华为——走出无人区，路在何方？
自2013年整体收入超过爱立信，华为便成为了全球第一大电信设备商，进入了行业领先者的行列。然而在一些人看来，这并不是一件好事。“欲恐琼楼玉宇，高处不胜寒”，华为作为一家极度低调的企业可能也并不享受这个第一的宝座。华为官方也很少提及自己这样的成就。然而，即使不愿意夸耀、不愿意承认，但总要正视自己已经成为行业老大的事实。华为原先是追赶者，有别人领路，而现在自己成了老大，该往哪里走？
针对这个问题，华为自身有很多自己的思考。2016年5月，任正非在全国科技创新大会上作了《以创新为核心竞争力为祖国百年科技振兴而奋斗》的汇报发言。任正非说华为“正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则，无人跟随的困境”，“已感到前途茫茫，找不到方向”。而面对这样的无人区，任正非认为的解决方式是“坚持创新，以战略耐性和巨大投入追求重大创新”。任正非强调，方向要大致正确，组织必须充满活力。针对后者华为在多家咨询公司的帮助下不断进行组织变革，优化组织结构，释放组织活力。这种组织活力与创新能力也是相辅相成的，汇集宇宙能量为我所用，对此学者们进行了广泛而深入的研究。今天想简单谈一谈对华为发展方向的一些思考，个人观点，欢迎批评指正。
在这个高度不确定的时代，为了追求灵活性和快速响应能力把握方向大致正确确实不无道理。但什么是“方向”？什么是“大致正确”？大方向不等于无路径，不等于任意路径。“大致正确”可以保证组织的灵活变动，但“更加准确”是不是更好？对华为来说，注重创新是不是就可以视为大方向的基本正确？
纵观华为发展历史，华为正是凭借创新的精神与能力活下来并发展壮大的。相比之下，华为更缺少的是战略把握能力，难以及时窥见未来的市场，难以预测和引领市场的需求。创新更加侧重业务边界的拓展，而战略更加侧重资源分配以及企业向哪里走的问题。华为几次的背水一战都是由于战略方向把握不正确而失去市场先期进入机会；而每次的起死回生都是在这样被动局面下，借助出色的创新能力实现的。虽然华为并不缺钱，但如果没有足够的市场前瞻性，创新会变得非常低效。
因此，对华为进入了无人区后的发展问题也应更多关注于战略方向上。从华为发展的30年历程来看，它是一个很好的跟随者。在别人已经研发出一个新的产品，并且市场已经较为明确地证明新产品的市场空间时，华为可以采取压强原则快速进入，针对原有产品的不足形成自己的优势实现对点打击，抢占市场，压低竞争对手的市场份额。然而它并不一定是一个优秀的领先者。
大家可以从华为的几次发展历史经历中略见一二。
1993年，华为在确定自主研发的路线后研制的第一个重要机型局部机JK1000耗费了极大的资源，当时代销取得的大量收入利润基本都投入了这款产品的研发。但研发后的结果是市场上已经有更加先进的产品了，华为的产品根本没有市场空间。这次惨痛的失败虽然给了华为很多经验，包括1996年研发部在中研部的基础上增加战略规划办、1999年从IBM大力进入IPD流程等。但缺少市场的前瞻性好似还是留在了华为的血液中了。
JK1000的研发失败以及大量资源的耗费，将华为推向了死亡的边缘，或死或生。华为也就是在这时第一次提出了“压强原则”，说明企业在缺少资源的情况下要集中资源做好一件事。最终，华为追随市场的步伐，在千门交换机市场发展稳定以及万门交换机成为发展趋势下研发推出自己的万门交换机，并凭借次打开了广大的农话市场，支撑了华为“农村包围城市”的发展战略，使得华为度过第一次难关，解决了创业企业活下去的问题。
