文 | 吴昊 《SaaS 创业路线图》作者 崔强 崔牛会创始人责任编辑 | 燕子 排版编辑 | 译之
全文 7516 字
文章整理自崔牛读书会第 1 期读书分享会，前三部分由《 SaaS 创业路线图》作者吴昊老师分享“可复制的 SaaS 成功方法论”，第四部分由崔牛会创始人崔强老师分享 SaaS 未来的趋势与应对，第五部分是吴昊老师对网友在线提问的回答。
《SaaS 创业路线图》是从 2018 年开始写，2012 年我加入纷享销客做营销，2018 年后与近 200 家 SaaS 公司创始团队深度交流，并作为常年顾问辅导几家处于不同阶段的 SaaS 企业。当时 SaaS 圈还没有自己的书，考虑到自身的综合背景，以及近 20 年在企业信息化领域的经验，决定写一本关于 SaaS 的书。怎么才能将产品、战略、业务、营销等内容结合在一起呢？思来想去，最后敲定“创业路线”这一主线，共分为五个阶段，从创意到验证，再到营销，之后是扩张，最后进入效率阶段。这本书截稿至今已有两年， SaaS 领域在这期间也发生了很多新的变化。投资人在早期投 SaaS 公司的时候，对 SaaS 里的关键逻辑认知非常浅，但目前投资人会越来越看重 ARR（年化经常性收入）、NDR (订阅收入留存率)等。以 NDR 为例，投资人重视续费率，包括客户数续约率和金额续费率，其中更重要的是后者。在小微企业客群中，可能无法保证客户数续约率，但如果说 100 个客户流失了 40 个，剩下的 60 个客户有足够多的增购，那么最后的 NDR 依然是可观的。我之前提到过，中国 SaaS 的唯一出路是创新。现在产品互相雷同是一个大问题，我们需要创新，追求产品差异化是大势所趋。我们需要重视创新，这十年来的产品迭代证明抄袭别人的创意是不可能活好的。PLG（Product-led Growth，产品带动业务营收增长）是一个新事物。在 2019 年、2020 年还不流行，当时很多 PLG 创始人不知道自己是 PLG 公司，反而经常会被投资人诘难“你们公司怎么没有销售”。直至 2021 年下半年，PLG 在国内火了。目前不能说每个公司都能实现 PLG ，但是我们有必要提升用户体验。PLG 的逻辑是产品驱动增长。例如，当客户打开一个对象，表格或文档，他需要授权给另一个同事看，是跳到设置页面点开配置权限去分享，还是在同一个地方右击鼠标，就能弹出授权框？前一种方式，用户使用时当然可以去问客服说“怎么找不到”，让客服来解答，但这种复杂的流程就会造成大量用户流失。这一观念在 2018 年提出，随着行业认知的增长，近两年也发生了一些变化。一开始只是说要设立客户成功部门，后来发现客户成功部门不应只是做被动服务，而是要主动去服务，再后来会考虑到绩效应该怎么制定。现在我们认为客户成功其实不仅仅是某个部门的事情，客户成功是要贯彻到整个 SaaS 公司的业务模型当中，渗透到业务的每个环节来。在创意阶段主要讲了两件事，一是 SaaS 的概念，如商业 SaaS 、 PaaS 等，二是如何构建自己的知识体系。那么 SaaS 创业者如何构建自己的知识体系呢？一是入圈子，多参加行业活动，去了解同行都在看什么，都有什么新思想；二是多读书， SaaS 领域这两年新出了很多关于 SaaS 或 To B 产品方面的书籍，可以多看，多读；三是实战思考，避免闭门造车。这一阶段主要讨论了定制开发、核心营销人才招募、免费策略、市场竞争、BD 等问题，其中变化最大的是免费策略。免费策略多了一些可能性。之前国内达成的共识认为，To B 产品不应该免费，从 2013 年到 2015 年很多公司都做过尝试，无一都失败了。主要有三点原因：客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求；避免刷单，管理成本太高；服务压力大，服务水平下降。但在后两年的市场实战中，还是跑出了让客户免费使用的公司，其突出特点是把免费试用的版本和付费版本间设置清晰的价值差异。在我后来陪跑的几家偏后期的 SaaS 公司中有两个面向金融机构的 SaaS 公司，它们会将一些产品给客户试用，如果试用成功率可观，就会继续免费。还有一种情况是试用的服务成本极低，那么这也是能接受的。这一阶段涉及标准销售打法、SaaS 产品的定价策略、销售团队毛利模型等内容。我在写书前看了近 200 家 SaaS 公司，这两年又看了 200 家左右的 SaaS 公司，有了新的心得。