王凤梅对话谢会生：逆势而动必有谋略 策略所的规模化“策略”丨卓越品牌之道

2022年，疫情之下，逆势搬迁北京来福士中心顶楼整层办公室，增设西安、广州办公室……北京策略律师事务所（以下简称“策略”）很笃定地按自己的节奏走着，按计划启动规模化，正如之前十余年按策略积淀实力，走在属于自己的历史节奏上，策略人觉得很踏实。

• 在管理运营上，策略立足专业化、紧密团队化，正在加速规模化，近年来，从人员规模到业务拓展均稳健快速成长。策略规模化的背后，是怎样的战略规划和管理机制提供了有力的支撑？

• 致力于提供有智慧的法律服务方案，助力客户不断开创事业新天地，策略看似“农村包围城市”的分支机构设立路径背后，有怎样“大道至简”的发展思路？

律新社“V品计划”自6月启动以来，《中国律所卓越品牌发展报告（2022）》系列调研正在火热进行中。“律新V品会客厅”迎来了卓越之道系列直播的第二十九位重量级嘉宾，策略律师事务所主任谢会生，与律新社创始人、CEO王凤梅一起，解读策略“谋定而后动”的发展逻辑、律所管理方法及品牌之道。

谢

会

生

策略律师事务所主任。北京大学法律硕士、清华大学EMBA，中华全国律师协会金融证券专业委员会委员，北京市 2012～2014年度优秀律师，海南国际仲裁院仲裁员、北海国际仲裁院仲裁员，中国民主建国会会员。于1999 年开始从事律师工作，处理过多起重大、复杂民商诉讼案件及刑事辩护案件、民刑交叉案件，对诉讼理论、诉讼策略有深入的研究和丰富经验。

以下为对话内容

王凤梅

Q：策略所这两年的快速发展成果有目共睹，2005年成立的策略在强所环伺的高端商事法律服务市场实现逆势增长，并启动了适度规模化的战略，请问“策略”这个名字背后有何策划？

谢会生

A：我先聊聊为什么取名为“策略”，以及取名背后的“策略”。其实对于新兴律所而言，很多好听的名字都被大家抢先使用了，取名就显得比较难。

当初，我在给律所取名的时候，主要考虑了三个因素：第一，这个名字本身应该是一个词的组合，而不是两个或几个不相关的、比较好的字的组合。第二，这个词应该简单易懂，大家一眼便知；第三，这个词要与行业有关联性。律师行业作为专业服务业也讲究勤勉敬业。我认为，律师可以类比历史上的“谋士”，实际上也是在帮客户出谋划策，他一定要有谋略、有文化。所以基于以上三个因素，我们就选中了“策略”这个词，相信大家也觉得这个词简单明了、易于被记住。

谈到策略的发展基石，我个人的确主张“做事总体不求快，而求稳”。2011年，当时我刚30出头，带着一帮比我更年轻的20多岁的律师创办了策略律师事务所。经过十多年的发展，律所的业务逐步成熟，许多小伙伴们也都可以独当一面了，加之近年来，策略也吸引到了一批出类拔萃的律师加盟，更增强了我们发展的信心。当前，红圈所、老牌大所已经在高端商事法律服务市场的并购重组、上市业务等方面有明显优势，我们的竞争优势实际上是非常不明显的。作为一家年轻的新所，策略选择了在资本市场纠纷解决这一领域进行突破；这些年来，策略在这一业务上做出了我们的特色，也赢得了不少优质的客户，并逐步将律所发展起来。

王凤梅

Q：谢主任也办了很多的中国知名的案子，我在这里也大致介绍一下：谢主任主办了“中国负案上市第一案”“上市公司股东滥用股东权利纠纷第一案”等案件；对不少部法律条文熟读成诵。创办了策略之后，谢主任也将这种极致的专业精神带到律所中。策略所连续三年发布《中国上市公司诉讼蓝皮书》系列专著，《蓝皮书》对上市公司案件所做的量化洞察极具参考意义，请问您怎样看待策略所的优势领域和专业特色？

