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“烧钱”落幕,SaaS 续费“觉醒”

张保文 牛透社 2024-04-29

SaaS 若要破局寒冬,必须要从烧钱增长,升维到“续费驱动”的快车道。
文|张保文


资本退潮,“烧钱时代”落幕。

从“冲规模”到“看盈利”,在这个艰难转变中,无论投资人,还是 SaaS 创业者,都对 SaaS 的续费本质,有了更深刻的认知。

SaaS 若要破局寒冬,必须要从烧钱增长,升维到“续费驱动”的快车道。

01

“续费驱动”

资本退潮,SaaS 行业入冬。续费能力,成为 SaaS 企业能否跨越寒冬的分界线。

“这轮大浪淘沙,会让一些不赚钱的 SaaS 企业离场。留下的一定是重视续约,并在续约上做得比较亮眼的企业。”群核科技副总裁、酷家乐大家居 KA 事业群总经理汤锡峰说,SaaS 模式的核心优势是续约,接下来每个 SaaS 企业都会更加注重续约板块。

SaaS 盈利,关键看续费。遗憾的是,国内真正实现“续费驱动”的 SaaS 企业并不多。爱赢销创始人兼 CEO 张玉认为,“根本原因主要在于大家都把精力放在了产品功能上,而不是客户成果上;没有真正实现成果交付,没有出现 Aha 时刻,客户就很难持续付费。”

目前,国内 To B 市场的恢复仍不及预期,SaaS 获客难、留存率下降的现状仍在加剧,尤其是一部分处于存量市场的 SaaS 厂商(主要是成熟产品赛道),从竞争对手那里切蛋糕的难度比较大。提高老客户续费率,就成为一种更易见效的增长路径

AfterShip 全球客户成功 VP 刘徽认为,如果现有客户收入超过了公司营收的三分之一,就可以把经营重心放在存量客户身上了,要在尽可能保证老客户留存的基础上,寻找新的增长点。“ SaaS 企业在早期,要更注重新客户的获取。到了成熟期,则更要关注老客户的留存率;关键是认准自己的目标客户和差异化优势,避免在不适合的客户身上投入时间和资源。”

以 ServiceNow 、Salesforce 为例,成熟的 SaaS 企业,往往都会通过老客户经营,进行向上销售(版本升级、付费账户数增加)和交叉销售(新模块、新产品),以此提高 ARPU(每用户平均收入,Average Revenue Per User),保持较高的续费率;从国内已上市的 SaaS 公司财报中,也可以看到 ARPU 的提升,对应的是客单价的提升,业绩改善和亏损收窄。

虽然,不能唯客单价论,但更高的客单价,会让 SaaS 厂商有更大空间增加资源投入,带来更高的客户满意度和更高的续费率。企业将资源聚焦在高 ARPU 的客群,形成“高客户价值——高资源投入——高满意度——高续费率”的运营飞轮,SaaS 的经营也会更加稳健。

新签和续费,组成了 SaaS 收入的“基本盘”。汤锡峰认为,新签和续费不能顾此失彼,两者兼顾 SaaS 经营才能更稳健。“如果只有续费,没有新签,后续增长就会乏力。尤其在成熟市场,续费增长必然会遇到天花板,这就需要通过新产品去拓展新市场和第二曲线;同样,在新签增长时,如果能同时做到续约不往下掉,就更容易打造一个正向的盈利模型。”

值得注意的是,续费对于 SaaS 企业不仅意味着经常性收入,还是客户价值实现的验证,可以转介绍新签,优化客户健康度模型。同样,新签也可以转化成续费,二者相辅相成,如同“两极生四象”,循环无穷。所以,说续费驱动,并不意味着忽视新签。新签也是为了续费,新签和续费是一盘棋。

当新签收入能够覆盖当期获客成本,续费收入又能够覆盖公司营销、研发、运营、服务等成本,SaaS 经营就会进入一个“比较健康和舒服”的状态。

在“续费驱动”的逻辑之下,客户经营,既是 SaaS 的“基本盘”,也是“必胜盘”。

02

高续费,凭什么?

