20世纪80年代初，随着冷战时代的结束，美苏之间的军备竞赛被全球化的市场竞争所取代。商战的加剧，使得传统的情报工作和市场研究已无法满足市场需求。作为以合法手段获取信息且通过分析而产生竞争策略的竞争情报应运而生，并得到飞速发展。当时，许多跨国公司，例如施乐、IBM和摩托罗拉等公司的决策者，已经认识到竞争情报的重要性，并且建立了公司自己的竞争情报部门。

1995年，美国的大公司只有1%有健全的竞争情报部，其中大部分是新成立的，80%的年龄不到５年；小公司大约只有5%。而到1998年，只有40%的美国公司没有正式的商业情报系统。 《财富》杂志的世界500强公司，90%都设有竞争情报部。

很长一段时间以来，竞争情报的搜集只是日本长期奉行的产业政策，现在已成为许多欧洲国家产业政策的正式部分。美国中央情报局目前也把商业竞争情报的搜集作为其重要工作，它利用其先导性的竞争情报项目使某些美国公司赢得了大型的海外合同。

今天，竞争情报之所以更加重要，是因为高科技产业，如通讯、生物技术、光纤、医药、化学和计算机等产业的迅速发展。这些产业对一个国家的竞争力十分关键，其特征是研究开发成本高、产品周期短和竞争具有全球性。这些产业的主要投入是知识，不像过去的制造业主要投入是劳动和原材料。在这些产业中，能否将信息变成有用的竞争情报最终将决定公司的存亡。在高技术部门是如此，在其他商务部门也是如此。

不过，大部分公司都在进行竞争情报工作，尽管很多并不以竞争情报来命名。很多情况下，竞争情报工作是由资料员附带完成的，并不是系统的和持续的。有些公司也会指定专职人员进行该工作，情报的受众只有该专职人员的直接上司，情报的来源只是靠专职人员自己去收集。相对而言，在这两种情况下，由于受众有限，竞争情报部门在公司里并不能争取到足够的资源，所以其作用常常难以完全发挥出来。尽管这样，竞争情报还是能给这些公司带来很大杠杆作用的收益。

竞争情报能改善公司的总体经营绩效，发现潜在的机会和问题，揭示竞争对手的战略，提高公司的生存机会。建立竞争情报系统只需要有限的资源，对组织结构做有限的改变，但得到的回报却相当高。据《财富》杂志电子版 1999年6月14日的有关文章介绍，有完善的情报项目的公司的股票收益平均每股为1.24 美元，而没有竞争情报系统的公司每股的收益要少７ 美分。

美国研究人员达夫特、索木宁和帕克斯通过对企业行政总裁对竞争环境的监测活动的研究也发现，经营绩效好的公司( 根据资产的收益率测量)的总裁对外部环境的监测范围更广，对战略的不确定性的反应更频繁。因为更广泛、更频繁的监测使他们对环境有更好的了解，从而使公司能采取更适合的战略。相反，经营绩效差的企业的执行总裁属于防御型，没有时间和兴趣搜集外部环境的信息。这也说明，企业竞争情报同公司绩效有密切的联系。当然，企业竞争情报的许多好处是难以度量的。

竞争情报可帮助公司完成一些什么样的工作呢？竞争情报可为企业带来许多好处。归纳起来，有三大作用：充当企业的预警系统、决策支持系统和学习工具。

充当企业的预警系统

竞争情报最重要的功能之一是使企业避免受到突然袭击。美国假日宾馆曾提出这样的口号：“最好的惊奇是没有惊奇”，这句口号也适用于商业情报。在市场上没有什么比对竞争对手的行动和市场威胁事前毫无准备的情形更糟糕的了，尤其是在事前很容易得到信息，做好准备的情况下。竞争情报有助于发现市场上的威胁和机会，并通过减少对手的反应时间增加自己的反应时间而获得竞争优势。下面是竞争情报充当企业预警系统的一些实例。

