470亿美元估值到申请破产：WeWork的大败局是如何造成的？

来自《华尔街日报》的消息，共享办公空间巨头 WeWork 计划最早于下周申请破产。WeWork 股价周二大幅下跌至 1.31 美元，今年以来股价累积下跌 96%。

从最高估值 470 亿美元到如今申请破产，WeWork 的陨落过程，即使在近些年的初创企业中也是少见的。今天的这篇文章，作者根据 WeWork 传记《亿万负翁》一书梳理了 WeWork 和创始人从创业到如今破产的全过程。

移动时代，Uber，WeWork，Airbnb 都是「一二级市场估值倒挂」经典案例。本篇主要梳理 WeWork，这一共享社区的「巨头」，从兴起到估值一步步攀升到 470 亿美元，又几乎瞬间泡沫破裂的过程（如上图）。WeWork 的「大败局」，是一篇狂人日记，而书写这段历史的，却是两个狂人。

书籍：《Billion dollar Loser》（《亿万负翁》，简体版已出版）By Reeves Wiedeman。这本书的作者是纽约杂志的记者，这本书记录了 WeWork 从 2010 年成立到 2020 年全过程，其采访众多知情人士，铸就此书。

01

创始人 Adam 的前 WeWork 时代

Adam Neumann出生于以色列一个单亲家庭 (1979 年出生），他和母亲一起居住。Adam 学生岁月频繁搬家，到纽约之前，他住过 13 个地方。不断变化的环境也造就了 Adam随机应变和大胆的性格，他自小就拥有出色的与人沟通的技巧。大学期间，Adam 惊人地选择了进入以色列海军大学学习，并在此度过了 6 年的「军旅生涯」。2001 年，22 岁的 Adam 到了纽约，并进入了曼哈顿的 Baruch College 继续学习。进入美国后，Adam 惊人发现大城市里的人和人相处非常冷淡，缺乏社区的沟通的温度，这也为其后来将 WeWork 定义为社区奠定了基础。

Neumann 夫妇

第一次创业。还在 Baruch 上学的 Adam 又琢磨自己创业做生意，他首次创业是打造了一款适合婴儿爬行的护膝，保护婴儿的膝盖。这个创意实现了200 万美元的营收，但成本却达到了300 万美元。Adam 在还差几个学分就能够毕业时候选择了退学创业，此时 Adam 的姐姐（职业是超模）正在和一位罗斯柴尔德家族的后人约会，Adam 成功说服他投资了几十万美元（销售能力第一次显现）。也正是在此次创业的历程中，Adam 也结识了其未来的夫人Rebekah。

02

WeWork 启航

确立共享社区的方向。

Adam 和朋友 Miguel 开始寻找新的创业方向，他想到了大学时期关于建立实体社区的想法，于是两人开始在纽约寻找合适装修的地产。最终两个「小白」在纽约一座叫Green Desk地方租到一处房子，两人分别出资 5000 美元，Miguel 负责装修方案设计（实际上后来相当长一段时间，他都负责 WeWork 空间实际设计）。2008 年春天（正好金融危机），共享空间准备开始开业，Miguel 在 Craigslist 打广告吸引租客，等到 5 月正式开业的时候，共享空间很快被租空。事实证明，金融危机背景下，这种更轻快的出租空间反而受到了被迫换工作，或需要一个办公空间人的喜欢。2009 年，Adam 和 Miguel 将 Green Desk 出售给了原来房东，拿到了150 万美元，当时他们 3 个合伙人每人分到 50 万。但很明显，Adam 还想得到更多。

WeWork 正式成立。

拿到第一桶金后，Adam 和 Miguel 还是决定重新打造一座能够孕育温度社区的共享办公空间。一位朋友为公司取名「WeWork，核心就在于 We，其代表一群人，代表社区理念」。两人开始找合适装修的房产，然而当时房东都不太愿意把房子租给 WeWork 这种名不见经传的小公司，他们更倾向于和一个稳定合作伙伴签订 15 年以上长约。随后，他们遇到一名叫Joel Schreiber的年轻房东（也只有年轻人才有可能 buy in Adam 的创意理念），Adam 成功说服了后者成为了 WeWork 的投资人，Adam 将公司估值定为 4500 万美元（还没有一处空间，凭空定价），融资到 1500 万美元。

