《中国银行业数字化转型研究报告》节选
来源：新浪财经，苏宁金融研究院，中国银行业数字化转型研究报告，2022年3月
银行数字化转型现状及问题
疫情倒逼银行加速数字化转型
当前，在新冠肺炎疫情倒逼之下，商业银行数字化转型步伐加快，越来越多的商业银行开始利用金融科技重塑银行体系。包括国有银行、全国股份制商业银行等大型商业银行依托自身资源重塑技术架构布局数字金融；中小银行则借助科技公司或与大型商业银行合作，从差异化和本地化实现数字化转型。科技与金融已从互相“补台”转向深度融合，从金融服务延伸至非金融服务，涵盖生产、生活的多元金融生态，打造数字化时代的核心竞争力。
一、银行业加大金融科技资源投入
2020 年，中国银行业持续加大金融科技投入，A 股中上市银行在信息科技方面的投入达2078 亿元，同比增长25%，占当年银行业1.94 万亿元净利润的10.7%。且大型商业银行金融科技投入占营收比重普遍在2.70%-3.15%，更有多家银行科技的资金投入接近千亿元。
二、科技投入向基础设施延伸
科技资源主要投入方向是运用大数据、人工智能、云计算、区块链、5G、物联网等技术重构既有架构，实现金融基础设施的能级跃迁，推进金融科技在金融基础设施、数字货币、私人银行和财富管理、供应链金融、绿色金融、普惠金融等领域的深度应用，围绕“Bank4.0”时代的智能化营销服务体系打造基础支撑体系，调优核心系统的基础架构，以适应大并发、高实时、可伸缩、强健壮、动态组合的核心基础架构。通过对适应大规模市场容量的架构调整，加速向分布式架构转型，成为中国银行业基础架构重构的趋势。
三、更加重视数据中台建设与数据治理
数据业已成为关键生产要素，挖掘数据价值成为今后一段时期银行业系统性、长期性的工作，2020 年中国银行业加速推进全方位、广覆盖的数据体系建设，统一数据标准、数据清理模式、数据安全体系，挖掘跨期、多维度的海量内部数据，加大外部数据源整合，推进数据的深度治理。同时，在数据治理的基础上，优化中台架构，推进基于模块的快速迭代和复用，助推内部管理效率提升，增强组织效能，为前台业务板块和面向客户的金融科技产品服务体系提供智力支撑。
四、重视打造多元生态场景
国内商业银行数字化转型已从原有的单一储蓄、贷款、结算、支付等服务供给向深度融入客户的生产、生活各类场景转变，并推进对产业链上下游综合生态金融服务、对数字政务全链条一体化服务、对更多维度的民生消费生态金融服务，并推进B 端、C 端、G 端的协同整合，实现基础平台支撑共享，产品和服务定制化的差异化金融服务，以及平台经营和客群细分。
五、推进营销、风控、管理等领域全面智能化应用
国内银行业加速向智能化转型，推进关键智能技术应用和模型深度挖掘，提升精准营销、智能风控、线上线下一体化经营的智能化和有效性，降低营销、风控与管理的投入产出比。
六、健全科技组织架构和治理体系
数字化转型需要调优契合转型的组织架构和治理体系，商业银行通过开展科技组织架构调整，优化科技治理体系变革。通过设立科技子公司、优化科技资源布局、构建扁平化组织、打造柔性和敏捷团队、加快科技部门前台化转型、培养复合型金融科技人才队伍等多元方式，全面探索市场化科技创新机制。多家银行相继成立金融科技子公司，推进技术、业务的深度合作。
银行数字化转型面临的挑战
在商业银行数字化转型过程中，复合型人才短缺、敏捷落实不深入、数据应用不充分、业务转型配套风控不到位等问题凸显。
一、复合型人才短缺，影响科技和业务有效融合
数据，要靠数据专才打标签、做处理，才能形成数据资产。数字化转型依赖于高素质的专业人才队伍。而当前银行缺乏既了解银行业务又兼具数据分析能力的复合型人才，从而弱化了业务条线的智力支撑，也影响了数字化升级迭代。
二、敏捷组织尚未普及，未达到数字化转型敏捷要求
传统组织体系下，银行部门分割、协同作业成本高、业务科技融合不够，难以形成创新合力，极大降低银行响应客户需求的效率，与数字化转型的敏捷逻辑大相径庭。
三、缺少全量数据
