从“规模”到“价值”！
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最近，各处关于收入和利润目标的讨论又有点风起云涌了，可能是因为快到年底要做明年计划的原因吧。很多团队来找我讨论明年到底是追求规模，还是追求利润。如果追求规模的话呢，我们就去做一些收入高低毛利的业务；如果要追求利润的话呢，我就不招人，交点利润就可以了。
今天我从经济学和云计算的角度，探讨一下规模和价值之前的关系，以及他们之前转化的核心本质到底在哪里。
1，规模经济
在经济学概念里，规模经济(Economy of scale)又称"规模利益"(scale merit)，指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。与此相关的是长期平均成本曲线（Long-run average cost，LAC），表示在长期内按产量平均计算的最低总成本，在数值上等于长期总成本除以产量。简单而言，就是由于生产或市场规模大，导致在获得利润上有优势，包括采购成本低，生产效率高，扩张风险小，物流成本低，资本成本更低，推广成本更低等等。
规模经济的优势：成本，信息，心理，赢家通吃
我们撇开具体经济学的概念不谈，规模在经营中能够带来的优势是显而易见的。在这里我借用查理芒格在南加州大学马歇尔商学院演讲里关于规模优势的一些观点，解释一下规模带来的优势的表现。
查理芒格说，规模优势理论的本质是，你生产的商品越多，你就能更好地生产这种商品。这种说法是非常有道理的，例如我的原料采购成本会下降，生产效率也会更高，在相同售价的情况下你的利润就会更高。这里有两个隐含的前提需要注意：首先是生产制造型企业，规模会导致平均成本下降，这一点上对边际成本为零的软件业和以人为成本单位的服务业或人力外包行业不适用。其次是相同售价，对于售价在不断降低的行业不适用。
其次规模优势表现在信息优势上，比如我去一个陌生的地方，会选择我熟悉的品牌和产品，例如星巴克、麦当劳，而不是一个名不见经传的小饭店。
第三规模优势表现在社会认同上，大部分人都用苹果手机，所以我也用会得到社会大众的认同，这是一种心理上的优势。
第四是赢家通吃的情况，也是我们最近经常提到的马太效应的市场，查理芒格举的例子是每个城市只有一份日报，能拿到绝大多数的广告，所以其他的日报没有生存空间。今天互联网时代的很多商业模式都是马太市场，强者越来越强，越来越容易垄断。其实公有云也是这样的市场。
查理芒格说的第二，第三关于规模经济的描述虽然正确，但是我觉得更像是品牌的能力而不是规模导致的，当然由于品牌的原因导致规模的扩大也是一件合理的事情。
规模优势和市场的特点有关，在规模上能够取得优势的大都是马太市场，在今天的免费时代规模是否能真的形成优势需要进一步分析。
规模经济的劣势
规模也不是越大越好，最简单的就是根据上面的LAC曲线，当规模达到一定程度以后，成本反而会上升，这时就算是在价格相同的情况下，利润率也会下降。
其次规模越大就会导致官僚的发生，导致敷衍塞责的情况，这也是人类的本性。就像查理芒格说的规模大了就会像美国农业部那样人浮于事，创新和进取在这种环境中都无法发生。反而是缩小规模，加强专业化程度的小公司能够得到巨大的优势。
最后规模越大，效率就会下降，公司内部僵化的系统会反对任何创新和突破的地方，从而导致竞争力的下降。当然为了解决这个问题，管理者用了包括像阿米巴经营，连锁店等等方式进行改善。
真实的谎言：“微笑曲线”和“武藏曲线”
接下来我们来谈谈价值。我们暂且不从企业社会责任和人类文明价值观的角度来考虑这个问题。股市衡量公司市值的重要标准是利润，利润的绝对值和利润率是衡量公司价值的重要依据。当然在今天的市场上我们看到了大量的利润为负但是市值很高的公司，其中的逻辑在于市场认为他们未来会获得巨大利润。我相信类似滴滴，WeWork这类公司在融资的过程中背后一定讲了一个“羊毛出在猪身上”的逻辑，未来会获得巨大的利润，而现在只是投入和积累阶段。
