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将危机当作千载难逢的机遇，
把牌打对了，最终你会变得更加强大。不知不觉间，2022年已过半。我们的创业之旅也发生了不少事情；世界正以难以想象的速度进行重构，技术的冲击、疫情的影响使商业环境越发复杂多变。
越来越有共识的几点思考就是，在波动起伏的外界环境中，怎样掌控好自己的方向。在茫茫黑暗中，又该如何带领团队做好准备。
无论是否有危机即将到来，这都需要创始人不断主动地思考和预测。
「危机中的领导力」一向是个大命题，为此我们去看了创投星球中最敏锐且最有想法的一群人，看这些领军人物在面临艰难抉择、危险境地或焦灼时光中最恰如其分的一些总结。
所以今天我们想花一些时间和篇幅，向各位飞仕们分享这份独家合集。这份内容中有经历、有故事，也有被众多商学院列为 leadership in crisis 的经典案例。希望能给当下面临挑战的企业家朋友们带来借鉴意义。也希望他们在危机下那些细微的落脚点，能够帮助你一步步走得更加坚实。
节选自商业 可持续发展网络（NBS）创始人 Tima Bansal 的公开演讲。
纵观我们的历史，1997年的亚洲金融危机似乎是距离我们很遥远的一件事。当时整个亚洲的货币和股市变得不稳定，而且很快影响了美国股市，这同时也说明了一种新的现象：全世界金融市场已经深刻地相互依存。
在全球资本流动更加频繁的当今世界，危机也更加全球化、更加易变，目前看来这种状态似乎会继续下去。例如疫情：当某个地区出现公共卫生危机，它会逐渐演变成一场全球灾难。原因便在于如今产品、金融资产、人和信息都在快速流动，成本很低。交通和通信网络创造了复杂且紧密联系的世界。此外我们还看到了工业增长的极限。企业获取自然资源的速度比资源再生的速度更快，由于资源有限，商业环境越来越动态、混乱且不可预料。
那个能让我们自鸣得意的时代结束了。但在恶劣的大环境下，我们可以根据环境的可预见性（预测一段时间内的市场需求、业绩、竞争情况等）和可塑性（你或者你的竞争对手能在多大程度上影响这些因素）制定一个灵活性的适应型战略。
提到适应型战略（adaptive)，大概不得不读BCG的《战略的本质》。在目前变化很快、互动关联的大环境下，初创企业所做的预期可能会出现偏差，长期计划难以执行。这时公司的目标不再是效率最优，而是灵活性。
现代危机下，战略的本质是在目标、环境、资源之间达成一个动态平衡。公司具体的战略也应该与竞争环境的具体需求相匹配。我们节选出《战略的本质》中被列为leadership in crisis的精彩内容给大家参考，如下：
波士顿咨询公司资深合伙人Martin Reeves曾把企业的外部环境分为三类：
波士顿咨询公司对过去的所有战略管理理论做了系统的梳理，依据目标、环境和资源的变化，并提出五种战略模式：经典型、适应型、愿景型、塑造型、重塑型。
图片来源：波士顿咨询《与商业环境匹配的战略风格》
我们节选的部分为适用于 当下（后疫情时代）的适应型战略（adaptive)。
适应型战略并非来根植于分析、预测及自上而下的命令，而是产生于变化、选择、拓展这一思路的不断重复。通过比竞争对手更快速、更有效地重复这一思路，公司会建立连续暂时性的优势。
换句话说，就是在特殊时期将公司的战略计划缩短至一年以内，甚至是持续制定计划。而计划的形式也不再是一份“未来十年的公司蓝图”，而是基于最有可能获得的数据做出一个大概的假设。而检验计划的标准，则是从瞬息万变的市场大环境中捕捉最有效的变化信号，将信息损失和传递时滞降到最低。
这一战略可追溯到90年代查尔斯提出了暂时优势的概念，查尔斯认为优势的持续时间越来越短，公司需要调整自己的战略时间，适应行业的时钟速度。凯瑟琳也曾经指出在高度不确定的情况下，以简单的原则为指导，代替复杂的规定和指令，可以增强组织和战略的灵活性。
我们就此补充一个现阶段可供参考案例：新东方旗下的直播平台-东方甄选。
在双减政策出台后，新东方并不严重依赖一种正式的规划过程，而是将原有的教育基因融入到更加灵活的电商直播中。6月14日，新东方在线（1797.HK）连续三个交易日维持涨势，截至收盘上涨23.17%，收于10.74港元。
值得注意的是，我们可以从新东方身上看见一个关键的共性：
他们将竞争环境看作是一个既定条件，并希望从中获得最佳的市场定位。
适应型战略之所以经典，就在于它没有将某种规划作为一个重点，并没有一种一成不变的战略。优势是暂时的，且重点在于方式，而非结果。在这种情况下，团队也需要将战略和执行整合在一起。
节选自堪萨斯大学商学院 吴章云（Chang
