｢寻瑕读书｣是寻瑕记新开设的一个系列专栏，在这个栏目里，寻瑕尝试用一段5分钟左右的音频，和大家分享一本近期阅读的书籍，今天我们来读的，是吴建斌的《我在碧桂园的1000天》这本书。

在分享这本书之前，先谈谈又双叒叕刷屏的碧桂园。碧桂园三道高周转内部文件，在地产圈传开之后，迅速形成刷屏之势，也引发业内人士对高周转的冷思考。

高周转的冷思考

正方三论

立论1 高周转并不是新鲜套路

高杠杆，高周转，高溢价，在很长一段时间里构成了地产公司迅速扩张的三大法宝。但金融监管打掉了高杠杆，限购限价影响了高溢价，高周转在这样一个时期被着重强调和凸显，道理不言而喻，对于以三四线城市为主力战场，房价上涨空间有限的碧桂园而言，更是如此。

立论2 高周转在今年的战略意义

流程化、模块化、装配化，各个板块像一辆战车一样推进，这是每个规模以上房企都在共同追求的方向，地产作为高度金融化的行业，逐步标准化也是大势所趋。“上半年保现金流拼业绩，下半年楼板价捡尸体。”在这样的地产圈普遍共识支配下，高周转也被赋予了跨越式发展，提升储备战斗力的战略意义。

立论3 高周转带来的职业机会

高周转的项目势必带来高周转的人才储备，此前以强调执行力、强调工期管控，18个月必须竣工的万达就是最好的例证。我并不认为“生死不入碧桂园”是一个确乎理性的职业选择，至少有机会也应该体验一下什么叫做：

别的开发商都在高周转，而我在碧桂园。

反方三问

究问1 “碧桂园，给你一个五星级的家”只需要3个月，这房子你敢住么？

这是对执行力的挑战，还是对工程质量和建筑安全的挑战？

究问2 报建时间是此次文件要加速的重点，但是报建可提速的空间有多少？

把1个设计师做10天简单等同于5个设计师做通宵，真的符合设计工作的特性么？1万块钱一份的通宵规划设计，真的符合碧桂园“初心，良心和匠心”理念么？将不同区域的工期一条线拉平，真的可行么？

究问3 高周转三连发的背后，真的只是杨老板要大力贯彻高周转么？

对于那些收入千万乃至过亿的区域总，令人如坐针毡紧迫焦虑的三道令，剑指的是千亿房企内部挖潜、二次创业的终极命题：如何让公司自上而下自打鸡血，持续处于进击的战斗模式？

一切以项目为中心，项目不等图，出图就报建。

从领导到员工，当天的事当天完成。

没能力的人总有理由，能者上，平者让，庸者下

高速度、高压力、强执行，谁都不能成为项目的瓶颈

房地产开发流程之辩

我们如果将房地产开发流程以开工时间为界，将土地获取至开盘分割为两个阶段。

阶段1 主要工作是前期准备，包括设计，相关许可证的获取

阶段1 主要是产品方案的论证、确定和设计。有标准化产品体系成果，或在拿地前已经充分论证产品或设计方案的公司，理论上能很快完成这一阶段，只需要督促政府审批流程，拿到施工许可证就可以开工了。

而这一阶段，就是碧桂园此次内部文件要加速的重点。

阶段2 按照设计成果进行施工直至达到预售条件，领取预售证

阶段2 主要差异是各地预售条件的限制。有的地方只要出地面就可以销售，有的地方则需要主体封顶才可以销售，在一些运作并不规范的地区，甚至没有土地证就可以“预预售”，不同城市间的差异可能导致这一阶段时间差别大半年。

碧桂园此次也对预售条件的斡旋提出了要求：成立“投资报建小组”，由片区分管投资的副总裁主管报建工作，同时负责协调政府降低预售条件。

近期调研成果

近期，我们也对碧桂园总部进行了调研访谈，将调研访谈记录如下，以供大家参考。

融资情况

• 公司融资端：公司融资端成本上升从去年第二季度就开始了，2017年境外债成本在降，境内债在升

• 按揭回款：按揭回款周期从第二季度开始从两个月变成三个月

• 融资成本：综合在5.3左右

• 开发贷：对大开发商而言，开发贷额度不紧，成本上升到接近6

销售情况

• 销售结构：棚改货币化贡献的比例不到10%， 80%都是按揭客户；

• 销售数据：去年市场比较好，80%的去化率，今年按70%的去化率，推1w亿的话，还是有7000亿销售。1w亿包括去年带到今年的存货大概是1200-1500左右。

三四线市场情况

碧桂园真的是三四线之王么？

• 全国大概2000多个县区和镇，碧桂园进去了大概200个。

• 假设去年全国所有开发商销售额是12万亿，大概五成是三四线城市，再减去都市圈周边是2万亿，大概有4万亿左右的纯三四线销售额。

• 碧桂园去年销售额6千亿，一半是三四线，那么简单粗暴的计算，碧桂园在三四线的市场占有率大概在3千亿/4万亿=7.5%。

跟投机制

• 成就共享：可以理解为PE里的CARRY，超过集团投资20%的净投入，操作团队可以分走，起到激励的作用。

• 同心共享：就是跟投制度，占每个项目不超过15%，每个项目经理至少80w。投进去的这部分，算作少数股东权益。

关于《我在碧桂园的1000天》

书的由来

吴建斌服务中海系近30年后离职，入职碧桂园时就有写作本书的想法，也得到了杨主席的允诺，书中还引用了其他创业元老写作但未公开出版的作品。但这样一本从职业经理人视角，直面企业经营真相的书真正面世的时候，还是引来了碧桂园内部的忌惮和封堵。

