韦祎

薪酬调查是一种收集其他企业的薪酬数据并作出判断的系统过程；通常是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位薪酬数据进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。

通常，企业实施或参与薪酬调查的原因，主要有：（1）根据竞争对手变化着的薪酬水平调整薪酬水平；（2）相对竞争对手所支付的薪酬形式或类别调整薪酬组合或结构；（3）建立适合企业财务状况的薪酬结构或为企业相关岗位定价；（4）分析、诊断与薪酬管理相关的问题或现象；（5）评价产品或服务或区域竞争对手的劳动力成本。

薪酬调查数据越来越被企业当作获取竞争性商业信息的多种努力方式的核心部分。为了更好的分析、理解竞争对手如何获取市场份额及如何对产品或服务进行定价，许多公司也逐渐开始研究竞争对手的最佳薪酬实践。薪酬调查最重要的选择就是确定相关的区域和市场，要作出有关薪酬水平、薪酬组合及薪酬结构等的决策，就必须界定恰当的区域和市场；这些区域和市场所包括的企业在一种或多种领域中存在着竞争关系：（1）相同的职业或技能；（2）同一区域的员工；（3）相同的产品或服务。当然，对于一些综合性或集团性的企业，更应将调查的竞争对手界定到“模糊”市场中。但一些具有独特职位和独特结构的组织会面临双重困境：在难以获得可以市场薪酬数据的同时，又必须倚重市场薪酬数据。

实践中，设计薪酬调查需要回答：（1）哪些人参与薪酬调查？（2）哪些企业应该被调查？（3）哪些职位应该被调查？（4）哪些薪酬数据信息应该被调查？无论是采用专业机构的薪酬调查数据还是企业人力资源部主导进行薪酬调查，都应注意以下相关问题：

在选择职位时有一个基本原则就是选择能够达到目的所必须的尽可能少的企业和职位。调查的职位越多或调查的越复杂，企业参与的可能性就越小。通常可以采用基准职位法、极端值法、基准转换法等方法来确定参与调查的职位。

基准职位法是各个不同的企业共有的职位，它们具有稳定的工作内容，并雇佣了一定量的员工。如果调查的目的是为了整个薪酬的定价，所选的基准职位就要能涵盖整个职位的结构——包括所有的关键职能和所有的职位层级。

极端值法就是在相关市场上找到相关职位薪酬的最高和最低值的基准职位。通常，一个企业使用基于能力或技能结构或采用宽泛式的职位结构，它很有可能没有那些可以与使用传统方法（以职位为基础）的企业的职位相对应的基准职位。必须进行市场数据的转化使之与能力或技能结构相适应。这种方法的有效性在于极端的基准职位与企业组织工作的匹配度，以及它们是否真正涵盖了整个能力或技能范围。

基准转化法，是解决匹配度困境的一个替代方法，把用于建立内部一致性的评价方案应用于被调查职位的说明中。如果企业使用职位评价，就可以把它们的职位评价体系应用于被调查的职位上。企业内部职位评价的点数与被调查职位的评价点数的差异程度可以用来指导市场薪酬数据的分析和调整。

薪酬调查通常需要明确为：（1）关于组织的信息（基本情况、财务状况、组织绩效、企业规模、企业组织结构）；（2）关于总体薪酬管理体系的信息（货币薪酬形式：基本工资、工龄工资、效益工资、绩效工资、产值工资、年终奖等；非货币薪酬形式：法定社会保险、非法定福利等；其他：股权、利润分享、带薪假期、车辆、住房、晋升机会、培训发展等）；（3）被调查职位的每个任职者情况（职位、从业时间、入职时间、教育背景、专业能力、具体薪酬数据及组合）；（4）被调查企业人力资源状况（生产率、劳动力总成本、人力资源政策、员工满意度）。

在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包括每一职位的名称；职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献；职位职责，即该职位所从事的主要活动；任职者基本素质要求，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面的任职资格要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容相差特别大，或者其对任职者的基本素质要求有很大的差别。尤其是国内的职位体系比较混乱，同样是“行政部经理”，在有些企业可能主要从事后勤、保安等工作，而在有些企业可能还从事人事工作。在使用薪酬调查结果时，一定要注意该调查是否包括所调查职位的职位描述，有职位描述的薪酬调查所获得的结果会比没有职位描述的薪酬调查结果更为准确可靠。并且，应将调查所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到70%以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。