要将真实世界的情况完整映射到数字世界中，需要掌握描绘事物的全量数据，但银行现阶段掌握的数据，远远达不到全量。还存在数据覆盖、数据维度、数据质量等方面问题。个人信息保护法的实施可能还会放慢本已走在世界前列的数字资产进程，但从长远来看，对于数据合规化、资产化的作用是促进的。
四、数据资产管理难度大，数据价值挖掘不充分
银行数据资产管理工作多由单个部门负责，受限于部门权责边界，难以对行内数据资源进行全口径、全周期的有效管理，另外数据资产开发者和使用者之间缺乏有效沟通和协同机制，使得数据资源使用率不高，数据价值难以充分体现。
五、数字化转型延伸至对公，对银行风控提出新要求
伴随银行零售业务数字化转型的逐步成功，商业银行数字化转型进入下半场，转型领域也从零售延伸至对公业务。而在对公业务转型过程中，面临着客户端和银行自身经营管理两方面的问题。
六、缺制度环境
从市场客户角度、政策监管角度，对银行业的态度仍然停留在线下业务时代。包括客户习惯、行业规则、监管制度等都没有适应数字化做变革，使得数字化转型进二退一。
银行数字化转型亟待解决的问题
中国银行业在加速推进数字化转型的同时，也存在一些共性问题亟待解决。
一、如何构建支持银行数字化转型的监管协调机制
当前热议的“开放银行”，核心在于把银行的核心能力与数字化时代的开放协作有效结合，代表了数字化转型的高级阶段。但是其在实践中能否成功，关键还是在于自上而下的监管规则能否适应和支持，更取决于不同监管部门的协调配合。
二、如何实施差异化的银行数字化转型策略
数字化转型虽然是大势所趋，但是也并不能作为银行业的普遍运动，因为尤其在我国，银行所处区域、自身特征、主要优势与短板千差万别，大银行、中等银行、小银行的发展路径也各不相同，因此不同银行需要清醒地认识到自己在数字化大潮中的定位和目标，有时反而需要降低预期，先转变理念、做好管理、巩固既有业务优势等，因为数字化转型“欲速则不达”。
三、如何确定银行内部持续推动的动力机制
长期以来，在走向信息化、数字化的转型中，银行内部始终面临不同部门、不同条线、不同机构之间的竞争关系，有时能够提高最终竞争效率，有时则成为改革与发展的阻碍。银行数字化转型能否最终成功，不能只靠目标和理想，还需要真正从内部构建有效的激励相容机制，在转型中尽量有利于增进多数内部人利益。
四、如何避免数字化被滥用和成为运动
我国改革开放的历史表明，凡是被滥用和运动化的改革与创新，最终效果往往会南辕北辙。当前银行数字化转型确实具有重大战略意义，但是也并不能“包治百病”，更需要我们理性看待和把握。同时，也不应该把现有银行遇到的问题、改革的选择，都套到数字化转型上。
五、如何加强银行数字化转型的理论支撑
现代银行业的发展离不开理论支撑，包括经营管理理论、风险管理理论、治理机制理论等等，伴随着实践的快速迭代，理论又在不断优化。近年来的银行新技术变革已经超出了理论的更新步伐，银行数字化转型研究更多着眼于现象、素材和实践，还缺乏在理论层面的系统分析、判断与指导，这也需要在整个现代金融业、金融市场、金融结构的视角，来把握银行数字化转型的内在机理与外在约束。
典型的银行数字化转型实践
总体上我国商业银行数字化转型加速，主要采取加大转型投入力度、招聘数字化人才、搭建统一大数据平台、改进线上渠道、探索新技术的应用、建设综合场景服务平台、强化数据治理等方式加快推进转型相关工作。
同时，不同类型调研银行的数字化能力差异显著，国有大型商业银行、股份制商业银行、新型互联网银行数字化能力相对较高，城商行、农商行数字化能力相对较低。大型银行全面转型初级阶段已基本完成，中小型银行多处于规划和试点阶段，且集中在零售与小微业务领域。
大型商业银行数字化实践
随着大数据、人工智能、移动互联等技术的快速发展，金融科技以及新商业模式已对全球银行业产生了“颠覆性创新”的压力。由此，大中型银行业不得不纷纷“大象转身”，投入到数字化转型升级之中。从全球看，大银行普遍将数字化放到了战略的核心地位，并逐年增加在科技数字化上的人力与物力投入。
