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长板更长战略：企业年营收从6000万到2个亿

胡健之 自经营 2024-03-12
做战略规划，一直都是打破企业瓶颈的唯一解决方案。
本文我们详细剖析年营收6000万的电商公司如何在“战略就是长板更长”的基础上，践行“少就是多”的哲学理念，快速增长到年营收2个亿！
对于老板来说，针对不同的行业与不同的企业，有不同的战略选择。传统意义上的战略选择无非就是成本领先、差异化、聚焦，这是战略大师迈克尔·波特的核心理论。
仔细分析上述理论，其核心在于放大自己的优势。
对于在供应链端有足够优势、具有极强上下游议价能力的企业来说，总成本领先战略选择对于大型企业具有重要意义----依托于成本战略的执行，强化供应链各个环节，打通相邻链条，获得相对优势。古典经济学的基本逻辑就是基于成本领先战略展开，每个人在社会分工中各有所长并且各尽所能，使得社会劳动生产率大幅度提高。
规模优势是实行成本领先战略的重要基础。
差异化与聚焦，实际上非常适合中小企业以及新兴企业。差异化就是基于自身优势而来，而聚焦往往是在差异化前提下聚焦一个点深度挖掘护城河。田忌赛马就是这一战略的体现，当企业在整体实力处于弱势之时必须用自己长处才能逆势翻盘。
在《自经营》书中，对于战略选择，我概括为“战略就是长板更长”。我认为这句话简单易用，可以在企业家心中形成认知锚点，极大强化老板的战略规划能力。
原因如下：
1、任何战略都必须建立在优势的基础上才能实施；
2、任何老板都必须明确简单易用的口号才能执行。
所以，战略就是长板更长，这句话值得每一个老板仔细体会，最终形成条件反射，做任何战略的时候必须基于自身优势，这才是破局之道！这条原理是基于宇宙运行最底层逻辑----资源最省原理而来。只有在自己的优势上发力，才能用最少资源做最大效率，才能从根本上符合宇宙运行之规律。
很多老板甚至不乏一些规模较大企业老板，都面临战略焦虑，一方面来源于市场竞争激烈化，另一方面来源于自身认知摇摆不定。《道德经》反复强调“道法自然”就是告诉我们必须符合自然运行规律，这才是保证企业能够行稳致远的唯一依据。

导入自经营，从6000万到1个亿

自经营模式开班以来，一直学员不断。
这一期的总裁私教课，来自安徽的罗总一直以来致力于在大健康赛道耕耘，旗下三家公司，导入自经营模式之前，年营收一直在6000万左右徘徊，想要更进一步突破但是却遇到瓶颈。
（罗总带领核心团队学习自经营）
罗总团队从去年开始就导入了自经营模式，我们梳理主要的问题，体现在如下几个方面：
1、大健康赛道项目繁多，无法聚焦某一项优势；
2、供应链环节薄弱，擅长互联网渠道推广却忽略了供应链建设推高运营成本，且无法保证货品质量；
3、内部人效低，销售天花板并没有打破，没有激发员工的渴望；
4、低效堆积gmv并没有换来高利润；
5、专业化程度不够，精力分散。
在初次导入自经营模式以后，公司的人效问题得到了解决，营业利润从16%攀升到了23%，运营成本大幅度下降，营业额也顺利破亿。
我们的解决方案就是，构建利益共同体的基础上，通过全新的薪酬体系改革，来激发员工动力。
（自经营业绩增长图示）
主要的解决方案就是构建利益共同体，在员工内部形成扁平化管理，每一个一线员工业绩都是动态的，与全部公司员工横向比较。
老板要做的核心工作就是解放和引导全员奋斗。很多老板尤其是一些小企业老板，认知偏低并且盈利能力偏弱，所以往往不想着如何提升整体公司利润，而是想着如何去克扣员工工资----美其名曰省下来的就是赚的。其实这根本上是违背管理学原理的。
这也就是为什么很多人只能算是小老板的原因：格局太小了。如果你想做大，格局跟不上不行，格局的本质是反人性的，所以很多人只能最终“泯然众人矣”！
短短半年时间，导入了自经营模式之后，公司内部消耗与博弈不复存在，取而代之的是一个“上下同欲”的利益共同体，在整个行业形成了极强的竞争力和盈利能力。
这也为罗总再次来青岛学习自经营提供了可能性----自经营不仅在企业内部管理层面卓有成效，也在企业应对市场竞争的战略取舍上具有独特魅力！