某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源主管、人力资源专员等职位。每个公司可能会有不同的职位族，即使是同样的职位族，其内部所包括的职位层级可能仍不一样。薪酬调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将人力资源分为3个层级，而被调查公司有4个层级。即使两者的职位层级数相同，每一层次职位的职位描述也有可能不一样。在实际操作过程中，一定要注意薪酬调查报告对职位层级的说明。如果薪酬调查所包括的职位层级与公司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公司所进行的薪酬调查，根据这些数据进行分析，来确定每一层级职位的薪酬水平。

从调查的策划、实施、数据处理到最后得出薪酬调查结果，需要一段时间。这段时间的长短与参与调查人员的专业水平和能力密切相关。时间越长，受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说数据就更有效。因此，在使用薪酬调查结果时，要特别注意调查的时间和时限。当然，如果有不同时间段的薪酬调查结果，然后根据这些数据进行分析，效果会更为理想。

职位的区域劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说，比如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和公司在地理位置上比较接近的地方。对于中高级职位而言，比如市场部经理、人力资源总监等，所调查的区域应该更大。如果公司在北京，要了解秘书等职位的薪酬情况，最好就在北京进行调查，甚至是某一两个区进行调查，而不是在上海、深圳、广州等地进行调查；而如果要了解高级管理人员的薪酬情况，则最好同时在北京、上海、深圳、广州等地进行调查。同样，调查所包括的行业也是应该考虑的一个问题，对于低层级的职位来说，行业之间的差别并不大，可在“模糊”市场中调查；而对于中高级管理人员和技术人员来说，最好是选择可能与公司竞争人才的行业。

从理论上来说，最好参与调查的公司是本公司在人才、产品和市场等方面的竞争对手。在调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中包括本公司在产品和市场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些公司保持同步甚至领先，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。但是，一般所调查的公司不可能完全与我们的期望一致。此外，大多数公司一方面希望通过填写薪酬调查问卷而获得调查公司所提供的薪酬调查结果，一方面又担心泄露本公司的薪酬信息，所以在填写时总是特别谨慎，这就使得调查结果大打折扣。因此，在使用薪酬调查结果时，一定要了解哪些公司参与了调查，并谨慎地解释薪酬调查的结果。

对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。在使用薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方法，比如采用调查校准来保证数据匹配精确度？对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的?对由于被调查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处理的?是怎么对数据进行分组处理的?是否采用标准差对变异数据的处理？对于不能提供最终数据处理方法的调查报告，其调查结果是不可信和不可取的。

数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。问卷调查法相对来说实施起来更容易，成本更低，但是由于不同的人对不同的问题可能会有不同的理解，使得调查结果受到影响。访谈法实施难度大，成本高，相对来说数据更可靠，但是数据的可靠性受到访谈人员的影响。不管采用什么方法搜集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在使用薪酬调查结果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查了哪些信息，是通过什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。

一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数、25P、50P、75P。所谓25P、50P、75P就是指，如果调查了100家公司，将这100家公司的薪酬水平从低到高排序，25P、50P、75P分别代表排名第25位、第50位、第75位的薪酬水平。通过检查平均数、25P、50P、75P的关系可以让我们对调查结果有一个初步的了解。一般情况下，平均数和50P应该比较接近，25P与50P的差别应该与75P与50P的差别比较接近。如果其差距超过5%时，就应该认真检查有关的统计数据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计处理等人为因素所造成的。

在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本比较稳定。这样，可以对历年的数据进行分析，找出薪酬的发展趋势。而如果参加调查的公司变动特别大的话，就无法得出薪酬的发展趋势。一般来说，实力越强的公司参加调查的公司会越稳定。也有些薪酬专家通过分析多家公司提供的多年的薪酬调查数据，来推测薪酬的发展趋势。这种方法在一定程度上能降低由于参加调查公司的不同所带来的误差。

在薪酬调查结果的使用过程中，一方面可以借鉴上面的问题来帮助我们正确地使用薪酬调查结果，另一方面必须根据自己的经验和智慧必要时借助于外脑来进行合理的判断、分析和推测，同时基于公司的实际情况，只有这样才能制定出科学合理的薪酬管理体系。

【作者简介】

韦祎，法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、人力资源管理师和企业培训师（TTT）培训讲师；曾在世界500强企业从事人力资源、运营管理，对人力资源管理、集团管控、企业战略、流程再造、股权激励、企业大学、风险控制、改制重组、危机预防等有丰富的实践经验。

文章来源：三茅人力资源网

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