谢会生

A：很多时候，往往是你走过的路，把你引导到现在这个定位上的。可以说是机缘巧合，我在2007年办理了一个相对经典的业务，就是所谓的“负案上市第一案”。在策略做了这块业务以后，我觉得其中既有资本市场的非讼业务，也有传统的诉讼业务；做资本市场业务本身并不是深不可测、高不可攀的，当你把它的特殊点理解了以后，也就是常规的、传统的业务。

策略这些年做资本市场业务实际上是一个客户定位，而不是专业定位，也不是行业定位。我们主要的客户是上市公司和一些金融机构，比如说我们现在发展得比较好的一些特色业务，还有数据合规、区块链、互联网域名等，都是策略的客户所需要的服务。当然，策略的业务也涵盖了诸如客户企业的刑事合规、常年法律顾问、劳动关系等，甚至涉及了企业主、高管的婚姻家庭与财富传承法律服务等。

王凤梅

Q：最近几年，我们更深地感受到了科技等新兴领域不断兴起，刚才您也提到，策略有很多律师都是80、90后，年轻律师对新兴行业的敏感度比较高。策略所及您个人，如何看待未来的产业变化及相应的法律需求变化？有哪些提前的规划和布局？

谢会生

A：未来律所应关注的新兴领域，我理解一是要关注新兴的法律服务领域，另一个是要关注新兴行业。在新兴法律服务领域，这两年大家都比较关注数据合规业务。策略在数据合规方面投入较多，所里有十五位律师都参与了数据合规相关的培训并通过考试，获得了“数据保护官”和“信息安全官”双认证证书。我们在数据合规业务方面做了不少宣传，也赢得了许多客户。此外，在区块链业务上，策略有一个“链法团队”，经常针对区块链领域的大事件撰写专业文章，积极发声。策略也时刻关注新兴行业的动态，紧跟客户业务的发展，深耕专业。我们拥有几家紧密合作的新能源企业大客户，近年来，策略在新能源领域也进行了积极的业务拓展。

王凤梅

Q：专业品质的服务离不开高端人才。策略所的人才标准是怎样的？在人才的外部引进、内部培养和保留方面有怎样的机制？

谢会生

A：策略在人才招聘的过程中，没有因为我们需要拓展哪个专业领域，就刻意去引进某方面人才，而是采取了“海纳百川，唯才是举”的方式。人才来了以后，他属于哪个专业领域，就做这方面的事情，这是我们在人才引进方面的特点。

在打造人才、留住人才方面，策略律师事务所主要依托于比较强的品牌宣传团队和业务研究团队。对需要拓展市场的人才、团队，事务所会在品牌打造上提供更多的支持和倾斜，如帮助他发表文章、做内外部分享，强化业务标签，开展媒体报道宣传等。

王凤梅

Q：我们看到近两年，策略吸引了几位具有影响力的专业人士的加盟，如黄晓主任等。在科学管理方面逐渐深化，策略所如今的管理架构与以前有哪些不同？

谢会生

A：策略的管理模式，我们自己这么多年运行下来，正在逐步得到大家的认可；我也愿意十分坦诚地与大家交流策略的运营管理模式。

策略的模式可以简单总结为“一个中心、一群精英，专业服务团队执行和数字化保障”。作为策略的创始人，我拥有绝对的控股份额，“一个中心”可以理解为我在所里的决策拍板权。当然，我也很清晰地知道我个人有许多短板、缺点和劣势。在策略发展的过程中，一方面注重培养有管理能力的律师，另一方面也引进了许多有管理才能的律师，由“一群精英”共同来进行律所管理。

比如您刚才谈到的黄晓博士，他是中国人民大学的知识产权博士，早在1993年，他就获得了律师执业证书；也曾在光明日报社担任过机关党委副书记，在某地级市担任过市委常委、副市长。可以说，无论是在法学知识、法学修养还是管理能力上，他都具有十分深厚的积累和能力。所以当他选择加入策略后，我们就非常隆重地聘请他担任管理委员会主任。

此外，策略的执行委员会和监事委员会成员，主要由80后及个别90后青年人才担任，他们是非常优秀的年轻律师的代表。总体而言，所内形成了群策群力、精英共同管理的模式。这也保障了策略律师事务所在重大决策上的民主。

“专业服务团队执行”是指，所里大部分具体的日常事务由所内授薪的专业服务团队来执行。这使得我们的合伙人、律师能够把主要的时间和精力腾出来，更聚焦在业务、客户维护上。

