每一波消费风潮中都能享受市场红利,实现可持续增长,这就是做“好”的企业,就是创造企业价值。
安踏将自己的使命概括为“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”,而丁世忠的解释是:“安踏不是在简单地在做一双鞋一件衣服,所有安踏人所做的事,是一个伟大的事业,是创造百年企业,赋能爱运动的每一个人。”这就是做“有爱”的事业,就是创造社会价值。
在使命的驱动下实现这三个价值,就是安踏集团最重要的“长期主义”。正如丁世忠的表达那样:“相信的力量,会支撑我们做很多有价值的变革,带领我们穿越大大小小的周期。”
时光倒转到2012年,那一年安踏的年营收首次成为了中国体育用品企业的第一名,接下来的时间里,安踏连接打出“多品牌”和“全球化"这两张王炸,其他中国同行和安踏的距离被越拉越大。

”当安踏做到中国第一的时候,我为什么要提出多品牌、全球化?因为我看到了中国体育用品行业还没有一个世界级的企业。”丁世忠这样说道。
“多品牌+零售直营”,正是安踏迈向世界级企业的独特路径,也是中国企业为全球体育用品行业商业管理智慧贡献的“中国样本"。
如今,“世界的安踏”雏形已现,它将带着”打胜仗“的信仰,迈向通往世界百年企业的道路。

THE  END

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美编:宋晓昱

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