以标准销售打法为例：销售打法与客单价存在线性关系，产品客单价越低，销售打法产生的效果越明显。因为产品客单价越低，产品相对地就比较简单，价值更容易传递，应对的变化也没那么多。这种情况下我们就会去很重视标准销售打法的质量。客单价在 10 万以上的大客户的销售打法比较灵活的，规则没有那么死板，会更多地给客户流程上的指引，但这种就会更依赖于人的素质。可复制的市场成功，主要有三个层次：复制成交、复制人才、复制团队。培育市场不可能让销售员单独去做，而是需要整个市场团队配合。销售员一开始签的单子少，手上的成交客户少，可以新老客户一起服务。随着签约成功的客户多了后，继续这样会拖慢效率，这时候需要有客户成功管理部门去接手已签约客户的服务。这是阶段四的主要内容。近两年，客户成功部运作得越来越成熟更成熟，得到了更多 CEO 们的重视。之前行业里的人会将客户成功当成销售部门的附庸，这是不对的。SaaS 公司，如果只有一个最重要的部门，那就是客户成功部门。客户成功是来解决客户资源建设中的拉新、留存、新拓展等核心问题的，让客户尽可能的盈利和发展。最近听 Salesforce 中国产品负责人提到过，他们每年都会设立十大目标，其中有两个目标是从来不变的，第 1 个是客户成功，第 2 个是客户成功带来的增长。这表示，公司会把客户成功摆在第一位。当产品经理同时面对新客户和老客户的需求时，毫无疑问是老客户优先。在新老客户带来的收入中，新客户新签带来的收入只占增长的 25% ，而老客户带来的增购是 75% 。在中大模型的 SaaS 公司里，老客户尤为重要，现在很多的 CEO 也已达成共识，这是值得肯定的。“管理会计”与“财务会计”不同。前者是为内部管理决策服务的；后者的目的则是记账和报税，需要遵循中国的会计准则和税法，提供给外部的股东及会计事务所。比如，在财务报表上，沉没成本即便花掉了也得显示出来，而在做决策的时候，由于成本已经沉没了，它就不影响真正的决策，是不需要显示的。这个阶段变化比较大的是成本控制意识的增强，这与投资环境有关。2016 年 SaaS 行业投资火热，很多公司掉入一个乱花钱的节奏中，比如，公司拿到一个亿的融资，就迫不及待地增加人手。后来 2017 年、2018 年跌入低谷，融资环境更加冷静和理性。经过一轮市场教育后，企业的成本控制意识增强。自 2020 年年底到 2021 年上半年，又到了融资的一个高峰。在前面一个周期里受过创伤的 CEO 们和 CFO 们在这个周期里开始严格控制成本。春节后我写了一篇文章《凛冬将至，生存十条》讲如何应对融资周期的变化。这就需要重视毛利率控制、提高客户成功的续费率、控制获客成本等因素。这不是说要削减销售部门的收入，降低销售人员的提成，这样将导致动力不足，情况只会更糟糕。重要的是提高人效，即销售部门全员人均月单产，该指标与客单价及销售组织方式有很大关联。比如说，客单价低的产品，要求尽量少的人参与；客单价高的产品，就可以支撑更多人参与。在 2021 年大家因为这个吵得不可开交，还在“中国 SaaS 大会”上举办了辩论赛，最终正方胜出，但这一观点是有待时间检验的。（崔牛会主办的“2021 中国 SaaS 大会”辩论会现场）在去年下半年，最火的话题就是销售驱动增长还是产品驱动增长？在我看来，如果条件允许，谁不愿意产品驱动增长呢？只是产品形态不适合罢了。实际运作中，SLG（销售驱动增长）、MLG（市场驱动增长）与 CSLG（服务驱动增长，此处的服务是指客户服务部门和其他服务部门的统称）是相互配合运行的。目前还有个比较大的争议是一体化解决方案是否是一个好的选择？我认为，在云的时代，各家产品专注自己的领域做精做深，然后互相连接在一起为客户提供解决问题的整体方案，这才是 SaaS 和云的意义。例如，一个客户需要五个不同的产品，让一家 SaaS 公司来满足他的所有要求，很难。不仅自己的风险大，客户最终也未必都能满意。而如果五家 SaaS 公司分别把自己的产品做得很优秀，同时大家把 API（应用程序接口）打通，给到客户最好的体验，那么每个 SaaS 公司只要专注把自己那一小块事情做好，就能真正实现把事情做到极致。本期读书会预告发出后，很多网友都关注一个问题， SaaS 行业未来的发展趋势和机会。所以我们这期也邀请了崔牛会的创始人崔强老师，和大家聊一聊这个话题。以下内容根据崔老师直播 PPT 的内容进行整理。头部厂商也将加速他们的资本布局，一来完成收入合并的同时也完成客户的拓展；二来可以在一些卡脖子的技术和应用节点上布局，形成产业壁垒。