WeWork 正式开业。

Adam 找到了 154 Grand 的一处房产，决定将 WeWork 第一处空间选址在这，对于装修风格，Adam 更想将其改造成一个类似精品酒店，而不是传统办公室。2010 年，2 月，WeWork 第一个共享空间正式营业，17 个租客的身份分别是音乐家，科技创业公司，和建筑设计师。就像 Instagram 创业初期以艺术家为种子 KOL 奠定了平台潮流调性，WeWork 初期的租客身份也使得公司看起来与众不同，代表下一代雇员的喜爱，这一点也为 Adam 后来持续营销奠定了基础。WeWork 的第二处选址在帝国大厦附近，Adam 在大楼顶上挂了一个巨幅广告，用来扩展公司知名度。

WeWork 在东京的一处共享办公空间

Adam 的野心和顶级销售能力。

「未来属于社区，下一个十年是 WeWork 的十年。」这是 WeWork 成立初期 Adam 向外界描述公司前景必然会用到的一句话，当时全纽约最大的房产租户是JPMorgan，Adam 认为 WeWork 有朝一日可以超越它（这一愿望后来还真的实现了，虽然只是暂时的），显示了其不凡的野心。基于这样的野心，Adam 对整个公司前进速度要求也很高，WeWork 当时装修帝国大厦一层楼的时间仅为29 天，员工都被这种速度搞得很疲惫。Adam 的工作除了 Push 其他人工作就是寻找资金，在一次与投资人场地考察过程中，Adam 自豪说到：「我能够让员工仅仅为梦想而奋斗」。「贩卖梦想」，对员工和投资人，是 WeWork 核心竞争力之一。

03

大而不倒是 WeWork 的目标

共享空间或多或少变成标准生意，但 Adam 的野心是无限的。

随着 Coworking 的概念兴起（WeWork 实际上也只是浪潮中的一员），nap rooms（小房间），Happy Hours，Good Coffe 几乎成为了共享空间的标配。在普通从业人员看来，共享空间模式简单，盈利性也尚可，但要快速扩张实在太难。然而，Adam 让一个普通的生意看起来不普通，而这背后最重要的差别就是他无限的野心，在一次行业大会上，Adam 表示下一个 Facebook、Google 会来自共享空间。房地产和社区生意的合集，他会比较少思考 ROI，比较直接思考ROC（Return on Community，发明概念能力一绝）。到 2012 年，Adam 又从家人和朋友那里募资了 700 万美元。

Adam 的真实目标——大而不倒。

当时一家叫 GA 的共享空间公司（Jeff Bezos 投资了）的老板最终决定退出这个行业，原因是看不到盈利的前景。Adam 在一次与这位老板聊天中透漏了自己创业的真实目标——让 WeWork 成为大而不倒的公司。当 WeWork 规模变得足够大了后，所有房东都要听他使唤。在竞争纽约 Bryant Park 旁边的房产时，Adam 给出了比竞争对手高25%的 offer 拿下了此处房产。在和竞争对手交谈中，Adam 常用话术是：「你最好加入我们，不然你就会和我竞争，而我不需要利润。」到 2012 年 3 月，WeWork 在纽约有 4 处营业的共享空间。

向着建设「实体社交网络」迈进。

基于社区的理念，Adam 把 WeWork 定义为实体社交网络——把 WeWork 所有的网点和所属的会员连接起来，让连接本身创造更大价值。在 Adam 看来，房地产公司只有5 倍 PS，而有科技属性的成长股轻松能上20X PS（ToVC 导向很明确，后来 Adam 收购都会把收购价格和带来估值增量对比一下，技巧很娴熟）。既然定位为科技公司就要表现出科技公司的样子，WeWork 决定自己研发社交平台核心部分，Adam 任命一位高中生作为 WeWork 第一任 CTO。2012 年，WeWork 实现了 170 万美元利润，这也成为了迄今为止唯一的盈利年份。