整体来看，大型商业银行的云计算、大数据等基础支撑建设较为完善，线下网点智能化转型、业务线上布局、数据治理等转型初级阶段工作已基本完成。此类大行数字化发展重点已向智能化转变，多数银行提出聚焦智能化生态系统、智能化平台、智慧渠道及运营的建设。数字化投入方面，国有大行及部分股份制银行在金融科技方面的投入占营业收入的平均比例约为3%。
中国建设银行数字化转型的三个阶段
在国有大行中，建设银行的数字化转型十分具有代表性。以阶段划分，可以大概将建设银行数字化转型分为三个阶段：
一是流程再造，
建设新一代核心系统。以2010 年为标志，中国经济增长进入换挡期。银行业“黄金十年”刚刚结束。此时，银行业普遍面临增长压力，零售业务被看做是新的增长点。“以客户为中心”“流程再造”等概念充斥在银行业，众多银行纷纷启动建设“新一代核心系统”，国内银行IT 投入显著增长。这一阶段的转型理念有三：以客户为中心、以企业级架构为核心、以企业级业务模型为驱动。
二是建设金融生态，搭建场景。
2018 年，建设银行正式发布《金融科技战略规划》，明确金融科技战略实施方向：建立技术与数据双轮驱动的金融科技基础能力，对内构建协同进化型智慧金融，对外拓展开放共享型智慧生态，努力打造具有“管理智能化、产品定制化、经营协同化、渠道无界化”特征的现代商业银行。通过对住房租赁、普惠金融和金融科技三大战略的推进，进一步构建额金融生态，搭建了场景。
住房场景方面，与多个城市签署《发展政策性租赁住房战略合作协议》，向试点城市提供包括金融产品支持、房源筹集运营、信息系统支撑等一揽子的综合服务；创新推出“存房业务”，激活存量空置房源；打造住房租赁产业联盟，合作签约商户，培育住房租赁新生态；
惠金融方面，推出“惠懂你”移动客户端，融合小微快贷、个人经营快贷、裕农快贷、交易快贷等应用，提供一键评估、一键贷款、一键支用、一键还款等功能，大幅提升服务效率和扩大覆盖范围。
与工商联、商会、企业信息互联互通，建设银行提供场景化服务，推进普惠金融之“创业者港湾”建设，给予创业创新企业股权投资、信贷融资、创业成长等综合化服务。
金融科技战略方面，聚焦ABCDMIX（人工智能、区块链、云计算、大数据、移动互联、物联网和其他前沿技术），封装技术基础能力，实现技术的平台化、组件化和云服务化，降低技术应用门槛，赋能业务创新。
平台化方面，人工智能平台已上线图像识别、视频识别、自然语言处理、知识图谱等6大类18 个人工智能组件，覆盖300 多个业务场景。大数据云平台实现了数据以服务方式对外发布，支持智慧政务、住房公积金数据平台等重点客户的大数据服务。区块链服务平台应用于福费廷、国内信用证、再保理、房源信息发布、电子证照等多种业务场景。物联网服务平台实现物联终端的统一接入、统一管理、统一控制及数据共享，支持5G+ 智能银行、智能金库、智能钞箱等应用。
组件化方面，部署即时通信、视频直播等公共功能组件，共享公共能力。实现用户认证、客户认证、密码服务、数据安全、基础设施安全、安全策略管理等功能组件，提供安全即服务的能力，满足不同应用场景的安全需求。
云服务化方面，将应用平台和公共功能组件按照云服务产品的标准改进，建立具备云安全、云服务、云运维、云运营能力的“建行云”。目前建行云拥有物理节点26 000 多个，云化算力达到90%，拥有端到端解决方案，提供金融级防护。建设银行云服务实力在国有大行中领先，上云业务应用项目已超270 个，其中包括住房租赁、智慧政务、智慧社区、善行宗教和中银协区块链等
三是数字化经营探索。
2020 年以来，建设银行按照“建生态、搭场景、扩用户”的数字化经营理念，全面开启数字化经营探索。
打造大中台体系。全力打造“数字化工厂”，深入推进“数字力工程”，探索建立数据资产管理体系，搭建包括业务中台、数据中台和技术中台在内的大中台体系。
围绕“生态、场景、用户”开展探索。打造彼此相连、同步迭代、实时互动、共创共享的生态圈，跨界连接多个客群、多类产业和多种生产要素，为生态圈内各方提供共同演进的机会和能力。
在经营理念上，开启了从以产品销售为中心到以客户体验为中心的转变，实现“客户洞察、双向互动、精准触达、千人千面”。
