​这家公司如何让行政部门与业务部门一样有战力

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行政，最初之印象，很多人都会觉得就是打杂的，服务是行政的第一要务，最好的行政就是360度无死角服务。可在一年一度的行政部门务虚会上，华略智库轮值CEO对行政部小伙伴的工作建议中有那么一句话：行政部处在公司运行的中枢地位，要有高度的价值观、品质感和执行力，要做规矩的坚守者、文化的守护者、品牌的呈现者、问题的发现者。

听起来高大上的要求，怎么落实到每一位行政人员的行动中，不仅需要高高举起，还要深入人心：行政的价值能不能超乎行政，行政人员的成长如何不囿于具体行政工作，也许接下来的分享对你有用。本文通过几位行政人员亲历来揭开这家智库行政人员管理的特点。

刚开始实行轮值CEO，我还特意地百度了一下轮值CEO啥意思。百度中是这样写的：这个制度在全球公司的治理模式中难得一见，这一企业管理模式的开创者就是如今被我们熟知的国民品牌“华为”。

所谓轮值CEO制度，是指合伙人委员会领导下的轮值CEO是公司最高行政首长，由高管团队（合伙人）轮流坐庄，他们着眼于公司的战略和制度建设。这种机制最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设主持者，且只是短期负责，这是一种不是“专人”管理的管理模式。

基于华略智库合伙人委员会扁平化运营机制的背景和基础，轮值CEO管理制度一经推出就顺利运营。

轮值CEO制度对行政的变化，首先是它对行政提出了更高要求，最突出表现的是制度体系建设，而不是简单的一个行政官制度。因为CEO会6个月换一次，所以行政部门的操作必须严格按照合伙人委员会确定的制度执行，如果可以根据不同的合伙人有选择性执行或人为因素过多，不管是对行政人员还是业务部门，都会带来诸多不便。

比如人力资源管理体系、财务管理体系、后勤支持体系等，运行方式、工作流程和年度目标，均不能因为CEO换人而变化，否则难以实现高速旋转。

其次，行政长官不固定，也倒逼我们成长。以需求为目的的学习是最好的导向，因为不同合伙人的知识背景、工作风格、关注重点有差异，我们必须主动去学习、去思考、去探索。而每个合伙人背后都有一支业务团队，可以拉近行政和业务部门的联系，进一步了解业务部门对行政服务的需要。

行政工作价值最重要的评价维度是员工满意度，满意度越高，说明员工在公司的幸福感和归属感越强。

关于满意度测评，华略把行政工作分为行政服务、人力资源、科研管理、新媒体运营、财务管理五个板块，每一个板块把工作内容细分，进行满意度打分。

我们是被考核者，但也是最支持这项制度的，因为制度是公平、公开、公正的。一方面，对行政部的考核人人参与打分，高管评分的权重仅占极小的部分。也就是说，我们不单单是为高管服务的，而是为所有业务部小伙伴服务的，只有大家都说我们好，才是真的好。另一方面，考核让我们从每个人的满意度中感受到工作的价值和不足，行政工作有标准、追求有目标、工作有干劲。

分享一个最近公司满意度最高的事情，就是我们搬“新家”啦！这个“新家”是一起“设计出来”的家。归属感最亲密的是家的感觉，华略把每一位成员都视为家庭中的一份子，让家庭中的每一位成员都参与公司搬迁大事件中来。从搬迁的选址、装修的风格、家具的选择、空间的设计等，都群策群力，造就焕然一新的华略“新空间”。

听听小伙伴们怎么说搬到新家后的感觉的。有小伙伴说：“我感觉一进楼的香味四溢，就唤醒了很甜美的一天，感觉能量满满。”还有小伙伴说：“有种小居室换到大别墅的感觉，多元化的公共空间，大家可以一起坐下来聊聊天，愉快又充实。”更有小伙伴说：“在这里可能会加班‘上瘾’的”。

思维决定思路，思路决定出路。如何把决策咨询的底层逻辑“套路”到行政工作中呢？那就是：走进“前端”，主动和“前端”们聊聊遇到的问题，做一个发现问题的有心人。

很多行政工作都是先通过聊，再确认反馈的事情是否具有普遍性，然后再想有效的方法在面上解决。

比如华略是大学生实践基地，每年都会有实习生过来实习，实习生时间短、流动率大，如何让实习生快速地熟悉和适应工作？我们向部门收集在带教过程中实习生需要熟悉和掌握的内容，制定出《实习生手册》，实习生工作内容有了统一的方法和标准，也提高了实习生的工作效率。

通过收集工作中遇到的问题，已解决的问题形成一个记录，最后会进行整体复盘——将经验转化为能力。通过总结出好和不好的地方，引发更多如何固化或优化的思考，最后复盘的内容会成为比较完善的流程或者模板。