了解影响公司业务的政治、法律或管制方面的变化

韩国三星公司派驻在美国洛杉矶的员工通过报纸看到一则消息：由于廉价的韩国产品的进口，美国最后一家吉他工厂将要关闭。该员工把该消息送回汉城的公司总部，总部的竞争情报部门立刻对该信息进行了如下分析：吉他是美国独立和自由精神的象征，它的消失就像牛仔的消失一样会令美国人难以接受。美国可能会对吉他进口采取限制措施，国会有可能会通过提高关税的手段来保护美国这一具有象征意义的产业。于是三星公司抓紧时间，尽可能地抢先将更多的吉他运往美国，存入仓库。结果正如他们所预料的那样：国会提高了吉他进口的关税。由于三星已有大量的存货，因此尽管关税法案生效了，但它仍赚取了很高的利润。

预测市场需求变化

只有那些利用竞争情报，跟踪市场变化的公司才不会对市场上发生的影响公司业务的事件感到惊讶。相反，如果不对市场变化进行跟踪，就会导致很高的风险。这方面的一个经典案例发生在20世纪 70年代，美国3大汽车公司误解了变化中的市场，导致其丧失了部分的市场份额。汽油价格的上升、小规模家庭数量的增多是改变当时市场环境的两个主要因素。美国消费者对小型车和节省汽油的车型很需要，同时他们也想有很高的品质。然而底特律的汽车制造商并没有对他们的需求做出响应，但使用竞争情报的日本汽车制造商却提供了这样的车型，这样在美国汽车市场上日本人就取得了胜利。

预测竞争者的行动

贝尔大西洋移动系统公司从其竞争对手大都市电话公司的发射台上，利用能检测微波信号( 不是通话内容)的流动小货车，来定期检测对手的蜂窝电话覆盖区域。侦听者试图以此确认大都市电话公司是否开始使用那些为扩容而备留的频段。启用这些频段不只是能给客户提供更好的服务，比如更少的忙音，而且能更好地覆盖边缘区域。如果他们确实是起用了这些频段，就意味着贝尔大西洋公司最好也针对性地启用自己的备用频段。

如果侦听到大都市电话公司正在测试它的备用频段，贝尔大西洋公司就不得不启用自己的备用频段，否则就面临客户流失到大都市电话公司的危险。如果贝尔大西洋公司没有这个早期预警系统，他们就可能不会知道竞争对手在使用备用频段，直到很难留住要流失到有更好服务和覆盖区域的竞争对手那里的顾客时。

发现新的和潜在的竞争对手

美国电话电报公司具有所有企业中最先进的竞争情报系统 ——— “ AT & T 分析助手”，这是公司内部的专家数据库( 约有1000名专家的资料）。在专家的专长范围内，公司雇员可以得到任何帮助。比如，一个员工可能在研究中国的市场，需要有关中国市场的资料，他只要提出要求，公司就可提供曾在中国居住过的人来帮助他。该系统的一部分工作是跟踪员工最关注或提出过最多问题的10家公司，这些公司通常是竞争对手，但并不一定总是。比如有一次一个从未听说过的公司出现在名单上，该系统马上提醒专家对这家公司进行研究，并弄清员工为什么对它感兴趣，经过一定的研究，发现该公司正进入电话电报公司的一条业务线，于是，在 枟华尔街日报枠 报道之前几个月，竞争情报系统便向美国电话电报公司发出了有关该公司的潜在活动的警报。

了解那些影响自己业务的新技术、新产品和新的流程

对一些特殊行业这方面功能尤其重要，比如医药行业。制药行业有自己独特的挑战，其中包括很长的领先时间，某些药品可能会有10到 15年的领先时间，而医药的研制又有很高的成本。长时间的领先使得公司能够持续跟踪竞争对手相似的项目，也使得自己能够根据竞争对手的情况做出自己相似项目的战略决策。