凭借个人魅力打动 Benchmark 投资。

起源于硅谷的著名 VC Benchmark 最出名的案例是 eBay，其 670 万美元投资最终实现了 50 亿美元回报，当时也投资了 Uber。Benchmark 合伙人 Dunlevie 认为 WeWork 是一个房地产生意，其必须不断建设新空间满足增长需求，缺乏互联网的网络效应，明显没看上 WeWork。然而，当见到 Adam 后，Dunlevie 被 Adam 的雄心壮志打动，基于投资人的逻辑，2012 年 7 月，Benchmark 最终参与了 A 轮融资，以1 亿美元估值投资了 1650 万美元。此外，Adam 还和 WeWork 另一位创始人 Miguel 达成协议——只要后者的股份估值超过 1 亿美元，后者会不断将拥有股份转让给 Adam。Adam 进一步增强了对公司的控制权。

估值&融资&信心正循环。

2013 年 5 月，在拒绝了高盛给出的 2.2 亿美元估值后，马不停蹄的 WeWork 又拿到了来自 DAG Ventures（这家 VC 经常跟随 Benchmark 投资）的 4000 万美元融资，估值4.4 亿美元。火速蹿升的估值，让 Adam 雄心壮志进一步增强，当时纽约的最大房地产租户是 JPMorgan，Adam 认为超过它并不难。有意思的是，2014 年 2 月，为了争夺 WeWork 这一潜在热门 IPO 对象，JPMorgan 和其他几个投资者以15 亿美元估值给 WeWork 投资了 1.5 亿美元，WeWork 不知不觉就成为了独角兽。

不顾成本的扩张是「无往不利」的。

资本的助力和野心的驱动下，WeWork 进入了疯狂的增长状态，2013 年年初公司在建空间是 10 座，到 2014 年年初数量达到 100 座。Adam 说 WeWork 的增速是有史以来实体经济增速最快的公司。其为了增长甚至是不顾成本，在旧金山一处房产争夺中，WeWork 直接把原来房租翻倍，从原租户手里抢到了房地产。在当时加入 WeWork 一位前 Uver 员工的眼中，Travis（Uber 创始人）思考更像个工程师，但 Adam 正好相反，他是个 Dealmaker，他有个人魅力，但缺乏系统性工作方法和方式。2014 年 12 月，WeWork 顺利完成了 D 轮融资，T. Rowe Price, Goldman Sachs. 等宣布投资 3.55 亿美元，WeWork 估值提升至50 亿美元，其中，Adam 卖了 4000 万美元价值的老股，此外他把自己每股投票权转为 10 票，加强了对公司控制。

04

We+一切

「卖水」的模式。

WeWork 兴起的 2010 年代，实际上是移动互联网时代的开端，而其背后庞大的资本浪潮推动了创业公司估值节节高升，而共享空间这一直接为创业公司服务的「卖水」模式则成为了融资浪潮间接受益者，在 Adam 的鼓吹和强劲融资能力下，开启了疯狂扩张，不顾盈利的扩张。当时的 Uber 估值达到 170 亿美元，在制定行业目标空间时候，首先确立的1000 亿美元共享出行市场空间，后来变成了 1.3 万亿美元汽车市场。WeWork 也照葫芦画瓢，其认为目标市场空间是全美商业地产市场——15 万亿美元，而全球商业地产价值达到200 万亿美元。人有多大胆，地有多大产。

开始接触软银。

激进的增长模式必要条件是不断 VC 现金流入（Adam 每次见到财务预测时候都会要求提高 2-3 倍，听起来很激进？往后看，孙正义Mr Ten times出场你就发现 Adam 还是保守了）。也在此时 WeWork 开始接触软银，但是第一次并不顺利，软银的总裁 Nikesh Arora 否定了 WeWork 这个案子（没到孙正义那里），他认为其和软银聚焦科技的战略不契合。但是，作为稀缺的东部独角兽（一般独角兽都在硅谷），WeWork 还是顺利搞定了E 轮融资——Fidelity，Glade Brook Capital Partners 等以 100 亿美元估值投资了 4.3 亿美元，Adam 又减持了 8000 万美元老股票，买了一栋新别墅。