再如投标，一开始因为投标资料准备的问题，出现过废标的情况，或因为材料准备不充分，导致标书打印后又重新制作，参加投标的研究员都需要耗用很大的时间和精力。科研口的小伙伴针对投标中出现的问题进行全面复盘，把投标指导纳入员工手册，投标前再进行指导。

现在的投标，从准备到结束，形成了一个非常专业、熟练的投标流程，且不断地在优化升级，2021年100多个项目标，几乎没有出现大的责任事故。

华略从不论资排辈，是有才能者尽显才华的平台。所以在制定晋升体系时，也将行政人员的晋升通道纳入其中，给每个人提供职业发展目标，也给每个人清晰的成长路径。在这里，我们只需要负责好好成长，当你具备能力，待遇和晋升自然水到渠成。

在成长路径上，数数华略那些我认为很管用的招。

第一招：向外学习，我们会拜访优秀同行，直接跟前辈“取经”。百闻不如一见，这招开眼长见识了，俗话说葫芦画瓢，要想画瓢，先见识一下葫芦长什么样的。

第二招：内部培训，参加外邀专家讲座和优秀伙伴的专题分享，了解行业前沿资讯。我们听得多，磨磨磨，有些原来离自己很陌生的概念，现在也熟悉了。

第三招，案例对标，光看、光听是不够的，武功秘籍再高也要练，通过解构同行的做法，不断吸收、内化，才能形成自己的思维认知和行为习惯。

华略要求行政团队的每一位小伙伴都要训练表达能力（文字书写+口头表达），写作能力有利于提高思考和逻辑能力，有所思才有所写。我们对行政人员也有超出一般行政人员的要求，就是每年必须完成一篇原创。这个已成为个人成长必须完成的任务指标，并且已经执行三年。（了解更多关于华略如何写原创、如何写出好原创，可请点击《如何从公众号原创判断一家成长型企业是否适合你》）

原创给我最大的感受是：写和看完全是两件事，看完材料再凝练观点、写完初稿再不断打磨，对我一个财务人员来说一开始觉得那是不可能的事情！我又不要做项目，让我写出来给读者看？会有人看么？

实践证明，逼到绝路就有出路。我的第一篇原创是关于公司完成的长三角课题剪影《聚焦服务长三角一体化，这个智库团队6年拿出100+研究成果》。一开始收集关于公司做过的长三角课题，关注课题研究的内容，这是第一次真正与业务成果有最直接最深的接触，由此也让我对身边这群优秀伙伴们的勤奋和智慧心生敬佩。

在我写第二篇原创的时候，时任轮值CEO凌晨三点还帮我修改润色，我内心很感动，他重视我的价值，这种责任也会传到我身上。当然，我的文字能力也在不断折磨中突飞猛进。真的，没想到我还有机会用自己的话把自己的思想呈现出来，这是我之前工作过的公司不敢想象的。

在华略，每一篇原创，都经历了你所不知道的全力以赴的撰写和修改，每一篇原创都经过多层把关，逐句精雕细琢。

新媒体部应该是华略智库亮相最频繁的部门——一年时间里，几乎每天大家都会在微信公众平台看到我们推送的文章。

洞察政经热点、解读区域格局、探讨发展趋势，华略智库公众号自2018年1月26日运营以来，一直致力于为各位读者呈现有深度、温度与专业度的文章。在对标主流媒体的同时，华略智库媒体平台又有着决策咨询独有的味道。

从品牌发声看，原创文章是华略发声的“主阵地”。原创是每个华略人的必备素养，同时又是对每个华略人的高标要求。每篇原创文章都会经过N轮修改，即使我们属于辅助部门，但从未因此打折扣，从字词到逻辑，从设计到排版，要求与业务部门的研究员是一样的。在读中学、在改中学，2021年华略智库125篇精彩原创的背后，新媒体部小伙伴的决策功底也正日益提升。

从业务层面看，新媒体部当然也要发光发热。我们直接参与华略的决策咨询业务，与业务部门小伙伴一起去调研、查资料、写稿子.......在不断的业务磨练中，新媒体部的小伙伴正飞速成为真正懂决策咨询的媒体人，而这，也正是独属于华略新媒体部的烙印。

行政部全体小伙伴怎么看待自己的岗位：

关于价值。凡事态度先行、细节见证用心。一份工作是什么不重要，重要的是我们怎么做。任何一个岗位做到专业、极致，都可以发光、发热。只要我们一直追着光，一定有机会变成光。

关于成长。行政的意义在于服务，行政人员的前途在于伴随公司快速发展而不断增值。要发挥主动意识、品质意识、规范意识、效率意识，打造一支高效、专业、执行力强的后勤中枢。

关于团队。人在一起叫聚会，心在一起才叫团队。行政小伙伴的一个突出氛围是“人和”。我们分工明确，却不分彼此。每一位小伙伴们都可以为对方补台，为大型活动或紧急需要而随时协同配合。