“数字化保障”是指策略开发的内部的数字化系统，该系统于元旦正式上线，它的功能非常强大，可以让律所的财务管理、业务管理透明化。相信律师和同行们都非常关心业务收入问题，因此，在研发数字化系统这个功能的时候，我就对研发人员说：“涉及资金的功能，要做到像银行的App一样一目了然，让大家打开系统，就能看到自己什么时候收了多少钱、什么时候支付了多少钱，账内余额多少。”我们的数字化系统里还配置了一些法律工具，后续还会根据大家日常的使用反馈持续升级。

王凤梅

Q：“一体化”在不同人眼中有不尽相同的解读，“一体化”也是将来在规模化过程中一个非常重要的保障。策略在“一体化”建设上有哪些举措？

谢会生

A：关于“一体化”这个问题，确实，每家律所在不同时期会有不同理解。现阶段，策略对于“一体化”的理解可能有以下几个方面：

一是律所重要规章制度的一体化。不管是总所还是分所，在重要的规则制度上应该保持一致。比如说收案制度、利益冲突解决制度等。

其次是服务标准的一体化。由于地域不同，律师和客户标准的不同，在执行过程中，服务受客观条件影响，可能会打点折扣，但是我们尽可能地追求总分所的服务都贯彻统一的服务标准。

第三是文化理念的一体化。策略经过多年的发展，我们对自己的文化理念经过了很多思考，形成了包括策略的使命、愿景、价值观等。我的理解是，文化理念需要真正贯彻落实，而非装点门面。比如说在律师招聘上，无论是总所还是分支机构，我都跟大家说，哪些人不要招聘——开口闭口讲关系的人，不要招；吹牛没边的律师，不要招；自身形象管理不好的律师，不要招。总体而言，我们要通过文化理念的强贯彻，把策略打造成一个有品质的、精英律师共事的平台。

此外，财务一体化也非常重要。财务一体化不是说我们把钱放在一起共同用，实际上，策略每一个分支机构的财务核算都是独立的，但是，我们把资金汇集到一起，然后根据各个分支机构的特点和特色，由总所进行资金调拨。财务的一体化其实也是总分所管理中对分所落实总所管理要求的一种约束机制和管理手段。在数字化系统上线前，我们要求工作日中，总所财务要在4个小时之内对分支机构提出的用款拨款到位。数字化系统建成后，财务人员就能像银行响应客户一样，予以更高效率的服务响应。

现在许多同行对“总分支一体化”的顾虑比较多，一方面是顾虑自由度的问题，另一方面是顾虑资金到了总所，总所能否及时拨款的问题。面对这些顾虑，策略现在采取了总所对分所高比例参投或100%直投的形式。分所合伙人可以以非出资合伙人的方式先加入进来，磨合一段时间，再决定要不要入股，这也加深了彼此的信任。

王凤梅

Q：策略提出了“适度规模化”，我们看到，2020年后，策略分所的开设速度明显加快，设立了海口、郑州、西宁、乌鲁木齐、太原办公室，还有正待获批的策略广州办公室。那么，您如何定位策略的“适度规模化”？

谢会生

A：我理解的策略适度规模化应该体现在两个方面，一个是“速度”，一个是“舒适度”。从2021到现在，策略在加快发展，我们的人员规模增长了一倍以上。策略管理层的目标是未来的四到五年内，每年实现翻倍增长。到今年年底，我们的总分所人员总数达到350人左右，明年我们的总分所人员有可能达到700—1000人左右。

但在较快的增速下，我们又得考虑另外一个问题，就是我们的发展速度，律所本身能不能消化得了？如果因为发展速度过快，带来了意外，那肯定是不可取的；如果发展速度本身给律所带来了很多风险，那也是不可取的。所以我常跟大家说，我们既要有速度，同时也要讲究“适度”，不要因为速度，给我们的管理带来很大压力。

我认为，律师事务所规模化发展的方向，是行业内一个非常明确的发展大趋势。在当前的行业形势下，几百人上千人，甚至上万人的大所或者十人以下的精品小所，比较容易生存发展、管理成本较低，而要维持在50—100人的中等规模所，实际上是最难的。