软银首席执行长孙正义

开始探索 We+一切项目。

2015 年夏天，WeWork 每周入职的新员工达到 30 多名。在建立最大实体社区的愿景支撑下，公司开始探索 We 理念在多种场景下复制，其中比较知名的是WeLive 公寓，其将社区理念应用到年轻人公寓，WeWork 准备 2016 年开放 14 座 WeLive 公寓，并在 4 年内有 34000 名租户和 6 亿美元年租金收入。然而，现实情况是，2016 年，WeWork 仍然搞不定最初第一处 WeLive——在商业办公领域专业看样子延升到公寓领域有难度。此外，WeWork 开始探索 WeBike，一个自行车租用服务；WeEat，外卖服务；WeMove，健身房等一系列领域。

机中转危，联想救市。

到 2015 年年底，WeWork 现金流开始吃紧，Adam 把目光望向了中国，联想旗下的弘毅资本答应投资 6 亿美元，WeWork 的估值来到160 亿美元，而弘毅的目的之一则是和联手 WeWork 进军中国市场。不仅仅是现金流吃紧，整体市场反应也出现一定饱和迹象，租户的流失率开始持续攀升，为了加速增长，WeWork 开始给新租户免费的租期，WeWork 每个月还要提供 9 万杯免费啤酒。2016 年，根据一份泄露的 WeWork 内部财报显示，公司下调了全年收入和利润的预期。媒体 Fast Company 发布报道说历史上所有打造乌托邦的愿景都以失败告终（暗示 WeWork），Adam 的回应是：「那是因为那些创立者没有足够的资金。」

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Adam 和孙正义的惺惺相惜

「狂人」孙正义的那些事。

大家熟知的当然是孙正义对阿里巴巴投资，2000 万美元变成了超过 1000 亿美元。1957 年，孙正义出生于日本，其爷爷是从韩国移民过来的。16 岁时候，孙正义来到了加州求学，并最终进入 UC Berkeley 读大学。大学毕业后，怀揣着要在 10 年内建立一座大公司的雄心壮志，其创立一家销售软件的企业Softbank，在企业经营困难之际，孙正义孤注一掷，将全部钱用来在电视上打广告，最终产品销售一空（敢赌）。1995 年，纽约时报就称孙正义为日本的比尔盖茨。整个 90 年代，软银投资了 800 多家创业公司（投资金额 30 多亿美元），孙正义发现只要有1 个跑出来（比如雅虎），就能赢得可观的回报。2006 年，孙正义准备收购 Vodafone 在日本的电信运营业务，他借了150 亿美元（放了高杠杆）完成了这笔收购。之后，孙正义搞定 iPhone 在日本的独家代理权，获得了丰厚回报。

狂人相吸。

2016 年，孙正义正式宣布发布规模为 1000 亿美元的 Vision Fund，其中 450 亿美元来自沙特王储 bin salman。有投资者问孙正义：「他是不是用 1 小时的会议就搞定这笔 450 亿美元资金？」孙正义回答是：「是的，但时间是 45 分钟，一分钟 10 亿美元。」Vision Fund 的目标是发现下一个雅虎或者阿里巴巴，追求拥有至少10 倍回报的投资机会。Adam 和孙正义的会面也恰巧发生在这一年的一次印度会议上，Adam 一直说 WeWork 是一个百年愿景，而在了解孙正义的超长期愿景后，Adam 悄悄把 WeWork 的 BP 远景主题年份改成了3016——千年。此后，被 Adam 雄心壮志吸引后，孙正义计划在一次纽约访问过程中花 2 小时考察 WeWork 的共享空间，然而在一切准备就绪后，孙正义迟到了，Adam 被告知其只有12 分钟时间了，Adam 带着孙正义参观了 WeWork 的研发中心，为了让其相信 WeWork 是一家科技公司。

在访问结束后，孙正义让 Adam 上了他的车，虽然孙还是对 WeWork 有一些疑问，但还是惊讶于 WeWork 超高速的增长速度（对于房地产这样劳动密集型行业）。同时，WeWork 也为 Vision Fund 提供了一个分散风险的机会——房地产市场也足够大。此后，软银的团队对 WeWork 进行了深度尽调，发现了诸多疑点（比如业绩大幅度 miss），然而最终拥有决定权的还是孙正义，他选择相信他的感觉，虽然 WeWork 现在只有 10 万会员，如果未来能增长到 500 万，他认为公司估值可以达到1 万亿美元。2016 年，WeWork 营收为 4 亿美元，2017 目标将是 10 亿美元。来自内部人士表示：「要达到这样惊人的增速，市面上可能都没有足够房产供给。」