让我们上升到行业角度来看利润的分配。从研发，生产，到最终抵达消费者的过程中，全产业链的每一个步骤都有一定的利润分配。研发需要有研发投入，制造需要物料成本，营销需要营销费用，这些都必须通过溢价进行支撑。每个阶段的利润多少取决于成本，竞争和议价能力。
宏碁的施振荣在1992年为了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，认为价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
还有一个和这个理论对着干的曲线，叫做武藏曲线，是2004年日本索尼中村研究所的所长中村末广提出的。根据他对日本的制造业研究，他发现制造业的业务流程中，组装、制造阶段的流程有较高的利润，而零件、材料以及销售、服务的利润反而较低。
另外还有“渠道为王”，“流量为王”的说法，认为掌握了渠道或流量就能够有足够的议价权，在价值链中获得超额利润。
这几种说法都是正确的，也都是不正确的。一个产业中利润的分配，和上下游每个阶段的产能，稀缺程度以及需求都密切相关。在不同的行业和不同时间，利润的分配都是不同的。对产业而言，每个行业都能够获得合理利润，才是行业快速发展壮大的核心。当然我不是这方面的专家，接下来我主要讨论的是云计算行业里的规模和利润之间的关系，尤其是云相关行业的规模到利润的转化问题。
2，云计算行业的规模经济
公有云行业是一个很明显的马太市场，虽然这是一个巨大无比的市场，发展到今天规模优势越来越明显，按照Gartner 2020年的云基础设施和平台魔力象限的报告，云的领导者全球只有三家，Amazon Web Service，微软和谷歌。排在利基市场的玩家有阿里云，Oracle，IBM和腾讯云，在某个特定市场或行业领先。
在中国，我们也看到了类似的情况，在IDC刚刚发布的《中国公有云服务市场（2020 上半年）跟踪》，领先的是阿里云，腾讯云，华为云，中国电信和AWS，占了超过70%的市场。
公有云作为一个重资产投入的行业，规模优势主要体现在下面几个方面：
成本优势：规模越大，采购计算，存储和网络的成本就越低，导致价格就越有竞争优势。
技术优势：越领先的技术能够吸引更多的技术使用者，由于学习曲线和人类惰性的存在，新的技术一般很难完全替代老的技术，导致越来越多的人喜欢使用者多的技术和平台。
不可替代的优势：从一个公有云迁移到另一个公有云除了人力成本以外，还有认为的价格因素。数据迁移出某个公有云是需要收费的，这让新进入者在和现有玩家竞争的时候处于的劣势。
3，云合作伙伴的规模优势
我本来想在这里写云MSP服务商的规模优势，不过好像范围小了一些，所以我把他写成了云合作伙伴服务商的规模优势。说实话这个范畴比较大，就好像我们在谈SaaS的时候不能空谈SaaS，而是要分析具体哪个行业的哪个SaaS才能得出相应的结论一样。
一般而言，我们看到的云合作伙伴服务商的业务模式有这么几种，包括开发合作伙伴，提供云上的软件或开发服务；咨询合作伙伴，提供云相关的专业服务和运维服务；还有营销上的合作伙伴，尤其是在中国，例如总经销商，代理分销商等等，很多合作伙伴具有其中一个或多个身份。
正如我在上一篇文章《从Gartner的入市手册看2020年中国公有云托管和专业服务市场的进展》中提到的，云上的合作伙伴包括传统咨询公司，云原生MSP，传统系统集成商和数据中心等等。由于他们的业务模式和原本的能力不同，在获得利润上的重点是不同的，不过他们和公有云厂商的合作模式正在逐步驱同，通过和厂商的合作获得商机，伴随客户在云上规模的增加而不断成长。
大多数合作伙伴同时售卖云资源和自有服务或产品，通过折扣或返点得到毛利，形成了完整的经营闭环。通过不断与客户的合作，促进云资源和自有服务规模的增长，获得持续的毛利。
其实这是两个生意，一个是售卖云资源，另一个是售卖自有服务或产品，我们在讨论规模的时候，要把这两种模式分开。不过由于客户是重合的，所以当售卖云资源的时候，有一定机会售卖自有服务或产品。这里有了第一个逻辑，云资源的客户是有一定概率采购自有服务或产品的客户。