和 To B 相同的是，To D（To Developers）市场同样是一个慢生意，从一开始就要开始思考产品和生态。期待中国的开源创业者真正开源，成为中国的基础软件产业的新生力量。在未来 3-5 年，目光可及的范围里，中国会出现 50+ SaaS 的上市公司。这也意味着中国和美国的差距在 7-8 年。在接下来的 1-2 年里，会有一批 SaaS 收入会跨过亿元大关，进入亿元俱乐部。SaaS 工具赛道正在迅速崛起，但是头部效应同样明显，小工具 SaaS 产品也很容易进入大厂的生态，实现不错的增长，获得战略投资和并购的机会。在疫情之后，企业对工具价值有了更深刻的认知，这也导致了其快速发展。不论是文字工具、协作工具还是正在爆发的视频工具，很多 To C 市场的应用和场景正在快速被 To B 化，在 To B 的赛道再一次绽放光芒。腰部企业可接受产品+轻定制的模式，又有较强的付费能力，某种意义就成了各家 SaaS 必争的香饽饽，甚至有“得腰部者得天下”的意味了。经历了小微和大型两端投资的投资机构也有了更为冷静的认知：腰部，腰部！2021 年，我们看到了巨头的生态策略都有了相对大的调整，那就是开放度。以堵为主的生态策略经过多年的测试已经证明无法走通，都将走向以疏通和赋能的方式来发展生态伙伴。在 2022 年，各家生态都会从规模化的发展走向精细化，数量不再是主要的考量指标，而质量则被空前关注。信任是商业的底层逻辑，但是从 SaaS 发展的早期就出现了很多透支信任的发展方式。经历了小十年的周期之后，行业也形成了共识，SaaS 的底层是订阅，持续续费才能支撑其商业模式成立，而透过产品提供持续的价值才是核心。厂商和客户、厂商和伙伴、厂商和渠道之间，都需要重新构建信任关系，而这也是未来 SaaS 的基本价值观。随着基础设施的渗透率屡创新高，SaaS 的渗透率也将在未来几年出现大的提高。除此之外，客户的觉醒，国产化和“数字中国”战略的推进一起催化 SaaS 的普及和发展。小微企业看工具，腰部企业看管理，大型企业看服务。SaaS 渗透率的背后是对中国 SaaS 人的考验，也是他们是否能更进一步的挑战，这个挑战将是产品、营销、服务多个因素叠加的新挑战。运营有三层含义：一是 SaaS 赋能企业运营；二是企业自身的运营效率；三是 SaaS 厂商自身的运营效率。无论是对谁，运营对外看增长的效率，对内则看管理的效率。在 SaaS 进入快车道的同时，商业模式基本都是明牌的情况下，企业要拼的就回到了运营本身。 对于传统企业而言，生意越好做，管理也就越粗放，越不愿意数字化，企业增长乏力时才会提升管理和增长效率，这样的背景之下， SaaS 即插即用和较低应用成本会使得其优势更加明显。关注产品价值和价值交付的 SaaS 会迎来黄金期。在未来，内容将在 SaaS 营销过程中发挥越来越重要的作用。“广告盲区”效应导致客户可以主动对广告进行屏蔽，读者对好内容的渴求也催生了知识付费的兴起。两者的作用之下，未来 SaaS 营销将会越来越重视内容本身。对 To B 而言，有用比好玩更有价值。对客户来讲实用的内容将更具传播力。2. 2022 年寄语：“沉下去、稳得住、合得来、俯下身”我分享的第二部分是“2022 年寄语” ，我希望用“沉下去、稳得住、合得来、俯下身”这十二个字去寄语所有 SaaS 的创业者，或者是所有 SaaS 行业的从业者。
所有的人应该能够沉下去，所有的 SaaS 厂商应该沉下去，关注产品和技术的力量。从 2014 年以来，很多 SaaS 厂商在产品时候只追求及格，把重心都放在销售、渠道、获客增长上面，最后还得返回来打磨产品和技术。关注客户的质量，识别是否属于自己的客户，不要盲目去和头部企业打价格战，要有自己的节奏。比如：生态的价值和边界。按照行业的共识，生态会是下一个增长源。用友、微盟这些头部企业已经把生态部门作为一级战略部门，直接向董事长汇报。SaaS 的本身，是软件即服务，有的人认为以服务的能力、服务的方式提供价值，还有的人理解为把一部分的服务能力加进产品本身，用产品去赢得客户。这两种说法都对，关键是如何去理解服务。今年，我们正在筹备一个有关“中国 SaaS 20 年”的大型访谈，希望把中国SaaS行业，从 1999 年到现在的 20 多年，从 ASP 到 SaaS 1.0、SaaS 2.0 这个发展阶段中，重要的人和事都记录下来，这将成为国内第一档数字化领域人物访谈的纪录片，真实地记录中国企业数字化的进程。