张锋

资深公共会计师（FIPA）、资深财务会计师（FFA）

英国皇家特许管理会计师资深会员（FCMA）、全球特许管理会计师（CGMA）、持有基金和深交所董秘资格

协鑫（集团）控股有限公司

集团副总会计师、集团财务与经营管理中心总经理、财务共享和财务信息公司董事长

张锋先生是一位务实的财务创新领军人才，主张基于业务与经营的全周期资产运作。他曾获得中国财务领袖年度人物、亚太智能共享最佳创新实践奖、CIMA协会财务机器人RPA创新实践奖并且作为财务创新领军人才入选了中国企业财务评价专家委员会委员。

在工作方面，张锋先生拥有多企业文化、多职能跨度的经验，超过二十年财务工作以及十余年企业高管经验，包括集团财经总经理、上市公司CFO、上市公司董事等。在大型民营集团（含多家A 股、港股上市公司）、欧洲独资中国区业务、美国/香港上市制造集团和专业的国际四大会计师事务所的丰富经历。他还熟悉IPO和上市后公司的财务运作体系管理，职能经验涵盖财务、风控、法务、信息等多个方面。

张锋先生曾多次受邀在清华大学MBA、高顿、铂略、财资中国、中国CFO发展中心、亚太智能共享等国内外大型论坛活动发表主旨演讲。在论坛上他分享了带领企业团队在财务经营的融合、GBS共享中心建设、财务信息化推动方面的卓越成效。

目前协鑫集团的财经职能定位于战略型集团财经总部建设，由传统核算财务转向过程管控型。看结果、重回报、简指标，致力于集团和股东的利益最大化。以供应链金融为抓手、共享为平台、分析为重点，围绕降负债、控费用、保安全，划定风险红线，应对集团流动性安排。同时构建出全集团财经条线战略规划、垂直管理、整体合作的“大财经”管理体系业财税金一体化协同的“两三四”财务管理模式。

张锋先生于 2018 年开始努力打造形成业财相互融合、有机衔接的新型管理模式，在改革推动下，集团完成了经营和财务职能的全面并轨与融合，财务部与经营业务部正式合并为财经管理部（财务与经营管理中心）。自此，以财务结果为导向，指导集团经营活动的正常开展，逐步形成了“事前有规划—事中有监督—事后有评价”的良性业务管理循环。最为直观体现在商业计划整合至财务后，从原来财务角度只强调盈利性，到现在兼顾盈利性与安全性的双重保障，使商业计划书真正成为提高管理效率、指导经营活动的文件。

财务管理与业务工作的融合，涉及到企业的方方面面，在融合过程中将对企业现有的管理模式产生一定的冲击，如思维方式、信息流程、职责分工和工具手段等。

随着集团产业规模迅速扩大，多公司、多业态和多国家的业务管理日益复杂化，管理复制能力需求旺盛，对标准化、统一化的需求剧增，建立发展财务共享中心，成为集团战略、财经战略的重要组成部分。通常人们认为财务共享中心承担的是中初级财务核算工作，而协鑫集团赋予它越来越多的财经管理职能，甚至包括资金管理、财务计划与分析、预测与预算、公司治理以及关联交易管理等高价值的财经流程管理。财务共享中心于2018年 9 月完成一次名为“欢迎回家”的调整，200多人的财务共享团队从集团之外迁回总部，安排到集团的业务单元中，真正从“组织、业务、人员”三个维度打造“去中心化的柔性共享”。

虽然集团财务共享经历了多次变迁和转型，但始终坚持“业务板块主导、人员板块共建、平台集团管理”这一核心趋势。协鑫集团期望财务共享中心的人员能够在已有的信息化建设和智能化建设的基础上，在日常的经营调度中发挥强管控、数据中心的作用。因此协鑫集团财务共享以“团队活、业财融、板块和”为目标，打造自上而下的管理抓手，通过团队板块共建、业务多方参与和平台集团管控，实现共享服务的组织转型、业务转型和人才转型。

一是组织转型。协鑫集团共享服务中心致力于成为集团财经的“黄埔军校”，依靠信息化、智能化和自动化等强大推动力，不断调整财务组织架构和管控模式，以提升财务组织的效率和敏捷性、预见性，从而帮助业务部门制定更明智的决策。

