BCI 报告：业务连续性和韧性的未来（1）

Source: Business Continuity Institute BCI, The Future of Business Continuity and Resilience, 2020

这个报告有很多内容，本文仅摘取一个值得关注的主题：

对“业务连续性”和“韧性”之间的区别知之甚少

一半的专业人士认为，“韧性领导者”的属性与“业务连续性领导者”的属性相同。

一些业务连续性专业人员的职称已改为“韧性”，但职位仍然运作，范围没有改变。

缺乏对业务连续性如何协助和建议响应的战略要素的了解，意味着专业人士往往“为时已晚”地参与响应。

当被调查者被问及“韧性领导者”所需的属性是否与“业务连续性领导者”所需的属性不同时，答案好坏参半：分析基于文本的答案表明，正好有 50% 的受访者认为“韧性领导者”需要与“业务连续性领导者”完全相同的属性，而 50% 的受访者认为他们需要一组不同的属性。

被调查者提到的“韧性领导者”最常引用的属性如下：

• 能够让整个业务中的利益相关者参与进来，创造更具韧性的业务

• 组织“自上而下”的知识

• 具有更具战略性的前景

• 吸引和影响高级同事的能力

• 以流程为导向，受“大局”驱动

• 强大的沟通者和销售人员

一些受访者表示，其组织内的所有业务连续性工作都被重新命名为“韧性”，但其主要业务职责范围没有实际变化。

在 BCI 报告《冠状病毒：大流行反应》上进行的研究表明，在主流媒体首次提到冠状病毒的消息后一个月，许多业务连续性专业人员被请来帮助对冠状病毒进行实操性响应。到2020年1月底，不到一半的BC专业人员（49.2%）参与了其组织的反应，主要是因为管理团队在与业务团队接触之前正在处理响应的战略要素。

接受本报告采访的受访者表示，他们对于被排除在响应的早期阶段，并且一开始就无法指导管理层感到愤怒。许多管理团队在与业务连续性部门接触之前制定了自己的计划，对 BC 专业人员制定的 BIA 和计划置之不及。尽管管理层可能会争辩说，这可能是由于面对健康风险保护措施，需要改变组织的战略优先事项，但正是由于这些变化与业务连续性部门缺乏沟通，造成了挫折。

通过使用这个问题中强调的一些软技能，BC 专业人士可能会发现更容易获得他们在董事会中所需的声音。虽然许多人会争辩说，业务连续性在组织的战略决策中没有一席之地，但它应该能够从业务连续性的角度为管理层提供新战略计划的后果方面的建议和指导，并且应该将此类投入纳入管理层的头等大事。