据 Dow 公司全球研发竞争情报经理 Pat Bryant 介绍，通过食品和医药管理局的公共资料和科研杂志以及其他途径，该公司持续监测其竞争对手的进展。他说：“竞争情报帮助我们决定是否继续我们自己的开发、投入更多的资源，还是由于有问题，不值得我们更多的投资而停掉该项目。有时候我们停掉一些项目，给公司节省了很多本来会浪费的资金。”

充当企业的决策支持系统

竞争情报对高层管理人员在企业并购、投资、竞争领域选择等方面的战略决策具有积极作用。利用竞争情报可以使企业主管增加决策的成功率。下面是一些实例。

增加并购目标公司的范围和质量

3M 英国公司的负责人 Mike Meurrise 正在考虑对一家公司进行收购，因为该公司正在侵蚀 3M 公司一条产品线的市场。它一直在增长和赢得市场份额。该公司是一个由一个很专制的企业主经营的私营企业。他本人在欧洲有好几家工厂，但是市场上很少有关于该公司和其运作的信息。

进一步的侦查使得 Meurisse 相信这个企业主对其生产能力撒了谎。他们的产品实际上是在远东的廉价工厂，而不是在欧洲的工厂生产出来的。另外，尽管他的市场份额在上升，实际上他获取的利润很少，说明他是通过低价策略来获取市场份额。从这个角度考虑，他确实是一个威胁，但是 Meurisse 总结出这个威胁不会很长久。“事实是他不是在做欧洲制造的低价产品，尽管我们最初是这么认为的。竞争情报使我们避免了错误收购一家公司，他根本就不是一个威胁。”

进入新业务领域

竞争情报不仅能帮助你决定是否应该进入一个新业务领域，它也能给你一个良好的开端。例如一个设计大型油轮的日本海军设计师被指派去设计日本第一艘游轮 ——— Crystal H armony。他就和另外两个设计师一起乘船周游世界。在正餐前，他们会在奢华的大型游轮餐厅拍照。餐后他们会计算酒吧里有多少人、多少人跳舞，以及多少人在沿着甲板散步。他们也统计在游泳池和长椅上的人数。所有能看到的方面他们都要做记录。每天晚上回去后他们都要工作到清晨，把白天观察到的数据输入到数据库中，以备以后分析。

在几年的竞争情报旅行之后，伊丽莎白二世的49000 吨排水量版本 ———

Crystal H armony 号建造完成。日本人在海上旅游业务的进入取得了成功。

支持技术开发决策

我国某研究所在1992 年准备开发飞机库大门设计制造技术项目。该所通过竞争情报工作发现，国内机场的飞机库均无大门，国内也没有设计制造机库大门的专门企业。而它自己虽然也没有这方面的制造能力，但是设计研制能力在全国领先，另外，国家鼓励航空运输业迅速发展。在掌握广泛的市场经济、技术、价格信息的基础上，该所决定投入资金，开发该技术，并通过各种检索工具搜集整理国内外有关设计、试制、生产技术资料，为技术开发提出的主要技术性能指标和参数的确定提供依据，为解决某些关键技术提供可借鉴的技术情报，结果开发获得了成功。现在该项技术已成为该所的核心技术，利用该技术为国内五个城市的飞机场的机库设计制造了大门，创产值上千万元。

支持营销战术决策

任何营销行动都是要在了解消费者和竞争对手的基础上进行的，盲目的行动是不可能取得成功的。前几年，中国的彩电业、VCD 业，很多企业非常热衷于“价格战”，像爱多的 “ 阳光 A计划”。对于目前还处于比较初级竞争水平的中国市场上，很多企业都是盲目地选择了价格战，最后导致失败是必然的。对于那些有成本优势，并希望通过价格战的方法来扩大市场份额的企业，在决定是否采用价格战之前，需要通过竞争情报先了解一下竞争对手的能力和自己相对优势的持久性。如果预期竞争对手会对任何降价行为做出激烈的反应，并且有能力这么做，那就应该尽量采取价格以外的武器竞争，如产品创新。这样就不至于面临像那些盲目采取价格战导致现金流枯竭而破产的企业一样的命运。