从1亿到2亿，少就是多

做少就是做多，做多容易做错。
这是一直以来我自己经营企业和为人处事的信条。
“为学日益，为道日损，损之又损以至于无为，无为而无不为”，这句话就是自经营“少就是多”理念的来源。老子试图告诉当时的统治阶级一个道理，就是我们掌握学问当然是越多越好，我们掌握底层逻辑一定是越少越好，所谓的大道至简。
只有当我们掌握了最底层的逻辑，也就是宇宙运行的底层规律，那么才能真正做到无为而无不为。
很多人生意干了十几年甚至几十年，不过是在低水平重复而已，因为他们没有高维思维的加持，导致他们只见树木不见森林，眼界严重制约了自己的发展。
回到罗总这个问题。
（现场讨论战略取舍）
我们认为，若想营收翻倍，非聚焦不可。从整体的营业额分布来看，单单铁皮石斛这一项占整体营收的70%以上，其他项目如燕窝、人参等等营收占比不高。
进一步分析我们发现，其他项目营收不高的原因在于，供应链较为薄弱，对于原材料的价格与质量把控不足，常常导致了客户的流失；所以必须着手整顿供应链。而铁皮石斛因为本身原产地在安徽，所以可以就近原则，集中全部力量去深入介入供应链。
所以我们遵循少就是多的理念来规划未来公司战略发展方向。
把铁皮石斛作为主营业务，集中公司所有优质资源，包括优质客服、广告、营销创意等等，聚焦主营业务。
1、围绕铁皮石斛，从粉状、固体形态、原料形态等等规划不同的产品线，满足不同客户需求；
2、上游通过自营种植基地以及与农业合作社联合的方式，巩固供应链优势，进一步降低原材料成本；‍‍‍‍‍‍‍
3、产品质量为先，把客户满意度作为最根本考核指标；‍‍‍‍‍
4、除了传统百度、头条宣传渠道之外，积极通过地方电视台与报纸、短视频与直播来拓展客户来源；‍‍‍‍‍‍‍‍
5、深化内部薪酬绩效体系改革，赋予优秀员工更多自主权，通过利益绑定的方式来确保员工时时刻刻斗志昂扬。‍‍‍‍‍
6、开设体验活动，邀请一些优质客户来安徽霍山铁皮石斛原产地来实地体验参观，在潜在客户心里构建认同。‍‍
当我们所有的资源都倾斜到最具优势的那个点以后，从采购上来说我们具备极强的议价能力，所以潜在可能性就是给客户提供物美价廉的产品，这就是渗透供应链做到了成本领先。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
差异化就是我们通过宣传渠道的优化以及客户场景的优化，更加强调我们的专业性与权威性，通过与当地主管部门以及农业合作社的合作提升美誉度，加深在顾客心里的印象。
企业做到年营收过亿，想要进一步发展一定是要在战略上做取舍了，而且战略效果的显现是一个长期的过程。所以在战略这个行业里面也存在很多浑水摸鱼之人，他们没有底层逻辑，随便构建一套挑人胃口的话语体系就在市场上售卖以赚取利润。所以对于老板来说，看待一个战略规划是否具有潜在的可行性一定是基于“长板更长”来规划的。
很多战略规划失败的根源恰恰违背了这条原则，表现为很多老板盲目跨界转型，随意进入陌生赛道，对自己的能力充满自信，恰恰是这些不遵循客观规律的行为，导致了很多人的亏损甚至负债累累。
百战归来再读书。这是优秀企业家的基本素质。所以脱胎于《道德经》哲学思想的《自经营》这本书，对于企业家来说具有重要的意义。
在对罗总企业的梳理过程中，我们给他定下的下一个战略目标就是品牌化，通过对品牌的深入运营来进一步构建护城河，让更多人在买铁皮石斛以及相关产品的时候，对品牌产生联想。
品牌化是企业最大的战略方向。

从1亿到2亿，战略就是长板更长

这一次的自经营总裁咨询课程，我们给罗总解决了如下两个问题：
1、短期问题，通过聚焦上下游以及对主营业务的确定，我们所有的资源都围绕这一主营业务展开，这样就能做到纲举目张，保证我们的战略不偏离主线。通过对广告渠道的聚焦以及营销团队的集约化管理，我们可以确保主营项目维持在高毛利与高营收同频的水平。短期内从现在的1个亿营收扩张到2个亿，变成了一个务实的目标。
2、长期问题，通过营收与利润的增长，为将来的品牌势能提供了更多的物质基础和价值基础；物质基础表现为有更多的资源投入到品牌建设中，有更多的利润维持团队高效，这对于一家企业来说至关重要----稳定现金流才能做到手中有粮心中不慌。而价值基础则表现为对上游渗透之后给下游客户提供更便宜更优质的产品。
这就是我在《自经营》这本书里面说的“企业得盈利，顾客得实利”。长此以往逐渐在潜在客户心中形成了价值锚，为品牌势能的积攒提供了更多的可能性。
由此，根据少就是多的理念，我们砍掉了非主营业务，集中精力做好一个产品，并且在产品的基础上建立品牌。
企业营收超过一个亿，品牌战略成为未来发展的唯一方向。
为此我画出来企业竞争格局矩阵图：
品牌商具有与中小企业根本的不同在于，品牌建立是一个长期过程，所以它并不在意眼前兑现收益，但是品牌一旦走进顾客心智，就会给企业带来源源不断的利润。
如上图所示，为什么个体户很难做大呢，因为首先这个业态竞争激烈毛利率低，而且个体户掌舵者基本上都是看重眼前利益，所以门槛低收益低，成长空间有限。
而到了中小企业这个象限，一般都会在意商业信誉，所以可以忍受短期不赚钱，但是这个区间同样面临利润低的威胁。很多中小企业都是处于这个象限，所以出现很多应收帐款不到账、甲方不及时兑现承诺等等被动现象，根本原因在于你的生态位太弱了，这也是中国广大老板焦虑的根本原因----同时他们还不知道出路在哪里。
出路就是发挥自己的核心优势，你被拖欠货款或者合同难以按时兑现，根本原因在于你的可替代性太强了，没有多少价值。这才是问题的症结所在，这个时候要突围就必须在长板上发挥更大优势----战略就是长板更长！
只有你具有不可替代性或者难替代性，你才有价值，你企业才有价值。价值的体现往往通过利润表现出来。所以，企业走入到品牌阶段，是老板进入新维度的必然发展之路。
下一阶段，罗总公司的战略方向就是聚焦主营业务，从6000万到1个亿这个阶段，做大营业额和利润率，而从1个亿到2个亿阶段，布局实体店形成品牌矩阵，进一步深入上游的供应链环节做好品质把控，同时潜心服务好客户，促进品牌增长。
我希望每一个自经营赋能的企业，最基本的可以完成营业额与利润的双增长，一定程度环节企业盈利困局，解放老板身心；其次就是通过战略规划让优质企业和优秀老板进入新的维度参与竞争，走向更广阔的舞台！
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