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SaaS 增长,首先要学会分清 “真假客户”

崔牛会 牛透社 2024-04-29

如何识别自己做的是伪头部客户还是真正的头部客户?


 | 崔牛会   整理 | 王欣
编辑 | 燕子   排版编辑 | 小双


“不想当企业家的数据科学家不是好老师”,他就是数说故事创始人兼 CEO 徐亚波博士。近日,徐亚波受邀做客 SaaS 小会直播间,他与崔牛会创始人兼 CEO 崔强展开了一场有关创业、SaaS 客户服务与增长、构建生态的对话。

徐亚波博士表示,作为 CEO,他最关注的是“人”,并表示当下企业最紧缺的不是单一型人才,而是复合型人才。同时徐亚波给出了自己管理员工的 “三段论” :基于信任沟通、基于事实做决策、务实的执行力。

对于 SaaS 厂商最关注的增长,他表示增长的前提是要识别出真正合适自己的客户,并总结了判断真正客户的四个关键要素。谈及以客户为中心,徐亚波表明,以客户为中心不是把客户供起来,而是要与客户共同成长,真心解决客户的问题。

以下内容经牛透社整理,供大家学习。

01

创业要找到第一性原理


崔强:当时是一个什么契机开始创业?


徐亚波:首先是使命感。

从 2001 年本科毕业到读研,再到去大学教书,我一直都在做数据这件事。做了这么多年,我只有一个想法,就是让数据越来越广泛地被人应用。其次,我更感兴趣的是如何利用数据推动企业的发展。我认为自己的年纪足够支撑自己去做这件事,而且当时李克强总理号召“大众创业,万众创新”。

从这几个角度讲,我认为数据迎来了属于它发展的契机,创业也就是顺其自然的事。

崔强:要满足客户什么样的具体需求?


徐亚波:刚创业时,我只有一个模糊的想法,就是怎么把数据用到商业上。因为没有经历过创业训练,那段时间脑子里一片空白,但通过当老师沉淀下来的思辨能力、逻辑能力优势,我当时想到一个方向,就是找到客户,让客户来教我如何正确解决问题。

我们的第一个客户是宝洁。最开始我们并不认识宝洁的人,当时宝洁用了我们做的一款小工具后觉得很不错,主动给我们写了 Email ,表示有一个商业场景需要用数据做分析,问我们要不要试一下。后来我们就帮宝洁把他们想要的数据做了收集、统计以及分析,真正意义上落地了第一次合作,让我们感受到自己在做一件非常有价值的事情!但实际上,那时候我们一直是线上交流,根本没有见过面。

随后,我们从服务宝洁积累的经验出发,进入了智能决策领域。

数据的本质是帮助企业做决策,我们开始从点延伸到面,如今已经完整覆盖了产品创新、品牌营销、内容营销、渠道销售、用户运营、风险预警,投资顾问等丰富的商业场景。受宝洁等等优质客户影响,创业前五年左右,我始终关心公司经营中最核心的问题是什么,比如我应该做一个什么样的产品,如何让客户选择我的产品。

崔强:作为 CEO,最关注的一件事是什么?


徐亚波:如果只说一件事,一定是 “人”。

“人”是困扰整个产业的最大问题。新兴产业下,也许有很多懂技术、懂商业的人,但稀缺的永远是既懂技术又懂商业的人。人才的成长周期差不多是七年到十年,在这个周期中,如何将一个没有行业 Know-how 的人培养出来,如何在众多人群中建立信任,我认为这是企业发展到每一个阶段都要面临的永恒挑战。

我在工作中经常强调的管理理念是“三段论”,基于信任沟通、基于事实做决策,务实的执行力。利用以上三点推动公司的业务发展。

信任是公司的根本性文化,企业在发展过程中,要将文化融入管理逻辑,用产品逻辑落地,构建自己的理念,最后用行为准则推动,落实到实处。构建信任,一端强调绝对的信任感,另一端又要极度坦诚,既鼓励强调和伙伴的信任关系,又要在工作中做到极度坦诚。我不鼓励大家成为技术型“书呆子”,反而鼓励大家有时间搞团建联谊、多加交流,构建信任需要多方面,没有信任做基础,大家就会交浅言深,这是人性问题。

崔强:如何构建行业 Know-how?