二是业务转型。除了通过提供高效、标准化的财务服务，为集团业务的快速扩张提供有力支持以外，协鑫集团还十分注重财务文化方面的管理，从而更好地配合业务经营，例如，建立财经条线   品牌宣传阵地，通过网站、蓝信（工作专属平台）、视频等，宣传财经文化；树立网红“小财”形象，发布财经快报；通过简报、快报和月刊等形式，拉近财务与业务的距离。

三是人才转型。随着财务共享的业务从多人工模式转向“人机协同”，未来会计职业单一的发展方向将发生改变，为避免重复性高且枯燥单一的财务工作造成人员离职率高的问题，协鑫集团更为关注人才的培养和考核，帮助员工在智能化进程中逐渐分流乃至提升到新的职业高度。如打造“复合型”人才队伍，强化经营财务信息融合的综合素质培养；针对在同岗位超过5年的财务共享人员， 尤其是中高级管理人员，实行板块内部或跨板块的轮岗制度。

无论是集中还是分散，是平台化还是去中心化，协鑫集团对财务共享中心的调整始终在迎合业务的需求，从而打造出“柔性共享”。

在协鑫的财经工作过程中，离不开新技术的支持，协鑫集团制订了以“信息化、智能化、平台化”的财经信息化策略，重点布局业财一体化平台、敏捷财经管控平台、智能决策分析平台及创新增值服务平台的建设，以信息化建设加强财务共享管理深度、优化共享服务效率、助推平台转型发展，最终实现对外平台化运营服务。在创新技术应用方面，协鑫集团的实践主要体现为数字化、自动化和平台化。

在 2019 年初，基于张锋先生出色的领导力，他开始主导集团的财务信息化工作。从传统的财务角度来看，财务信息化工作增强了财务共享的转型，以满足现代技术对数字、数据越来越多的要求。张锋先生在三个方面对信息技术做到了充分运用：

一是利用智能数字化平台，实现财务工作流程化。集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障，是建立财务共享中心的物质基础，为此，张锋先生和团队建立了一套完整、全面且通用的信息化管理系统，通过运用 ERP系统的统一集中数据处理，规范业务流程，建立起严谨的管控机制，让企业走向规范化管理。当然，随着集团的规模不断壮大，ERP系统可能无法满足企业发展的需求，未来集团想打造以 SAP系统为核心的端到端业务管理平台，全面优化和打通集团的核心业务流程，并在此基础上完善集团管控，提升精益管理，降低运营成本，为财务共享服务中心提供信息助力，从而动态适应企业变化。

二是利用智能财务机器人RPA，实现银企对账自动化。目前，财务共享中心采用智能财务机器人自动化解决方案（RPA），以此来全天候不间断地确保大量耗时业务流程的自动化、管理及执行。鉴于集团新能源板块公司众多、银行账户分散、人工对账耗时耗力的特点，实施以新能源产业板块的银企对账工作为切入点，不断推进RPA的场景应用，将其接入到更多核对类、收集类等重复性高、技能要求低的工作当中，大幅提高集团财务工作效率。

三是利用云平台技术，实现差旅管理精细化。通过云计算平台，协鑫集团不再需要购买实体服务器，降低了对 IT设备的投入，只要在云平台上的商旅系统上就可以轻松实现出差的事前计划和预算管理，事中的审批控制，事后的差旅机票、酒店数据分析，同时实现差旅和财务报销的自动化集成，为集团节省下大量管理成本，并最大程度控制差旅财务漏洞。

从集中化管理系统，到智能化的财务机器人，再到云平台技术，协鑫集团财经职能以及财务共享中心通过不断的信息化创新应用，着眼于构建一个领先于全球能源行业的流程信息化体系，以支持集团在新行业环境下的转型升级，提升在市场中的竞争优势，并驱动未来的商业创新。

对于IPA，张锋先生早有耳闻，他认为IPA作为严谨、务实的国际化财务专业组织，在协会的专业性、持续性职业教育，以及未来职业发展方面都能够很好地助力、助推自己的工作。加入协会必然会对未来的职业发展、专业素养提升，以及不断拓展行业资源，起到很大的作用。同时也寄希望通过协会，能够拓展自己的行业资源，不断地走出去引进来、不断地交流与碰撞，在融会贯通中逐步探索出适合本企业的财务发展路径。

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