因为给律所、团队提供咨询服务，所以我每天很重要的工作，就是观察、学习、分析、思考各个律所的发展问题。

中国律所的形态有很多，但基本可以划为提成制和公司制两种。这其中，提成制是绝对的主流，所以接下来的内容，主要还是围绕提成制律所的模式展开。

衡量一家提成制律所发展状态的指标有很多，但我自己观察律所，最关注一个关键指标——

是否持续地有合伙人愿意加入。

因为说到底，经营律所就像是经营一个平台，愿意入驻的商家越多，就意味着平台越有吸引力。

当律师行业还处在发展早期时，律所之间的竞争其实并不激烈，但凡是个一线城市律所，都能很容易扩大自己的规模；

但现在随着竞争越发激烈，律师的选择变多，对于律所来说，仅靠简单的品牌扩张变得越来越困难，要想办法建立更多吸引人加入的能力。

我自己理解，吸引一个律师加入平台的理由，主要有两个方面——

• 是不是能够增加我长期的收入
• 是不是能够降低我长期的成本

为了实现这两点，律所就需要建立对应的能力。

对律所来说，最重要的能力有三个——『市场能力』、『专业能力』和『管理能力』。为了方便记忆，我把它叫做律所的三张牌——『市场牌』、『专业牌』和『管理牌』。

一家律所把这三张牌打得越好，就越容易吸引律师加入，也就越有机会获得长期的胜利。

我们一个个来讲。

01.

第一张牌，是市场牌。

这张牌应该最容易理解。说到底，体现一家律所市场能力的核心标志，就是一个律师加入这家所后，自己的市场机会是否会因此增加，从而带来直接或者间接的业务增长。

所以市场牌是一个大的概念，品牌、资源、营销……凡是可以增加市场机会的能力，都可以理解为市场。

举个例子——

比如红圈所：不论我们在外部听说多少对于红圈所分配制度不够灵活的诟病，但依然影响不了每年都会有律师愿意持续加入它们——就是因为它们手上品牌这张牌特别好，品牌足够强，别的问题都不是问题。

再比如恒都所：营销这张牌非常强——恒都独创的大客户中心，能够直接地支持律师的业务增长。去年大客户中心带来的收入占了全所收入的75%以上，今年随着人员规模继续扩大，还会带来超过4亿的预期收入。

除此之外，有的律所非常擅长网络推广（各种各样的网推所），有的律所有很强的地推能力（类似元甲、旷真），有的律所底子特别好（出身豪门，就不说名字了）……

总之，无论大家具体的能力是什么，都能够在律所层面建立大范围的市场影响力，从业务机会上给律师赋能，从而实现吸引律师的目的。

02.

第二张牌，是专业牌。

有的律所，你一提到名字就会立刻想到特定的专业，这就说明它们已经在特定领域建立了很强势的竞争优势。

最典型的是建纬律师事务所，就把专业牌打得非常好——提起建纬，你就一定会默认他们在建工领域非常专业——这个专业加成，是很多想要走专业化路线的律师都需要的。

类似的，靖霖律师事务所一直在强调的刑事专业标签，其实也是在努力通过这一个差异化标签，来强化自身对于律师的吸引力。

对于很多律所而言，在发展的早期打专业牌是效率最高的做法，因为它足够聚焦，更容易吸引志同道合的人，相对的竞争优势也更容易体现出来。

反过来也是同样的道理——很多律所，本来有非常强的专业标签，后来为了扩张规模开始扩大业务类型，弱化原有的专业标签，但与此同时，并没有着力打造其他的核心能力，更多的还是吃自己曾经的老本，慢慢的，自己在专业上的吸引力就会弱化。

03.

第三张牌，是管理牌。

管理的覆盖范围很大，管理团队、分配制度、文化建设，都可以说是管理的一部分。

律所层面上的管理，本质上是服务律师，目的是降低律师在律所的综合成本。

比如大部分人都很熟悉的盈科律师事务所，最大的特点之一就是他们的职业经理人体系。近百家分所，全部由直营的执行主任负责律所的核心经营管理，减轻了律所合伙人的管理压力，也在行政服务过程中，降低了很多律师的综合成本。

盈科最大的牌，就是它的管理牌。我听过很多人说律所的管理一体化，盈科作为全国规模最大的律所之一，真正把管理一体化做到了实处。

类似的，从分配这个维度，也可以体现自己在管理上的差异化。比如最近几年发展速度很快的兰迪律师事务所，他们在律所内部推动试行的全员计点制，就是希望通过分配的策略，吸引更多优质律师的加入。

某种程度上来说，这也是文化的一部分。

管理是中国大部分律所的短板，真正能打好管理牌的律所，少之又少。

04.

上述三张牌，也可以理解成代表了律所的前台、中台和后台的能力。

大部分律所这三项能力都有，只是彼此的分数高低不同。也好在并没有哪家所把三个能力都练到了最高，所以某种程度上来说，大家还有很多可以抓住的机会。

怎么打这三张牌，既取决于你所服务的客户、面临的外部竞争，也受限于团队自身的能力。但我从自己的理解，有这样一些判断，可以供您参考。

对于律所来说，专业牌是最容易打的牌。短期容易见效，差异性明显。但也正因如此，专业牌可以持续的相对优势通常较短（从律所层面来看，专业所最后往往会变成综合所）。打这张牌的时候，也必须积累其他相关的核心能力。

效果最好的当然是市场牌，这部分带来的直接效果最大，更容易吸引律师加入。但也正因为如此，市场牌往往意味着大量（甚至巨量）的资源投入，而大部分提成制律所的决策体制，往往会限制它们做如此巨量的投入。

折中的牌是管理牌。其实管理也需要非常重的决策，以及对应的高投入，只是在当前阶段，行业整体上对于管理对律师意义理解不足，也就意味着在管理上投入太多，往往会是吃力不讨好的效果。但如果能够在分配层面上有更多创新的方案，那也会有更大的机会吸引到人。

所以在操作顺序上，可以理解为——短期打专业，中期打市场，长期打管理。根据自己所处阶段不同，决定资源投入不同。

05.

未来律所之间的竞争，一定是多维度的竞争。竞争的目标是吸引尽可能多的律师加入，竞争的手段，是提升自身的核心能力。

我之所以用『牌』这个概念来类比，就是想说律所之间的竞争其实就像打牌一样，你不一定有运气拿到三张最好的牌，但是如果你能够根据自己的优势，打好自己的某张牌，那也依然有机会胜出。

更何况，每张牌都不是互斥的，互相有交叉。有时候把分配做好了，品牌也就上来了。

所以平时和律所交流，我看一个律所是否有机会长期发展、基业长青，就看他们在核心决策层面，是否明确了自己的律所到底要打哪张牌，以及是否愿意投入足够多的资源，把这张牌打好。

希望可以给你带来启发。

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