在营销模式上，充分应用互联平台，组织构建场景、营造生态的革新，实现了“全链路、全渠道、全天候”的全域营销。
在战略推进上，实现跨区域、跨条线、跨部门、跨层级的统筹协同。
招商银行，数字化转型的优等生
“客户+ 科技”是招行定义银行业发展3.0 阶段的两大核心主题，在“以客户为中心”的发展战略下，提出大数据决定客户服务能力的转型思路，并推进了一系列数据能力和洞察能力的建设任务。
在数据基础层，建设数据中台，持续打通内外部数据，完善大数据治理体系；
在洞察能力层，升级大数据云平台，并面向业务人员搭建数据应用工具平台，降低洞察分析门槛；
在洞察应用层，相继建设和优化了风控平台“天秤系统”、零售客户体验监测“风铃系统”等智能分析和决策系统，并依靠大数据和AI 技术打造智能服务机器人、流量分发决策机器人、智能坐席助手机器人、服务分析机器人、质检机器人等。
通过零售3.0 模式探索，招商银行数字化可以归结为四个方向，数字化经营、生态建设、数字化风控、数字化管理能。
数字化经营。以“招商银行”和“掌上生活”App 为平台，探索和构建数字化获客模型，打造新的获客增长点。截至2019 年年末，招商银行App 累计用户数达1.14 亿户。基于数字化运营，金融服务效能得到进一步提升，与客户的线上交互能力也进一步增强。
生态建设。通过开放“招商银行”和“掌上生活”App 平台，不断提升服务创新效率。对内开放App 平台能力，所有分行可通过在招商银行App 上开发小程序迅速提供新服务；对外向合作伙伴开放API（应用程序编程接口），聚焦饭票、影票、出行、便民服务等重点场景，拓宽服务边界。截至2019 年年末，“招商银行”和“掌上生活”App 中16 个场景的MAU 超过千万；“招商银行”App 金融场景使用率和非金融场景使用率分别为83.79%和69.80%，“掌上生活”App 金融场景使用率和非金融场景使用率分别为76.21% 和73.90%。
数字化风控。基于大数据及人工智能技术，构建起全新一代的实时智能反欺诈平台，实现了智能决策与智能管控的双核智能体系。通过高维建模、社区发现、迁移学习等新兴技术的引入，全方面模拟人类认知“推理—感知—演绎”的进化过程。超过25 亿的特征集合，精细刻画用户风险画像，实现了类人脑的高度智能决策引擎。通过生物探针与神经网络技术，实现了非法机器行为识别及客户行为身份认证，保证了即使在客户丢失密码的情况下，也可对其异常行为实现智能管控。同时，不断强化扩展智能风控平台“天秤系统”，伪冒侦测范围覆盖线上和线下交易渠道，优化电信诈骗提醒拦截。
数字化管理。招商银行设置专业用户体验团队，以“为客户创造价值”为出发点，推动客户体验升级。零售方面，重构了零售客户体验监测体系，实现对零售客户体验的实时监测和数字化呈现，初步构建零售客户的体验风向标和服务升级引擎。批发方面，对关键客户旅程进行全面诊断，打通线上审批、风险、合规、运营流程，持续推进各类服务流程的重塑。
银行数字化转型前景展望
未来，商业银行发展的一个重要方向就是加快数字化转型。对内要打造敏捷组织，对外要深化客群经营，在此基础上依托金融科技搭建综合服务场景，提高服务效率。
打造敏捷组织
近年来，数字化程度的持续提升使用户的金融需求更加个性化、高频化和即时化。为了满足用户的专属市场，商业银行必须重塑自身架构和内部运营能力，将用户需求更加敏捷及时地传递到生产服务端，实现精准的供需匹配，为客户、员工及业务合作伙伴带来新个性化体验。
一是建立业务层面的敏捷机制。首先，推行敏捷开发模式，关注端到端客户旅程体验，通过中台完成产品和功能的标准化封装，支持前端系统的敏捷迭代与创新。其次，打通底层数据，通过数据驱动与智能处理等方式，实现从业务洞察到经营管理落地的自动化闭环管理。将客户行为数据、交易数据等同步到客户关系管理系统(CRM) 以支持客户画像分析，赋能前端精准营销。最后，积极杭理业务流程，分析业务在各系统平台中的流转规律、接入节点以及对接方案等，以便打造高度融合、互联互通的工具平台，实现银行内部工具平台的相互协作，推动业务全流程高效运转。
