邵万权：专业化、品牌化、规模化——建纬发展之路丨卓越品牌之道

今天我非常高兴能够受邀参加这样一个专业的论坛。建纬律师事务所作为业内的一家专业律师事务所，对于品牌建设、品牌发展都有一些思考。我今天分享的主题是《专业化、品牌化、规模化——建纬发展之路》，想跟大家谈谈建纬30年来走过的发展之路。

首先，我简单介绍一下建纬的专业化发展。在圈内，大家都了解，建纬律师事务所并不是一家综合性的律所，我们从1992年成立至今30年来，始终专注于建设工程和房地产专业领域的法律服务，我们的业务范围也始终聚焦在这个行业内，包括建设工程全过程的法律业务，如房地产、地产并购等。

建纬的专业化建设从两个方面来展开。第一，我们有专业化的研究，这是很多律所和律师同行都了解的。我们花了非常多的时间，组织全国各个办公室的律师一起撰写建设工程、房地产领域的相关书籍、专业专著。第二，我们有比较多的机会参与到行业内一些国家立法示范文本和相关课题的研究主持，这部分就不一一展开了。

▲ 建纬专业研究成果

当然，建纬走过那么多年，在全国办理了非常多建设工程、房地产方面的业务，因此在业内也获得了一定的荣誉。应该说在整个建设工程、房地产领域，不管是体制内还是第三方的评级机构，对于建纬律师事务所多年来的专业化发展都给予了一定的认可。正是基于这样一个专业化发展的基础，建纬全国各个办公室的核心合伙人都有一个共识——“专业化”是建纬发展的基础。

在全国创出这样一个专业品牌的基础上，我们开始了对建纬的规模化和管理模式的探索。到目前为止，建纬在全国已经开设了28家分所，拥有合伙人280余名、专业律师1100名。

建纬在全国的这种总分所模式的规模化发展其实经历了好几个阶段。2002年至2008年，我们内部称其为总分所发展规模化建设的1.0阶段。当时我们以一年一家分所的节奏，选择一些法律服务业和房地产建设工程业相对比较发达的城市开设了第一批分所。随后，建纬全国的核心管理合伙人以及总分所的主任们一起对这种内部管理模式进行了一系列的探讨。差不多从2008年到2014年间，我们更多地是在探讨如何寻找一条适合我们建纬的总分所规模化发展道路和模式。

当时我们思考了几个问题。第一个是因为各地的经济发展水平存在差异，作为一家专业所，如何保证建纬聚焦的业务在我们各个办公室、各个分支机构的业务构成中都能够占据主要地位？这其实也是很多精品所、专业所在开设分所时可能会面临的问题。基于这样的一个探索，建纬提出了一个解决方案。一方面，我们通过总分所合作协议的内容，对各城市分所三年到五年的业务发展比例进行约束；另一方面，我们通过总分所之间的业务合作、协同作战，形成分所所在城市、区域与全国的品牌互动，以此来帮助大家解决业务驱动的问题。

我们在总分所规模化发展的过程中也一直在思一个问题：作为一家专业所，我们的规模化应该聚焦在什么地方？在整个律师行业的规模化发展中，市场越来越大；在评价律师行业的规模化程度时，分所的数量、全国专业法律服务人员的数量、针对不同领域法律服务需求的综合服务能力等都是普遍的考量指标。建纬的核心管理合伙人经过探索和讨论，形成了一个心得——作为一家精专所，建纬的规模化不追求分所的数量，而是追求分支机构、分所布局点的选择；我们更多地关注专业人员，关注我们专业板块的业务分布和规模；我们的目标是深耕我们的专业领域，而不是牺牲我们的专业标签去追求规模化。

所以，建纬规模化发展的战略选择可以理解为“比精专所更有规模，比规模所更精专”的差异化竞争战略：希望在与市场上的规模大所竞争时，尽量体现出我们专业化的特点；而与同行业的一些精专所相比，我们已经在全国28个城市进行布点，形成了适度规模化，比他们更有规模优势。

此外，结合建设工程和房地产法律服务的属地化特征可以看到，在全国的总分所布局上面，我们更多地与全国经济中心城市以及建设工程和房地产业务量较为集中的地区相匹配；同时结合国家政策，比如《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》、“一带一路”政策、西部发展的政策、《长江保护法》、水资源利用的政策等进行布局。

第三个问题是如何在现有的布局基础上，形成一个全国一体化的总分所管理模式设计。前面提到，建纬有1.0和2.0版本的全国总分所规模化发展模式，不过目前也存在一些缺陷。比如，在总所与分所之间、分所与分所之间的一些沟通、资源合作上，可能还是点对点的模式，没有形成统一的机制，缺乏统一的章程来进一步实现总分所之间的资源融合。因此，我们考虑在现有基础上进行改进，实现建纬的全国一体化模式由2.0版本向3.0版本转变。我们希望形成一个统筹全局的“大脑”，即由所有总分所的核心合伙人和主任们共同组建建纬全国管委会，在统一的章程范围内来统筹建纬的全国一体化发展。

建纬全国管委会已经在去年3月份成立，目前从建纬全国的总分所主任中选举出了11位核心的全国管委会委员，下设6个专门委员会——风险控制委员会、品牌运营委员会、市场拓展委员会、财务预算和税务委员会、职业发展委员会、建纬研究中心，基本上涵盖了建纬在总分所一体化管理模式设计上最迫切、最需要沟通解决总分所资源共享问题的六大板块。

最后，我和各位分享一下建纬的发展规划和前景。作为一家精专所，我们始终以专业化作为发展的基石。随着近年来在全国形成的适度规模化的发展格局，我们正在以客户为切入点，聚焦向专业化、行业化进一步拓展的发展策略，希望能够形成建纬在建设工程和房地产领域的全行业、全生命周期的法律服务。

我们的发展策略会更加关注客户需求。因为在多年从事专业法律服务的过程中，我们既要充分了解客户的既有需求，也要关注客户的潜在需求。同样，在研究方向上，我们既有对客户既有需求的专业研究，也会基于客户的潜在需求，开发专业法律服务的前沿产品。我们始终认为，精专所的一项重要竞争力就是要比客户更早地意识到问题，并且作出相应的分析和研究，这也是我们今后战略发展的一个总体策略。

最后我想说的是，基于上述发展规划，建纬始终立足于专业，以专业为纽带。我们所追求的规模化也并不是盲目的，或者说只追求分所数量、律师人数的规模化，而是适度的规模化。我们相信，作为精专所，我们的生存资本始终还是专业。因此，在现有的全国布局和资源融合的情况下，我们希望能够基于目前的全国总分所一体化的模式，更好地把我们的专业化、品牌化和适度规模化的道路走下去。

谢谢各位！