“留存率最根本的差异,在于你为客户解决了什么问题。”谈到 SaaS 留存率,明道云创始人任向晖深有感触。

在转型低代码之前,明道云最早进入的是协同办公领域,还曾短暂试水 HR 产品。2015 年、2016 年,阿里、腾讯相继推出了免费的协同产品,明道云协同产品的客户,开始加速流失;为了应对危机,明道云开始转型进入低/零代码赛道。转型之后,与早期协同产品相比,明道云的获客能力不仅得到迅速改善,客户黏性也有了显著增加。

经历这次转型,任向晖深刻意识到,“留存问题,本质上取决于你做的是哪个品类,有些品类注定是低留存。以明道早期的协作产品为例,且不说钉钉和企业微信是难以克服的竞争,就算没有,如果产品不能切入企业核心价值链(业务)应用,仅靠产品优化,也很难从本质上解决留存问题。”

比如,Veeva 的高续费率,就与它选择的生命科学行业有很大关系。首先,该行业客户具有“高收入、高投入、高利润”的特性,付费能力和需求都很强;其次,医药产业链长而且复杂,存在大量的数字化需求,行业化深度决定了通用 CRM 产品并不能很好地满足该市场,但同时也意味着该市场具备单客户价值高、复购稳定的特性。Veeva 的高续费逻辑,正是围绕医药产业价值链进行产品延伸,通过多产品叠加,帮助医药行业客户解决最复杂的难题,以此提升单用户购买产品数量和 ARPU ,从而保持较高的续费率。

高续费率的另一面,是低销售费用率。依靠老客推荐(Reference selling),Veeva 的销售费用率远远低于行业水平。高市场渗透率、高续费率、低销售费用率,赋予 Veeva 强大的自我造血能力,成立三年左右就实现了盈利。

持续提升业务价值,是 SaaS 高续费的底层逻辑。

当数字化进入业务化、行业化的“深水区”, SaaS 也要实现从工具价值到业务价值的跃升。SaaS 企业需要考虑自身产品在客户业务流程中所扮演的角色,如何融入客户业务闭环,满足客户更深度的业务需求;需要关注用户的使用数据,提升产品的使用深度;需要考虑如何与客户现有的数字化系统打通,更好地支撑客户全量的业务需求,等等。

03

高续费的“主战场”

如果说 SaaS 产品是 “1”,运营和服务就好比后面的 “0”。SaaS 企业是通过产品后面的持续服务,不断获取和做大客户续费收入的。

当存量客户越来越多,SaaS 产品组合也越来越多,怎样进行客户经营,才能获得更高的效益?哪些区域应该重点耕耘?哪些区域应当控制风险?如何衡量新签和续费的资源投入?在 To B 行业,安索夫矩阵是一个常用的思维框架。

根据客户和产品两个不同维度,安索夫矩阵将企业的增长战略划分为四个象限:老市场(客户)、老产品;新市场(客户)、老产品;新产品、老市场(客户);新产品、新市场(客户)。

(安索夫矩阵,牛透社制图)

老产品,新客户组合

市场开发象限:利用现有产品,去打新市场,开发新客户。这是一种比较常见的开源模式,也是成熟产品新签客户的主要增量来源。

老产品,老客户组合

市场渗透象限:利用现有产品在现有市场扩张,提高市场渗透率。该象限通常也是 SaaS 企业的优势领域,是提升增购和复购的“主战场”。

新产品,老客户组合

产品延伸象限:为现有市场开发有吸引力的新产品,通过不断推出新产品和新模块,提升 ARPU 和客户黏性。为了降低风险,SaaS 企业在推出新产品、新模块时,也可先在老客户群体中验证、迭代,然后再向新客户推广。

新产品,新客户组合

多元化经营象限:这一组合还有一个很形象的称谓:自杀象限,许多 SaaS 企业都在这个象限踩过坑。

SaaS 厂商,在新市场推出新产品,不亚于从零到一的创业,也是“死亡率”最高的一种尝试。同时,过度进行新产品、新市场的研发,也很有可能造成边界模糊,丧失核心竞争力,影响与生态伙伴的关系。即便成功了,也难以与现有产品协同和互补。所以,非到转型关头,应尽可能避开这一象限。

仍以 Veeva 为例,作为一款行业 SaaS 应用,其产品战略始终锚定现有市场(老客户)——生命科学行业,围绕医药产业的价值链,从销售、研发、数据、咨询等环节,推出不同的新产品(产品组合),来提升客户价值;比如,当第一业务线 Commercial Cloud 跑通盈利模型后,2010 年 Veeva 又开辟了第二业务线 Vault 。两条业务线既高度独立,又相互邻近,可以共同服务同一个客户,实现协同增效;随着产品闭环越做越大,客户价值也不断提升,客户黏性和续费率自然水涨船高。

作为行业类 SaaS ,Veeva 为相同的客群(现有市场),提供不同的产品组合(新产品),以产品延伸策略来做大客户价值;对于通用类 SaaS 企业来说,则可以通过为不同行业的客户(新市场),提供通用的能力(现有产品),来做大产品的客户价值。

在探讨“通用 SaaS 行业化”的问题时,观远数据创始人兼 CEO 苏春园提到了一个“迁移效应”,即先切入第一个行业,做好之后,然后再找到行业与行业之间有交叉、能够延展过去的行业,慢慢把第二个、第三个行业巩固起来,以此提升行业化的效率。