徐亚波:本质是找到“第一性原理”。

以我们为例,找到第一性原理是刚开始创业时,市场进入到消费主权时代。在各行各业,只要是面向 to C 的消费者,消费者才是中心。所以,我们主打的是“如何以消费者为中心做经营”,显然首先要理解消费者,理解市场,进而理解如何在当下的形势下经营,这是核心逻辑。

其次,我们把公司定义为 SaaS 公司,可以归类为数据 SaaS,但不是简单的工具类 SaaS 软件。

我们掌握的数据实际上是更广泛的市场类公开数据,以及与客户的一方数据的结合。客户的数据同样可以交给我们分析,我们公司有非常多各行各业的行业分析师,时刻掌握行业动向。所以,以上这几点构建了我们的行业 Know-how。

崔强:这些年最值得跟大家分享的经验是什么?


徐亚波:第一,实事求是。

时隔几年,再回看创业历程,我们相比其他公司差异化的点在于,有的公司因为照搬了美国 SaaS,所以对市场会有不适应感。但我认为,中国的市场足够强大,并且有自己的特点,虽然在市场中可以去学习某些内容,但在现有的路径上一定要实事求是。

在我们公司,所有人都要基于事实学习,沿着事实推动公司一步步发展。其次,我会永远遵循经营本质,也就是如何让公司盈利。我们原本想做类似定制化、非标准化的内容,但因为一开始脑子里没有相关概念,所以也不会贸然去做,这也是一种实事求是。

第二,以客户为中心。

几乎所有的创业者到最后都会讲这句话,我的衡量标准就是我经常问公司的员工,“这个月你见了多少客户”,而且我会问得特别具体,比如见客户做了什么?是吃饭,还是聊天?其实,我认为你永远可以把理念转化为具体的衡量标准,进而转化为整个公司的行动。只有这样,在某种意义上,理念才可以落地。
 
第三,技术上的坚定投入。

技术是“长期被低估,短期被高估”的一件事,所以一定要经历长期的投入曲线。投入曲线指的是持续不断地投入基础设施,基础设施可以理解为“铺公路”,只有先把公路铺好,交通工具才能在公路上行驶,才可以赚到钱。同样的道理,只有先把基础设施弄好,应用才可能有价值。

我们是业内比较早做 PaaS 的公司,后来我们开始决定系统化投入精力做数据 SaaS 以及做平台的基础 SaaS。可以说,前者把我们变成了类似商业版百度,后者把我们变成了一个有能力去构建各种各样快速应用的平台。大概到了 2019 年、2020 年,我感觉我们有能力团结合作伙伴,在我们的体系下做事,但这也要依赖技术。

第四,成就他人。回归创业本质,我认为更多的是构建一个组织,在组织中成就他人。

崔强:这些年您认为自己“交学费”最多的是什么?


徐亚波:第一,不懂商业。

我是技术出身,所以我交过最多的学费,是如何将技术和商业结合。我们意识到商业很重要,但公司又紧缺这方面人才时,就紧急招聘了一批擅长做商业的人,但我们不懂怎么与做商业的人相处。

举个例子,擅长做商业的人往往对数据没有认知,所以他常常会提一些在他看来是很简单的要求,但这件事在技术上要花费巨大的精力实现,这个时候就会产生很多冲突。但由于我对商业的理解不够深,所以没有办法很好地解决矛盾。

第二,战略到落地的闭环。

大多数创业者都存在一定的理想主义,如何将对公司的美好愿望与经济利益、ROI 等结合在一起,这是一件值得终身学习的事,同时也是包括我在内的很多创业者,交过学费的地方。

02

以客户为中心,要与客户共同成长


崔强:如何理解“以客户为中心”?