Hoon Oh）教授对话
作为一家企业的掌舵者，在信息不完全的情况下做决策，几乎要与时间赛跑。此时也更要与各方保持密切、坦诚地沟通，包括投资人、员工、客户、供应商、合作伙伴、政府、媒体、专家等等。我们非常推荐堪萨斯大学商学院
吴教授这种简单且实用捕捉办法，如下：
1）借助风投、咨询公司等外部专业机构识别社会政治或气候风险；
3）依靠政府机构、媒体、行业内的特定机构或企业领导者的风险感知经验。如果可能的话，最保险的是这三种机制一起使用。
不过，风险评估只是第一步。如果公司没有做好准备，一切不确定事件和风险都可能造成危机。聪明的领导者会留意当前的热点趋势，预测这些问题可能对自己公司产生的影响。同时危机也是企业重新思考自身、思考组织驱动力并提升灵活度和敏捷性以履行使命的机会。从这个角度讲，危机可以帮助你更快地适应改变，并且帮助你瞄准下一条大鱼。
我们学到的另一点是同理心。一切都与人有关——特别是与你共事、为你工作的人。要意识到公司员工、团队成员和同事并不只是“资源”而是人，在工作之外有生活。这些人是你最初的盟友。建立这种同理心，需要信赖和透明度，首先要坦诚危机时刻支持公司的人面临的难题、风险和机遇。这样可以为所有人建立一个有支持、有回报的环境。
在疫情之前，也有许多高增长的细分领域可谓在快车道上奔跑，期间也诞生了不少成功的企业。但不可否认的是，成功背后一方面是倚靠着整个行业的发展红利，另一方面也夹杂着很多运气的成分。
当今的时代环境也让我们不得不从快车道上停下来，重新审视行业、审视对手。从另一个角度讲，这也是检验初创企业是否健康的一次难得的机会，是一场繁华褪去后的自我审视。如果想要在这场激烈的竞争中胜出，反而要学会和竞争对手合作，从而获得优势。
《哈佛商业评论》中有一句话总结了这种现象：在未来，我们人类会面对越来越庞大的项目，或者项目的风险会越来越大。到那个时候，一个公司或者一个国家，没办法靠一己之力迎接挑战，和竞争对手合作，是必然的选择。
2020年12月2日，辉瑞和德国 BioNTech（拜恩泰科）公司宣布，双方合作研发的mRNA新冠疫苗（代号BNT162b2）获得英国药品和健康产品管理局（MHRA）批准的紧急使用授权。
在合作中，BioNTech将使用先进技术，提供多种候选的mRNA疫苗。辉瑞投桃报李，将贡献全球领先的疫苗临床研发、监管、生产和销售能力。在研发上，辉瑞向 BioNTech 支付了1.85亿美元的预付款，同时在早期，辉瑞还将提供100%的研发资金。辉瑞公司还将其四个工厂转型，全部用于BioNTech疫苗的生产。正是因为辉瑞的保驾护航，BioNTech 的疫苗才能够以快马加鞭的速度上市，并且获得西方主要国家的订单。
这也印证了《哈佛商业评论》中，“竞合”的动机。这种动机非常常见，就是在企业面对蓝海市场的时候，需要通过互相之间互通有无，快速抢占市场份额。当面临市场规模小或价值主张受到抵制的企业，也可以通过与竞争对手合作来提升人们对其行业或产品品类的认识，从中获益。
在看不到光的当下，自己的对家也有可能成为帮助自己企业通往未来的资源。
节选自 红杉资本，《Adapting to Endure》
在充满不确定的大环境下，近日红杉资本也就此发布了最新报告《Adapting
to Endure》，整篇报告长达52页报告。我们将其中有关初创企业创始人在未来几个月可能面临的一系列风险的部分整理了出来，内容如下：初创企业的创始人要“面对现实”，并做好做出改变的准备。虽然并不是每家企业都需要马上削减开支，减少招聘（有些企业已经这么做了），但如果时机成熟的时候，企业应该尽快做好准备。
我们建议你计算好各种节约成本的方式，比如关停部分项目、停止研发、减少市场开支、或者其他方式，这里的意思不是说你得马上行动，而是说，你得知道，如果未来 30 天内有必要做这些事情的话，你已经准备好了……当你只剩下六个月的现金流时，聚焦和决策会变得非常困难，所以不管你还剩下多少钱，从现在就得开始聚焦。
如果经济状况恶化，行动迅速的公司的“滑行跑道”会最长，这可以帮助你避免“死亡螺旋”。
普通股更容易受到重估和下跌轮次的风险，所以创始人、员工以及投资者之间存在一致性。资本成本发生了重大变化，如果你还认为情况跟以前一样，那你就会像《末路狂花》的塞尔玛和路易丝一样一起冲向悬崖。
这场危机像掷于湖面的巨大石块，最初的震荡只是开始，余波正在以转瞬间的速度传递到每个人的身上。尽管我们今年所收集到的信息总体令人沮丧，但在无法控制的风浪中，我们可以尽量控制好自己的舵。
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