在今天中国市场上，售卖云资源的利润率取决于原厂游戏规则和客户的议价能力。在竞争导致囚徒困境的极端情况下，可能出现零利润甚至负利润的情况。当然这种情况下合作伙伴大多数期待未来提供自有服务或产品把利润补回来。按照上一节的分析，云计算市场是一个马太市场，玩家都是巨头，合作伙伴在这里的利润率上几乎没有议价能力，除非是一些非市场经济主体，或许有一定的例外。
第二个是卖自有服务或产品，这部分不是马太市场，而是长尾的分散市场。没有一个巨头可以把所有服务或产品都提供好。如果我们期待在这里获得规模的话，就必须要保证自有服务或产品的竞争力，包括统一的标准，不断提高的服务水平（SLA），不断的创新等等。这部分的规模当然是非常有价值的规模，也是合作伙伴的核心能力。所以第二个逻辑是，合作伙伴有多大概率可以把自有服务或产品卖给相同的云资源客户。
我们定义合作伙伴的业务的规模R可以分为两部分：向最终客户销售云资源的销售额Ragg及向最终客户销售自有服务或产品的销售额Rsp。当然这只是一个很粗糙的概念，为了衡量有效规模的核心价值，我们还需要引入几个参数：
α：向最终客户销售云资源的产生的实际毛利率
β：向最终客户销售自有服务或产品的实际毛利率
γ：最终客户购买自有服务或产品的概率，这个数字需要到结算的时候才能计算，一开始是未知的。
这样我们可以得到下面几个评估维度的公式：
有效规模 Rc=Ragg*γ+Rsp
有效毛利 GPc=Ragg*α+Rsp*β
其中，γ=(Ragg*α+Rsp)/Ragg,R还需要有一个时间上的量纲，比如每年，即γy。
举个例子，如果我们向最终客户销售了5000万的云服务，产生了50万毛利，α=1%。由于为该客户提供了云的销售，产生了200万纯服务的销售额，毛利100万，毛利率β=50%，那么该客户产生有效毛利为150万，γ = （5000*0.01 + 200）/5000 = 5%，所以有效规模是250万，即云资源销售毛利 + 自有服务或产品的销售额。
当然如果该客户没有产生自有服务或产品的销售额，那么规模只能算毛利了。很多具体的销售合同如果是平进平出没有毛利，那么有效规模为0。在经营过程中，α依赖于市场外部条件，不可控；β由于是自有服务或产品，这才是合作伙伴真正的核心价值。不同的服务或产品的β系数是不同的，这和投资有着异曲同工之妙。
4，从规模到价值的转化
上文提到，β的选择与提高才是从规模到价值转化的核心，那么具体要怎么进行价值（利润）的转化，就见仁见智了。
光看上面的公式，基于“羊毛出在猪身上”的方法，首先得找到足够多的羊毛Ragg，然后是提高转化率γ,最后提高自有产品的毛利率β,就能实现这个目标。当然说起来容易做起来难，由于每家公司先天的能力不同，做法当然不同。不过这里我可以引导性地提几个想法，供大家参考。
想清楚如何增加Ragg，并评估其成本。厂商当然希望云收入越大越好，但是其实对合作伙伴而言，这部分的收入规模取决于毛利率α和转化率γ，如果转化率太低，经营都可能出问题。
自有服务或产品的能力是关键，但是不是所有的公司都能做的。云原生的公司侧重于云的技术能力，咨询公司侧重于咨询能力，有效规模的大小取决于这部分的销售规模。
核心能力的不断演进和创新。客户的服务要求一定是越来越高，原有厂商在技术上的创新会挤压合作伙伴的生存空间。比如多年前有云资源计费的需求，AWS的Cost Explorer就挤压了一些合作伙伴的生存空间。又比如MSP现在风风火火，未来低代码开发平台和无服务计算的广泛使用，将会把MSP逼到APM和行业的领域。技术的发展当然也会带来更多的机会，所以合作伙伴也必须不断进行创新才能跟上时代。
最后我想聊聊市场竞争。当我们评估转化率γ的时候，本质上这个概率取决于客户的预算，服务或产品的类型以及竞争对手。竞争对手可以选择不进行云资源的销售，以野蛮人的身份，通过更低的价格，在预期高毛利的服务或产品上进行竞争。如果云资源业务的规模并不能带来竞争优势的话，转化率γ也不会升高，这也是我们在追求价值转化需要注意的地方。
好了， 再往下讲就涉及到商业机密了，有兴趣可以关注我的公众号私聊。对于有效规模的定义可以见仁见智，最终还是看核心价值是否能满足客户需求。这样才能最大化公司利润，也是最大化公司价值。
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