徐亚波:首先,“以客户为中心”不是把客户供起来,而是要与客户共同成长,真心去解决客户的问题。

在我对行业还没有 Know-how 时,我们所谓的客户运营肯定是虚心向客户请教学习,慢慢成长。我愿意提供给客户技术能力,他给我提供行业 Know-how,互相学习,一起成长。还有一点比较重要的是,客户是否有独立思考能力。只有客户独立思考,他才不会过度的以自我为中心。

其次,形成良好的客户关系。

当我对行业越来越熟悉,接触客户越来越多后,商业 Know-how 会更强 。对技术和商业有了更深的理解和判断,便能更好地和客户站在同一层面探讨问题。形成良好的客户关系后,与客户的合作既相互信任,又互相成就价值,带着这样的自尊和商业  Know-how,既可以和客户成为朋友,又做成了生意。

最后,善于选择客户。

优质客户和不合适客户之间的差距很大,我们会花全部的精力把优质客户服务好。

03

增长的前提是识别头部客户


崔强:对中大型客户增长方面有哪些心得?


徐亚波:很多公司都在讲服务大客户,但我认为首先要清楚自己做的是伪头部客户还是真正的头部客户。

真正的头部客户有以下特征:

第一,服务放大产品价值。在没有足够好的服务时,你所服务的极有可能是伪头部客户。第二,头部客户对价值的需求很大。一个简单的判断方法,能否在服务客户过程中实现商业价值。第三,真正的头部客户会花很多精力处理产品与服务问题。第四,头部客户企业往往拥有多条产品线。如果一家公司只有两三款产品,又没有基础平台,很大可能就是伪头部公司。

要想服务好头部客户,首先,跟着客户的需求走。其次,多产品线。

单一的产品线很难服务头部客户,因为头部客户需要更完整的价值,头部客户一个部门的需求可能都各不相同。拿数据产品举例,有的人用来做策略,有的人用来做运营,它需要的功能不一样。这种情况下,肯定要做多产品线,既然涉及到多产品线,一定会要求你在技术上有能力做 PaaS 平台。

最后,凡是做头部客户都逃不开做生态。

无法满足客户需求时,SaaS 厂商需要团结生态伙伴一起服务客户,慢慢就会围绕着你形成一个比较好的生态。

崔强:如何理解客户和客户成功的关系?


徐亚波:我的理念很简单,只有客户成功,我们才能成功。

当年我们招聘分析师,一方面是缺少行业 Know-how,另一方面是通过服务弥补产品能力上的不足。数据本身的能力有限,所以数据驱动业务场景时一定要闭环。使用数据帮助企业决策产品如何做,还要辅助将产品的想法做出来,产品上线后,还要检验产品效果,这才是从数据的洞察到策略再到行动的完整闭环。所谓客户成功,就是使尽一切办法帮助客户实现价值。

崔强:判断客户成功的北极星指标是什么?


徐亚波:客户增购。

任何一家企业,数据都需要实时更新。随着数据的价值不断被挖掘,同一个数据,只有越用越深,才可以给到企业在战略上的反馈。如果客户不再使用你的产品,或者不再增购,说明产品价值不到位。因此,我认为判断客户成功的北极星指标是增购。

04

生态的形成不能靠内卷


崔强:如何看待生态价值?


徐亚波:首先,生态在中国极为重要,应该由投资人、头部的 SaaS 厂商共同构建。一个好的生态不应该局限于初级的互相引流,而是在产品上实现接口的对接。其次,头部厂商应该有促进行业整合的意识,通过头部厂商与中腰部厂商一起合作,形成相对完善的生态。最后,从我们的角度看,要更多思考如何把利益分配给乙方。尊重生态,形成共识。



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