关于策略未来规模化的目标，我没有很明确的人员数字目标。未来策略5000名律师的这个目标是有希望实现的，到那个时候，律所无论是从影响力、人才聚集效益，还是对客户的服务能力，都能更强。到了这个规模以后，就好比马拉松，如果我们还能跑，就继续往前跑；如果说这个时候我们该缓一缓了，那我们自然也就停下来。

王凤梅

Q：策略在国内的地理布局上，明显“重北轻南”。在内蒙古有两家分所，而在长江以南已设立的仅南京、海口两处分所，相信这种局面不会太久。律新社很期待策略所落子上海的那一天。能否请谢主任剧透一下策略在南方乃至全球的布局策略？

谢会生

A：王老师对我们分所的布局观察得非常细致。其实，策略的机构布局首先是根据客户需求来定的，我们在内蒙古、包头、西宁等地有比较好的客户基础，又有比较合适的合伙人，于是很早就在这些地方开设了分所。经常也有同行开玩笑说，策略走的是“农村包围城市”路线。但开分所很多时候也是一种机缘，我们没有刻意地去追求在哪里开设分所。

最近，策略的布局也有了一定程度的调整，我们上个月启动了广州分所的建设，大约在元月份就能办理完手续。也请大家期待和关注我们是怎么“进城”的（笑）。近期，我们也已经开始考察，计划在明年把上海和深圳的分所办起来。

谈到国际化的问题，走向国际的确也是顺应客户的需要，是我们考虑中的一个规划。我们的客户现在在新加坡、越南、马来西亚积极拓展市场，为服务好客户，未来1—2年内，我们也必须做国际化的布局。

王凤梅

Q：谈到“机缘”“人缘”的话题，许多主任也都谈到，找到合适的合伙人很难；大家在一起，价值观的磨合也非常难。在与谢主任的交谈中，我们能感受到谢主任是一个底蕴深厚、非常温文尔雅的人，您刚才也谈到一个“做事总体不求快”的原则，您觉得，您的性格和慢风格在与大家相处时是否更包容、更有优势？

谢会生

A：其实我这个人的表面有时候和内心的差别比较大（笑）。从做事的角度，我确实是能够做到“不急”，愿意花五年、十年、二十年，甚至一辈子去做一件事。可能这也是小时候的生长、生活环境决定了我的这种性格特点。

我刚执业的时候，能把很多部法条从第一条到最后一条一字不落地背下来。我做事也是这个风格。比如说做一家律师事务所，如果十年能发展起来，算不算成功？如果二十年能发展起来，算不算成功？但实际上很多人一着急，花了十年、二十年也没有把这个律师事务所发展起来。

我们做业务也是一样，如果说我们花五年、十年的时间，在某一个领域进行精耕细作，就一定会在这个领域做出影响力。可惜很多人今天做这个，明天又做那个，后天又改了，一直没有自己的特点和特色，也很难被客户接受。所以，有时候性格特点也决定了我们的发展路径。

实际上，我的内心也不像大家想象得那么温和。有些时候，我也比较刚直，偶尔急躁起来，可能也有点让大家不好接受。因此，我也在努力修正自己，尽可能做到表里如一。

王凤梅

Q：策略的品牌形象，近年来也让业界印象深刻，谢主任能否谈谈策略所当下和未来的品牌定位？

谢会生

A：品牌产生的影响力，可能一时看不到，但是它又大得不可想象。其实在品牌战略上，毛主席就做得非常了不得，简单的一句“打土豪，分田地”，就把老百姓的革命热情一下子激发出来了。

策略在品牌定位和口号上也考虑了宣传性，希望它易于被接受。为此，我们将服务理念体现为“打得赢，靠得住，为客户创造价值”。“打得赢”肯定不是指绝对打得赢，如果说绝对打得赢，那一定是骗人的。当然，我们作为一个以纠纷、争议解决业务为主的律师事务所，要不遗余力在合法的基础上，帮客户实现目标。

“靠得住”实际上是指靠谱。“靠谱”是一个人基本的素质要求。当今社会发展速度很快，我们也经常看到很多不靠谱的人和事。所以我们要强调一定要能“靠得住”，尤其是对客户一定要忠诚，不能怀有二心。