二是推动银行自上而下的全组织敏捷转型。一方面，优化组织架构，以扁平化、触屏反应式组织架构，提开市场反应的灵敏度。商业银行将探索打破传统部门人员配置，搭建涵盖客群、产品、渠道的敏捷组织架构，建立科技与业务相融合的跨职能实体小组；另一方面，完善敏捷管理机制。基于敏捷组织架构情况，商业银行将从目标制定、经营落地、定期复盘、考核管理等方面来建立敏捷管理机制。积极创设数字化工具，辅助全组织架构在规划客群、产品、活动时对按销售目标，落实销售的预算管理和执行的敏捷反馈，提升规划和数字化经营能力。
深化客群经营
新冠肺炎疫情发生以来，商业银行对细分客群的个贷、信用卡和借记卡等产品的创新层出不穷。未来，商业银行将进一步对目标客户群体进行分层分类，基于不同层级客户的需求设计产品和提供服务，增强客户黏性，实现长期稳定发展。
一是将流量作为客群经营的关键要素。深化客群经营，将流量经营作为起点，与精细化的客群经营相结合，形成“获客一月活一价值转化”的闭环。围绕集中流量资源、引流获客、评估流量效率三个维度建立一套完整的流量运营体系。一方面，持续推进功能迭代，针对不同客群推出个性化定制体验，实现全层级的个性化分群经营；另一方面，积极推动全渠道、全流量线上生态运营，在发展自有渠道生态之外，通过小程序、微信等外部渠道合作共建生态，引入外部高频生活场景服务，持续提升用户活跃度及黏度。
二是对重点各群形成以客户为中心的全局性经营策略。如私人银行、财富管理、小微客群、长尾客群等，建立起客户360 度视图，明确各客群的差异化价值主张，为其匹配定制化的产品服务与营销策略，并通过线索下发、培训等方式赋能一线，提升产能。在布局战略时，可以重点聚焦高净值客群、年轻客群等。在高净值客群经营上，通过持续完善优惠权益、专属产品及定向服务，除了提供财富管理外，还可以发力财富传承、子女教育、海外置业、税务、健康等，提供更加有温度的服务; 在年轻客群经营上，通过积极融入年轻人社交场景，持续丰富应用场景如社交、娱乐平台，创造潮流内容，不断提升年轻客群认同度; 在长尾客群经营上，基于长尾用户的投资属性、社交属性、消费属性，建立长尾客户的数据分析系统，实现长尾客户的分层营销体系，借助行为、地域以及内容定向识别客户，提升长尾客户的服务效率和深度。
搭建综合场景
近年来，互联网企业的涌入为金融市场创造了大量的消费场景，使金融服务的供给更加趋于场景化。而随着金融科技的发展，商业银行将用互联网思维和方法来改造银行，加强与各类平台的合作，构建开放创新、与全渠道产品和服务高度融合的全量客户、金量产品和全渠道的场景金融生态体系。
一是融入场景，与掌握场景的互联网平台、生活服务类企业开展合作，建立开放的综合类金融账户。商业银行将致力于打造集金融账户和生活场景于一体的综合类账户，为客户提供支付结算和价格信息服务，实现资源供需双方的自动均衡匹配，从而大幅降低成本、简化流程。基于价值链条上的各类应用场景分析合作可能及合作形式，加大在养老、旅游、学校、社区、医院等前景产业方面的投入，深挖高密度、高活力、高价值的应用场景; 密切关注新能源、环保、生物科技等朝阳产业发展，把握一切合作机遇。
二是积极开展多方位合作，协同线上线下，完善生态体系。一方面，商业银行将加强外部合作，扩大产业布局。充分利用新技术催化金融与互联网之间的化学反应，打造更加智能、便捷的应用场景。如与头部互联网公司成立联合实验室，开展云计算、大数据、区块链和人工智能等方面的深度合作，实现各自在业务资源和科技水平方面的优势互补。另一方面，商业银行将以大数据为主轴、以个人场景金融和产业场景金融为两翼的生态体系。在个人场景金融方面，商业银行必领协同线上线下，运用数据决策丰富渠道入口，为获取客源提供保障。在此基础上，利用大数据平台打通客户视图的社交数据库，赋予金融工具“社交”属性，打造完整的社交金融生态圈。在产业金融场景方面，商业银行将解决流动性，支付交易和风险控制三大需求，通过全渠道追踪企业客户服务需求的价值链条，充分利用线下网点导流能力，发挥银行资金、信息、风控等优势，依托产业链数据分析结果满足企业需求。