充当企业的学习工具

竞争情报工作不仅能帮助你决定是否进入一项新的业务领域，并能使你知道如何实际操作，还能帮助你不断接触新思想和先进的管理方法，从而避免思想僵化。竞争对手可以是你最好的老师，为你提供经验教训，为你提供参照的标准。

更开放地看待自己的业务活动

很多公司，尤其是那些大公司，他们的思维很封闭，导致日常经营业务的模式的陈旧和过时。竞争情报能使你接受新的观点和概念，从而能使你更加外向地思考。

一个很经典的例子就是质量控制管理之父 Edward s Deming 的经历。二战后当 Deming 的观念被美国公司拒绝后，他去了日本，在那里他发现了很多热情的听众。尽管日本成为高品质产品制造的领先者部分归结为 De ming 的观念，但在美国甚至是几十年以后都没有人愿意实施他所建议的那些措施。尽管老的工作方式不再有效，美国企业还是一如既往地运作。现在，全面质量管理概念在美国的企业开始实施，并取得不错的成果。如果美国公司能够在20 世纪 40年代以开放的眼光看日本的商业运作，或者是因此而注意到 Deming 的观点的话，他们早就能看到他的理论的用处了。

有助于实施最新的管理工具

一些公司抱怨它们在采用和坚持先进的管理工具，如全面质量管理、再造工程和消费者满意方面碰到困难，原因之一是缺乏信息。根据1993 年尝试实施全面质量管理的经验调查，大多数人都说缺乏信息使他们未能成功地在公司实施全面质量管理方法。他们的抱怨主要涉及所谓的 “内部信息瓶颈”。做出回应的经理说，他们得不到他们需要的公司内部的信息，因为他们不知道到哪里去找，或者最终找到了，但信息已过时了。

简言之，他们的公司在缺乏情报设施 ——— 竞争情报系统的情况下实施全面质量管理从而导致失败。在采用消费者满意的工具方面，情况也是一样。尽管消费者满意对公司的成功至关重要，但由于缺乏信息和情报，许多尝试都失败了。成功的公司一般是有完善的竞争情报系统的公司。比如西南贝尔电话公司，利用竞争情报组织模拟商业竞争，使战略规划人员对迅速发展的通讯产业中的意外情况有所了解。

同样的情形也发生在实施顾客满意系统这样的对公司很关键的管理工具上。

同样，由于缺乏信息和情报设施，很多努力也会付诸流水。

向其他公司(包括自己的竞争对手)学习

企业需要知道领先者哪些地方为什么领先，知道他们是采取什么措施取得领先的，这样就可以帮助企业模仿甚至超过对手。竞争情报中的基准分析可以帮助企业实现这一点。基准分析侧重于流程的分析，可以向在该流程中表现最优秀的组织学习。

一个很典型的例子是深圳的零售行业。在沃尔玛抢滩深圳零售业市场之后，整个深圳的零售行业都被沃尔玛逼得行动起来，沃尔玛成为深圳零售业的行业标准。有很多企业的老总领着属下天天在沃尔玛里面转，每天都在琢磨人家是怎么做的。同等先进的电脑订货系统、结算系统被广泛采用在深圳的各个零售企业中，沃尔玛的许多营销策略和商品管理也被不同程度地拷贝。万佳是其中的一个典型。它的成功在于不照搬沃尔玛的模式，而是结合自己的实际学习，创造自己的风格 ——— 这是一个把传统的百货商店与现代的超市相结合的风格。1995年的万佳只有 1家店，营业额2.2亿元，居深圳零售企业的第四位 ； 而1999 年万佳有了3家店，营业额 10.5亿元人民币，居深圳零售业榜首，平均一家店年营业额3亿多人民币，这一成绩绝不逊色于家乐福和沃尔玛。

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本文内容节选自《情报制胜 ：企业竞争情报》王煜全