2017 年 8 月软银正式以200 亿美元估值投资 WeWork 44 亿美元，其中 14 亿美元将用于 WeWork 在亚洲的扩张。这一次，Adam 又套现了 3.6 亿美元。软银的进入并不被所有投资者喜欢，T Rowe Price就对不顾一切增长策略表示怀疑，选择了清空 WeWork 持仓。

06

Blitzscaling——增长，还是增长

WeWork 也开始投资并购。

有了孙正义这个导师，Adam 也开始搞起了自己的投资，将自己在 WeWork 持股质押后，在 JPMorgan 获得了5 亿美元的贷款，其个人用来进行一系列投资，包括一家延长人类寿命的生命科学创业公司。另一方面，WeWork 也开始更多尝试通过投资并购获取增长的资源或者估值提升资源，WeWork 比较重磅收购包括Meetup，一个线上制定线下会面计划的平台，Adam 甚至想过过收购Slack 和 Zoom。而在 WeWork 和很多公司的合作计划会谈中，Adam 把很多合作也往收购方向去谈。2017 年 6 月，声名鹊起的 Adam 被邀请参加母校 Baruch 的毕业典礼演讲，Adam 演讲说到：「你的生意必须有意义，如果你最终无法盈利，比如很多公司每个月都有巨额亏损，不要去尝试建立它们。」（真的装的一手好 B。）

Blitzscaling。

LinkedIn 的创始人 Hoffman 曾经在自己的创业指导手册里面提到过Blitzscaling，其本意是激进的追求增长，而不要过于在意成本或风险。对于这点 Adam 深以为然，充沛资金在手的WeWork 威胁要打倒任何一个市面上的竞争对手（而且他这么做了）。WeWork 将营销费用提高了 3 倍，孙正义说 WeWork 需要 1 万名销售人员，现在 WeWork 每周一入职的员工达到 100 人。到 2017 年 12 月，WeWork 开启了其第 200 处共享空间（1 年前是 100 处）。为了获得一些位置优秀的房产合约，WeWork 不惜租下整栋，或者付出高昂的成本。为了抢夺竞争对手如 IWG 的客户，WeWork 不惜给客户第一年免租金的激进条件（有些租户租约只有 2 年）。2018 年年初，星巴克的 CEO 霍华德给 Adam 建议，说他在激进增长时期经常会停下来半年，用来梳理体系，提升效率，调优策略。Adam 在返回飞机上给出了自己的评论：「Fuck That」。最后，针对一些类似竞争对手如 UrWork（优客工场，中国），WE Labs，Hi Work，WeWork 向他们发起诉讼，状告他们名字侵犯了 WeWork 命名专利，在 WeWork 看来，所有两个字母+Work 的命名方式都是侵犯了 WeWork 的专利。

WeWork 的技术驱动模式。

随着 Salesforce 驱动 SaaS 的趋势，WeWork 又把自己定义为 SaaS 模式（Space as a Service），为了突出自己技术公司的本色，WeWork 将技术团队扩充到1000 人，并称其为Google Analytics for Space，他们会搜集各地的设施使用数据进行分析，如果工位使用频率降低，将可以把尺寸缩小点，会议室也是同理，用来提升坪效。但除此之外，并没有给出什么有价值的建议。此外，WeWork 还遵照孙正义的建议推出了纯线上虚拟会员，但似乎也没有任何特别理由让普通人加入。Adam 还想通过与科技公司合作增添 WeWork 科技属性，在一次和 Musk 会谈中，Adam 说人类登陆火星后也需要 WeWork，Musk 说他根本不需要 WeWork。在和苹果 Tim Cook 会谈后，两家公司也未有任何实质性合作。

WeGrow 和 WeWork 的老板娘。

Adam 在WeWork 一言九鼎背景下，其夫人 Rebekah 在公司地位也开始不断提升（实际上当时 WeWork 有很多核心员工都已经是 Adam 亲戚、同学、朋友），甚至在一些对外宣传材料上成为了 WeWork第三位联合创始人。此外，Adam 夫妇小孩们也开始到了上学的年纪，于是 Rebekah 主导下 WeGrow 应运而生，其在旧金山开设首座私立学校，目标是用 WeWork 思维来改造传统教育，用Blitzscaling思维来拓展教育业务，虽然，教育是个慢业务。