此外，策略也提出“打造最专业的律所，成就最受人尊敬的律师”的愿景，我们在品牌宣传上尽量简单化，形成一个让客户能接受，让同行也能认同的品牌理念。

王凤梅

Q：中国现在已经有六十万律师，而这个数字也还在增长。您刚才谈到了策略的规模化发展目标，面对中国律所未来发展中的两极分化趋势，您认为千人左右的规模所还会有很多发展机会吗？

谢会生

A：很难说现在律所应该向着什么样的规模去发展，这个问题也很难有准确的答案。我们只能用实践去验证。

这些年，我在做业务之余，有比较广泛的阅读兴趣，喜欢研读历史，从历史中学习组织机构发展的动力。正如我们五千年的华夏文明，周朝建立之后分封了许多诸侯国，分封制在初期，既帮周天子控制了广大的地域，也能调动诸侯的积极性。但是，这种模式发展到后期，就导致诸侯混战，最后周天子就被架空了。秦一统中国之后，就把诸侯分封制废除了，实行了郡县制。郡县制带来的强大管控力，包括集中力量办大事等优势，如修长城等，这些都是秦始皇大一统带来的好处。但秦缺乏管理大一统国家的经验，没有在文化、民意疏导上有所作为，导致了“秦二世而亡”。但这并不代表这种模式错了，汉代以后，基本上都沿用了秦代的郡县制。

从历史发展的趋势、经验来看，我本人认为，类似这种“大一统的中央集权的郡县制”模式的律师事务所，在未来是最有生命力的。在这种模式下，总所、总部对于分所的黏性比较强，才能促使律所真正发展起来。

王凤梅

Q：很多境外研究机构会定期发布中国律所和律师的评价评级，您如何看待这些机构的评价标准？您认为好律所、好律师的标准有哪些？

谢会生

A：对于这个问题，如果我说我真实的观点的话，有可能会得罪同行，得罪评级机构；但如果不讲真实的观点呢，这就不是我了（笑）。

首先，我认为，律师的能力和口碑应该由客户和同行，尤其是客户来进行评定。

其次，我们这个行业里的确有很多评级内的律师是很优秀的，但是鱼龙混杂的情况也难免存在。有些法律服务机构自身对行业的了解，尤其是对中国几万家律师事务所、几十万律师的了解没有那么深入，所以他们的评价很难说具备客观性和全面性。

第三，这些机构凭什么把律师评成一等、二等、三等、四等呢？作为一名优秀律师，被评为二、三、四等该作何感想？所以我自己没有参加过任何榜单的排名，也不大鼓励所内的同事参加。当然，人的需求是多样的，如果有律师觉得通过这个榜单能给自己加持一些分量，让本来就很有才华的自己得到更多的展示机会，我觉得，这也是无可厚非的。

对于好律师标准，我理解可能有两个重点：第一，你要真正能帮客户解决问题；第二，就是要忠于你的客户。如果不能真正帮客户解决问题，光有忠实的心，客户可以委托小的事情，一旦涉及大的事情，就无法委托了。但是如果你怀着获取不当利益的心，那可能给客户带来的伤害会更大。

好的律所，我想它更多的是一个平台，在这个平台，应该聚集了许多好律师；好律所要善于塑造、打造好律师。策略“打造最专业的律所，成就最受人尊敬的律师”这个愿景，我想也是与这个概念暗合的。

王凤梅

非常感谢谢主任，今天给我们分享了策略的发展规划以及发展进程当中的一些思考。首先，谢主任展示了专业极致的“匠人精神”。以专业立身，是事业发展的根基。其次，谢主任还给我们分享一个非常有意思的做事方法，就是“慢慢做”，把事情做稳、做好。凡事欲速则不达，要把握“速度”与“舒适度”之间的平衡。这不只是经验，更是智慧！最后，谢主任从历史中思考国家的发展模式，为律所治理提供了历史借鉴。其实，历史与现实都告诉我们，即使在不确定性中的环境中，依然可以去坚守自己笃信的价值，在自己擅长的领域里做到最好，成为受人尊敬的专业律师，慢慢打造受人尊敬的律所。

更多精彩内容收录于律新社即将推出的新书《中国律所卓越品牌之道》（暂拟）。

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