这期间我们将采访 50 多位 SaaS 领域的企业家，这些人是在中国 SaaS 20 年发展历程中具有重大影响力，或者是有重要推动作用的人。这个访谈项目，已得到机械工业出版社华章分社的支持，后期的图书内容也将由机械工业出版社出版，期待大家的关注。由于时间限制，一部分网友的提问未能在直播中回答，直播结束后我们请吴昊老师做了回答，和现场的互动问题一起整理如下。2. SaaS 功能范围到底要做到多大才能推到市场？市场没有统一互通互联的标准，怎么自己做单元化？ 吴昊：形成业务闭环才会推到市场，先通过 MVP 的方法论快速验证。不成熟的产品是没有别的产品会与你对接的，暂不用考虑互联互通的事情；除非主动接入平台或大厂的 OPEN API。3. 中小企业的 SaaS 业务如何规模化业务拓展？ 吴昊：“无标准，不复制”——意思是有标准的打法、标准的招聘培训方式，才有可能高效扩张团队。想要深入了解这个问题的，欢迎阅读我在《 SaaS 创业路线图》书中关于复制成交-复制人才-复制团队的部分。我的在线课“吴昊讲 SaaS ”里也有相关课程。4. SaaS 在完成种子用户验证期以后，可以采用以垂直领域个人渠道为主的渠道策略吗？ 吴昊：很难成功。无直销，不渠道；代理商也需要厂商给产品价值包装、销售打法，并提供一个盈利的团队财务模型。除非是 PLG 产品，那连直销也不需要了。5. CRM 中 SCRM 是当前行业热点，是否是创业首选？ 吴昊：定制开发是一个过程，重要的是目的。如果目的是为了增加营收，可能会把公司带偏。如果目的是为了做出产品，比如，在一个新领域里推出 SaaS 产品，这需要市场的理解，这时候为了拿到大客户，就会做定制，这是正确的。北森云计算 CEO& 联合创始人纪伟国在 2018 年时跟我聊过：我们肯定是要为大客户做一些定制产品的。但在 2021 年，可以看到北森在用 PaaS 来解决定制需求问题。7. 有人预测 SaaS 即将进入资本寒冬，您怎么看待中国 SaaS 未来市场？吴昊：因为 SaaS 是中国未来信息化、数字化、网络化和智能化的基础，不用担心未来会垮掉。我们要做的事情是保持初心，服务好客户，做好产品，理解客户到底要什么。这中间跟融资有关。SaaS 公司初期都在烧钱，因此要抓住好的融资周期，融到钱，活下去。我的建议是，无论融资周期是好还是坏，都不要把公司估值做得太高，PS （市销率）倍数太高对下一轮融资是个巨大的难题。拿到钱后，要管理好公司毛利率、 CAC（客户获取成本）和续费率，得到一个好的 NDR (订阅收入留存率)，是我们可以做的事情。8. 怎么才能做好 SaaS 产品的市场需求验证？吴昊：最重要的是不断去尝试，将最小可视可行的产品呈现给客户。哪怕是画在纸上的一个 UI ，或是一个用户页面都没有问题，在早期怎么快就怎么有效。因为往往我们能想到的东西其实没有那么准确，只有拿给客户去用才能带来真正的市场需求。吴昊：第一是 PLG，让产品驱动增长；第二是 MLG，让营销驱动增长；第三是 SLG ，让销售去驱动增长。10.《 SaaS 创业路线图》会有下一本吗？怎么来写？吴昊：结合近两年 SaaS 行业的变化和自己的心得，有计划写《 SaaS 创业路线图 2》，主要围绕 SaaS 企业经营这一主题。与第一本书相比，《 SaaS 创业路线图 2》会更详细、更深入地分析产品战略怎么做，比如关于定价的深度思考，关于市场销售、客户成功等部门的每一个决策关键点，等等。吴昊，《 SaaS 创业路线图》作者
纷享销客天使投资人、前执行总裁，腾讯 SaaS 加速器首期授课导师，SaaS 创业顾问。吴昊从 0 到 N 构建了纷享销客千人营销体系，曾为华为技术公司业务与软件综合领域前 BMT 委员、软件采购专家团前成员。
崔牛读书会，是崔牛会创始人崔强老师发起成立的，一个专注于 To B 领域的深度学习社群。崔牛读书会依托崔牛会专家智库，囊括了 To B、SaaS 领域的一线专家、企业家、创业者，为 To B 从业者及企业提供书单、导读、课程、专栏、知识圈、 研学沙龙等多维知识服务，同时也为出版机构、培训机构、专家导师搭建 IP 传播、知识运营的平台。To B 领域投融资 / 行业资讯 / 行业洞察 / 人物专访……尽在牛透社————【推荐阅读】————
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