Adam 也成为了 WeWork 的房东。

2017 年春天，WeWork 需要为在纽约的 600 名营销团队寻找合适房产，最终确定了 Greenwich Village 一座 11 层建筑。这座建筑的房东正是 Adam，他以 7000 万美元价格买下了这座建筑。这并不是个案，实际上到 2018 年春天，WeWork 已经为 Adam 支付了1200 万美元租金，还有 1 亿美元合同在期，利益冲突显而易见。

07

续命稻草断裂，WeWork 进入危机模式

救心丸-Fortitude。

Adam 一直将 WeWork 定位为科技驱动的公司，而内部一直有另外一种理解比如一位叫 Artie 高管将 WeWork 定位为像Nike 一样的品牌公司，核心是树立品牌获取溢价。但是很明显，任何与 Adam 不同的声音都会被静音，Artie 不久就离开了 WeWork。回归正题，2018 年 WeWork 亏损达到 20 亿美元，考虑到共享空间前期重投入属性，现金流情况更堪忧。只要 WeWork 还在疯狂增长，其就必须不断融资，2018 年 4 月，WeWork 搞定一轮 7 亿美元的债券发行，此后 WeWork 需要披露季报，为了让数据变得好看一些，WeWork 定制一个叫Community Adjusted EBITDA的指标（剔除很多核心费用），这个指标 2017 年盈利为 9.3 亿美元（实际亏损为 2.5 亿美元）。此外，董事会也逼着公司考虑 IPO。

Adam 不想 IPO，他是清楚的，WeWork 的光辉只能是距离产生美，一旦 IPO，就会见光死。所以 IPO 必然是他最后的选择，他开始和孙正义谋划一个更大的融资计划Fortitude，Vision Fund 将向 WeWork 投资200 亿美元，将 WeWork 估值推到400 亿美元以上。然而，Fortitude 还是胎死腹中，沙特金主首先否决了 Vision Fund 进一步向 WeWork 投资的意向，而当时正好软银旗下电信业务在日本的 IPO，却在半个月之内下跌了三分之一，市场的各方面的压力让孙正义放弃了 Fortitude，但是他还是同意继续投资20 亿美元（不来自 Vision Fund 的资金），2019 年，WeWork 的估值推升至470 亿美元（实际上只是 10 亿美元按 470 投资），达到顶峰。

08

WeWork 失败的 IPO，以及 Adam 时代的落幕

WeWork 不得不 IPO。

进入 2019，估值的「击鼓传花」的游戏似乎已经进入尾声，而 470 亿美元估值也只是孙正义和 Adam 之间的个人默契，市场开始纷纷下调 WeWork 的估值，T Rowe Rice 将估值下调至 250 亿美元，Fideility 则下调至 180 亿美元。在这样紧张的融资环境，IPO似乎成为了 WeWork 唯一的选择（2019 年 4 月正式宣布，以 9 月为 IPO 日期目标）。当年 5 月，Uber 悲惨的 IPO 经历使得 WeWork 的 IPO 雪上加霜，然而 Adam 仍然保持了自己的乐观，他说大多数公司 IPO 后增速就会减缓，而只要 WeWork还能保持高速增长，估值就不会是问题。

投行们的估值游戏。

作为 2010 年代稀缺的独角兽，WeWork 的 IPO 自然成为了顶级投行们争夺的目标，为了夺得核心承销商地位，他们纷纷祭出杀手锏。JPMorgan 由于很早就参与了 WeWork 融资，且给 Adam 放了 5 亿美元股权质押，近水楼台先得月，自然得到优先权，JPMorgan 认为 WeWorkIPO 的估值可以定在介于 460 亿美元和 630 亿美元之间。此外，JPMorgan 还为 WeWork 确立一项 60 亿美元债券计划，但前提是至少 IPO 保证 30 亿美元成功发行。在高盛看来，JPMorgan 估值显然保守了，在帮助 Uber 以 700 亿美元估值 IPO 后，高盛认为 WeWork 高端估值可以达到960 亿美元。最终，WeWork 选定了 JPMorgan 成为首席承销商（服务工作还是越早切入越好），在 IPO 准备材料过程中，WeWork 可谓做足了面子工程，老板娘亲自掌舵，花了大价钱设计了摄影素材，在一句话描述公司环节，内容如下（确实是一种似懂非懂，但又感觉很有哲理的语句）。此外，公司的 S-1 材料中，社区（Community）一词出现了 150 次，平台（Platform）出现了 170 次，Adam的名字出现了 169 次，但共享空间（Office Space）只出现了 9 次。