回到安索夫矩阵,它带来这样一个思考点:通过“邻近可能性”(The Adjacent Possible),找到续费增长的“主战场”。无论是通用 SaaS 的行业化(利用现有成熟产品打新市场),还是行业 SaaS 围绕行业客户不断做产品延伸(推出新产品组合打老市场),都在不同维度契合了“邻近可能性”原则,因此实现了更高效的增长。

04

几点启发

启发1:抑制过度销售

SaaS 的客户成功,从一份成功的客户名单开始。在与 SaaS 创业者的交流中,有一个深刻的感受,越是优秀的 SaaS 厂商,越能对过度销售保持理性与克制:只有找到对的客户,与客户共同成长,才可能实现续费驱动。脱离客户成功原则的销售,是 To B 企业的“原罪”。

启发2:注意客户健康度

NDR 指标具有“滞后性”。很多客户流失,在 NDR 指标下降之前很早一段时间就已经出现了,修复好这些吞噬利润的“黑洞”,往往也需要较长周期。所以,SaaS 经营很像中医,是“治未病”,需要关注客户流失的先行“健康度”指标。

在这个问题上,刘徽认为主要可以通过客户成功的日常工作反馈,比如同客户开会、拜访客户的情况,以及后台客户的使用数据等,了解客户的健康度,预防客户流失。

汤锡峰提到,NDR 是一个滞后的统计指标,需要从三个方面看:“在业务初期阶段,从商务收入的角度看,需要较多关注用户规模和 ARR 增长,较少关注 NDR ;到了存量客户服务阶段,进入续约维护期后,应当关注续约率,通过了续约稳定期,才能进入下一阶段;第三阶段,续约强势阶段,关注 NDR ,主要看现有市场下,新签+续约两个部分的净增长。可以是新签>续约,也可以是续约>新签;NDR 的增长,始终要靠新产品的不断推出来驱动,不能只涨价,无权益。

启发3:专注客户价值的实现

客户价值是什么,不能单纯靠 SaaS 企业的臆想,而是需要与客户共创才能找到。

Veeva 有一个 Early Adopter (早期采用者)模式,即与合适的 Early Adopter 客户共创打磨早期产品。早期产品打磨不成熟,是不允许进行市场营销推广的,这也是 Veeva 专注客户价值的一种体现。

从甲方看,SaaS 选型,很大程度上是由客户内部的 KPI 驱动的,这意味着 SaaS 的价值验证,需要实现绩效价值。即在客户组织中,有对应的 KPI 以及承担者,同时围绕这些 KPI ,还有可量化、可视化的数据呈现。

启发4:关注 ARPU

SaaS 产品竞争的不是客户的钱包份额,而是在客户业务中的占比(比如可以通过使用人数、使用时长、使用量、使用部门数、关联的业务成果等多个维度来衡量)。一个 SaaS 产品在客户业务中的占比越大,对应的 ARPU 就可能越高,客户的黏性也会越强。

推出新产品组合,向上销售、交叉销售等,都是提高 ARPU 的有效途径。此外,还有“产品+服务”模式。以 Shopify 为例,通过低门槛的订阅服务吸引商户,然后再提供商家解决方案(增值服务),以此提高客单价和续费率。从盈利来看,增值服务已成为 Shopify 主要的营收和利润来源,为它打开了增长的天花板。

启发5:生态思维

服务好客户,尤其是大客户,生态思维非常重要。据汤锡峰介绍,酷家乐通过与 To B 企业、咨询、服务、集成等合作伙伴,建立起一种行业服务联盟的形式,共同服务 KA 客户;值得注意的是,交给外部伙伴做,还是自己做,在理论上要有一个比例,是成本、客户体验、服务闭环三者的平衡。

启发6:做好客户分层

为了提高产品和服务投入的 ROI ,客户经营还应做好客户分层,并且协同生态伙伴,共同搭建一个以客户为中心的服务平台,为不同类型、不同行业的客户提供更加精细化的服务。

05

结语

资本退潮,“烧钱时代”落幕。无论投资人,还是 SaaS 从业者,都对“续费驱动”有了更深刻的认知。从这点看,与其说是寒冬,不如说是 To B 市场的自我调节与净化,倒逼 SaaS 企业重回“续费驱动”的本质。

在“续费驱动”的逻辑下,新签和续费是一盘棋。在存量市场,客户经营,既是 SaaS 的“基本盘”,也是“必胜盘”。

抑制过度销售的倾向,找到并聚焦“对的客户”,专注客户价值实现,协同生态伙伴,打造真正意义上“续费驱动”的盈利模型, SaaS 企业才能守住“基本盘”,成为穿越周期的“优胜者”。

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