从数字化角度看 ｜ 究竟有没有中国式管理

究竟有没有“中国式管理”？

作为“管理科学”专业科班出身，我年轻的时候偏向于认为是没有的，甚至对鼓吹“中国式管理”的人嗤之以鼻。那时候我认为现代企业管理的原理是：确定方向、规则和目标，执行之，并在执行过程中纠偏，因而无论西方企业还是中国企业，只要组织特性是“企业”，原理都是一样的。

不过，我最近越来越改变我的想法了，尤其是基于我对中国企业家对于数字化的认识。

“数字化转型”这个词儿被炒热这几年来，我见了好几家有相当规模的制造、流通型企业，做了好几轮“数据中台”，一次搞完不是自己想要的，换家供应商再来，前赴后继，乐此不疲。

企业老板对数据中台的期望值，就是希望看到自己想看的企业实时运营的数据，数据大屏（管理驾驶舱）是常见的应用形式：

老板们是真没搞懂，企业的数据其实是从业务流程里来的——先要把业务流程规范化、标准化，这样从业务操作中产生的数据才是有业务意义的，否则，垃圾进去、垃圾出来。不是建个“数据中台”，老板们想要的数据就从天上掉下来了。

数据是有业务价值的，但是，除了依赖企业外部数据进行运营的互联网原生企业外，大多数传统企业的数字化只是工具。是企业管理水平，而不是数字化工具，决定了数据质量。

为啥企业家热衷于“数据中台”，而对业务流程规范化，却往往是叶公好龙呢？很少有说不重视业务流程的企业老板，但是真正愿意下决心把业务流程规范化，并且数字化的企业老板却是凤毛麟角。

因为，不少中国企业家的经营哲学是“只关心结果、不关心过程”，很多流行的企业家谚语说明了这样的管理价值观，例如：

“不管黑猫、白猫，抓住老鼠就是好猫”

“给你平台、给你待遇、要你业绩”

很多中国企业对“企业管理”的理解就是指标和考核，至少从管理操作的表象上来说是这样的。你听到最近十多年企业老板最喜欢的企业管理名词，不管叫战略执行华为DSTE，还是叫平衡计分卡，KPI，还是叫啥阿米巴，OKR，实质都是一回事情——业绩考核、业绩考核、业绩考核，只是换了名词马甲而已。

ERP并不是新东西，在中国也被咨询公司和IT厂商鼓吹很多年了，而现实情况是能把ERP玩转的企业不多。所以，大多数企业老板看着这个东西在中国很难被用好，就干脆摆烂了，而“数据中台”这个名词，恰好满足了他们对信息技术应用最朴素的需求。

西方企业干数字化是干ERP，中国企业干数字化是干数据中台；就像西方人吃饭用刀叉，中国人吃饭用筷子一样，差别是客观存在，而且明显的。从数字化角度就能看出来，确实“中国式管理”和“企业管理”是两回事。

不能否定中国经济发展的成效，也不能否定中国企业的成功，所以，“中国式管理”至少在很多企业家的价值观里，已经完胜西方式管理了。

最后的真相是：这个世界能最终成功的，只是坚持做难而正确的事情的少数而已，大多数都是庸碌之辈。