We dedicate this to the energy of We——

greater than any one of US

But inside each of US

Adam 成为公司的负资产。

与 Uber 等家喻户晓的 ToC 互联网公司不同，WeWork 对普通大众来说相当陌生，很多人都没听过这家公司。关于 IPO，Adam 还有自己的想法，一方面他想把自己的股票投票权从 10 票提升至 20 票，用来保持自己的控制权；另一方面，他想加入一个条款，在一定情况下，允许老板娘 Rebekah 设定公司接班人。这两天建议招致了投资人的反弹，JPMorgan 的 CEO Jamie Dimon 也找 Adam 谈话，说增长控制权会压制估值，大家有点忍不住了（最终 Adam 被迫放弃了这俩条款）。此外，S-1 材料发布之后，也遭受了诸多负面舆论，一位哈佛商学院的老师发表了一篇：「Why WeWork Won't Work」的论文，WeWork 也不得不把Community Adjusted EBITDA改为Contribution Margin。在 IPO 的路演中，Adam 在解释 WeWork 和 IWG（房地产租赁公司）模式到底有什么不同遇到了困难，为了避免尴尬后期甚至刻意延长 PPT 时间，减少 Q&A 时间，一位投行的人反馈：「Adam 每一次说话，都会降低 10 亿美元估值。」

IPO 推迟，Adam 离任。

WeWork 的 IPO 最终估值定位 120 亿道 150 亿美元之间（远低于上一轮 470 亿美元估值），即使是这样的估值，可能都够呛能发出去。孙正义还在准备他的 Vision Fund 2，一千亿美元显然不能满足他的野心，然而 Uber 和 WeWork 两个重注估值下滑，给其 Vision Fund 业绩造成了沉痛的打击，软银股价也遭受重创。在双重不利的环境下，孙正义建议 Adam 推迟 WeWork 的 IPO。然而，从 JPMorgan 看来，基于当下市场的反应，推迟 IPO 可能都是不够的，Adam 必须离开（真敢说）。Adam 最开始当然想法是抗拒，然而，在有人提到其 5 亿美元股权质押可能会爆仓，孙正义后来也让他离开。Adam终于宣布辞职了，为了让他走人，软银给他贷款 5 亿美元让他还了股权质押，付给他 1.85 亿美元咨询费，并且购买他持股三分之一，9.7 亿美元股票（后来反悔没付钱）。

WeWork 后来选定 Sandeep Mathrani（一个资深房地产高管），成为 WeWork 新任 CEO。WeWork 开始降本增效，连公司最开始的 154 Grand Street 场地都退租了。此后，软银将 WeWork 估值调整为 29 亿美元，只有 470 亿美元的 6%。

2020 年疫情，成为压倒 WeWork 又一根稻草。2021 年，WeWork 以 Spac 形式终于上市，截至 2022 年 2 月 19 日市值 47 亿美元，而 IWG 市值为 28 亿美元。

09

后记：「恰到好处」才是最难的

追求极致，几乎是所有成功公司的核心价值观之一。从这个标准来看，Adam 的雄心壮志是符合这套价值观的（这些雄心壮志到底是 ToVC，还是发自内心？这个可能不可考了，但很明显 Adam 是有理性的一面的，他知道 IPO 就是故事的结尾，在 IPO 之前他个人已经套现了 7 亿美元股票），也因此，其获得了有同样价值观的投资人的青睐。

然而，在博主看来，任何策略或者任何事物都有 AB 两面——激进的增长策略必然会带来现金流枯竭的风险，BlitzScaling 也需要注重避免自己被炸毁的风险。由此，如何执行策略时候做到恰到好处，反而是最难的，也是那些成功创业者不会告诉你的事情（本来也很难言传），只有自己亲身尝试才能获得真知的事情。