一个作品迅速传播的最佳方法就是封杀。客观的说，一时洛阳纸贵的这本书并没有解答业内对碧桂园真正关心的问题和内幕，略显堆砌的过程还原和会议记录，也只能供我们管中窥豹一探究竟。

碧桂园模式

碧桂园在标准化方面要学习麦当劳，在薄利多销方面要学习沃尔玛。

“我们的商业模式很独特，别人想学也学不来。”杨主席说，“我们低成本拿地，快速开发，配套到位，低价开盘，精装修交房；我们专注三四线城市。拿净地，面积要大，付款要分期；拿地的同时，设计基本完成，三个月内必须开工；第四、第五个月可回收资金；这样的速度别人做不到，这样的把控别人做不到，我杨国强能做到。”

地产公司财务的角色和职责

地产公司内，财务和投资的角色十分重要，一手抓资金，一手抓项目，甚至决定了企业的生与死，发展的快与慢。

但财务应该如何配合主业发展，特别是在国内政策多变，一脚油门一脚刹车，冰一年，火一年的背景下，如何做好配合，十分考验财务部门的智慧。

“在做生意方面，财务要记住，在不违法的前提下，永远不要让公司受到任何约束，有的做就狠狠的做，没的做就耐心的等待。”

这可能就是杨主席对财务总监的定位：在大发展的时候配合集团弄到钱大规模投资买地，在业务发展出现困难时保障现金流不要断掉，留好后手。至于企业发展到什么规模，该不该大规模投资，是当家人的事，尤其不能容忍财务出于各方面考虑加上天花板。

两个共享机制

书中花了极大篇幅，介绍了碧桂园两个共享制度，成就共享，和同心共享。

成就共享，简单来说，对于符合标准的项目，项目运作者可以不出资分享20%的利润，这一机制，极大的刺激了碧桂园在2013年的买地热情，并实际上由于责权利不对等，导致过度乐观乃至激进的拿地行为，在2014年下行周期中问题凸显，很多项目立项时预期收益良好，但最终并未实现。

考虑到这一问题，作者深度参与建立了新的同心共享制度，本质上是一种跟投制度。由于项目运作者都实际参与投资，有效的避免了成就共享机制中，为了分享未来项目收益，过于乐观，乃至赌博性的拿地行为，但另一方面，团队真金白银的砸钱，实际上也导致了拿地趋于谨慎的问题。

对于碧桂园或杨主席来说，同心共享制度进一步绑定了项目参与方，以共同作为项目股东的方式，提高士气，加大干劲。从财务角度来说，相当于进行了内部集资，变相的降低了下一步扩张时融资的压力。

对于员工或区域总裁而言，跟投机制，给员工带来的出资压力很大；其次，由于小员工对项目的影响力有限，部分员工可能并不希望出资，或者希望获得固定回报或固定加浮动的回报；再则，在项目越来越大，越来越多的情况下，适当的确定退出机制应该是面对普通项目员工的合理模式。

发展及隐忧

作者离开碧桂园之后，碧桂园的业绩一路走高，依然坚持了高周转，而且实践了多元化，但例如过于聚焦三四线、毛利率低等隐忧仍然存在。

企业发展由杨主席定调子，很多次都是在众人皆反对的情况下作出判断，而事后证明成功。但这也会进一步助长杨主席本人算无遗策的陶醉感，未来，随着年纪渐长，是否能够做出好的判断，或者持续做出好的判断，尚待观察。

分析师及市场一再认为碧桂园市场空间集中于三四线，库存大，毛利率低，业务单一。而碧桂园内部不断的进行框架调整，是自我纠错能力的体现，也是业务体系不够成熟的标志。每次的部门职能人事调整，大区框架调整，都可能带来数月至数年的适应调整期和后遗症。

碧桂园所宣扬的独特模式在瞬息万变的市场中能否走得远？

一千天对于作者而言，像是经历了一场战火洗礼又如履薄冰的考验，我们也有幸通过这本书读到了一个具象的有血有肉的碧桂园。

管理手记

• 每个人都要清楚，想要领导一个团队，就要有超凡的业绩。没有业绩的领导，地位是立不起来的。在民营企业中，没有一天能混的日子。

• 没有不变的市场，就怕不变的选择。

• 资本运作不是万能的，但一定是企业快速发展的助推器、放大器。用得好，像魔法一样，会带来强大作用。

• 经验有时是财富，有时是负累。两者需要转化。但如何转化，则要看这个人是不是够优秀。大凡优秀的人都能适者生存，而且转化成价值及正能量。

下期书目

下期｢寻瑕读书｣，我们来读桥水基金军规——瑞·达利欧的《原则（Principles）》

时间就像一条河流，载着我们顺流而下，遇到需要做出决策的现实。我们停不下来，也无法避免与之相遇。我们只能以最好的方式应对。

————瑞·达利欧

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《我在碧桂园的1000天》-吴建斌

《原则》（精简版）-Ray Dalio

《原则》（中文版）-Ray Dalio

《原则》（英文版）-Ray Dalio

《理解宏观经济运行的框架》（中英对照）-Ray Dalio