2000年，中国的小灵通市场发展得风生水起，中兴和UT斯达康都快速进入。而这时的华为却举棋不定。一派观点认为小灵通只是一时兴起，发展不会持久，不值得进行投入；另一派认为小灵通在中国有广大的市场空间，应当快速进入。犹豫良久，任正非采用了前者的观点。而结果就是错失了小灵通2001-2004年的快速发展机会。反观中兴在2001-2003年的3年时间里，小灵通的销售额分别为24亿元、40亿元和80亿元，快速逼近华为。2003年下半年，华为才从这样的决策失误中快速反击，成立华为终端有限公司。与日本京瓷公司合作，采用OEM的方式进行小灵通的研发。并针对市场现有机型较少、外观美观度不足等问题，开发出12款覆盖高、中、低档市场的时尚前卫、功能丰富的小灵通产品。2003年四季度产品投放市场后，在短短两个月间销售额突破2亿元并抢占了10%的小灵通市场份额。2003年无疑是华为的“冬天”，而小灵通事件再一次使华为绝处逢生。
1999年，华为在引入IPD流程后，由于内部对新流程不适应，还丧失了不少的市场机会。在小灵通市场发展的同时，高端路由器市场也迅猛发展，但由于内部意见的不统一，高端路由器也没有作为研发的重点。最终在港湾公司快速抢占中国高端路由器市场后，任正非不得不亲自打破自己定下的“削足适履“的规定，像以前一样，迅速调集数百名研发精英连夜突击，并在半年内开发出高端路由器产品。并通过给代理商更多让利的做法，使销售额获得突破。2004年，华为的路由器性能要落后主要对手思科4年，2006年落后2年，2010年追成平手，2012年华为则率先开启路由器400G时代，实现了领先。因此，在既定的方向道路上，华为并不缺少创新的能力。
在手机市场上，虽然在小灵通业务逆势而上实现了反击，但之后几年又是不断摇摆，没有把手机业务真正发展下去。2010年，在手机移动端快速赶超客户端后，华为才重新意识到手机业务的重要性。2011年从10月，华为推出荣耀一代Honor手机，但市场定位不清晰、没有品牌优势，使得当时的销售情况并不理想。2013年12月，华为荣耀正式独立出去成为华为子品牌，自此开始发力。虽然2016年，华为的消费者业务发展非常突出，增速达到43.6%，占到公司总营收的34.5%。但由于缺乏前期的准备活动，使得手机业务的管理速度远达不到业务发展速度的要求，成本控制、供应链管理等方面的人才都没有发展到位，管理模式还有很多不足。虽然2017年上半年被曝的闪存门、疏油层等事件有恶意炒作嫌疑，但内部管理的薄弱也可略见一二。
2017年8月，华为的一个重要性事件就是拆分云业务部门成为一级部门，与产品和解决方案部门平级。拆分后，不仅将拥有自己的HR部门、CTO办公室、战略与业务发展部和财经管理部门，其营收也会单独核算，并现身华为2017年财报。总部下放的权力甚至超过了消费者事业部，目的就是高速发展云业务。然而，纵观云业务的市场格局已经并不乐观。以目前的市场份额看，中国云市场格局阿里云遥遥领先，Azure，AWS，企鹅等基本在第二集团。由于互联网具有显著的规模效应，阿里云又同时定位为私有云+公有云，华为的发展空间有多大，在和阿里云的竞争中能取得什么样的结果，这些都还难以预料。华为似乎又一次陷入了被动局面。事实上，华为的云业务起步并不算晚。2008年，华为就研发出了第一款桌面云产品，和阿里的起步不相上下。但这款产品却一直没有推向市场，又是2年的摇摆，2010年华为才首次发布云计算战略，而此时，阿里早已在云业务上奠定了发展基础。
从以上事件中可以看出，华为在市场尚未形成阶段把握市场的能力并不突出。而作为行业老大，华为如果不提高自己的战略前瞻能力，还能否以跟随者的姿态保持住行业第一的位置吗？况且，行业的边界正在逐渐模糊化。从和阿里云的正面对决中就可以看出，华为的竞争对手以不再局限于电信设备行业，互联网、终端产品等各种产品和服务形态都会成为华为的竞争市场。跨行业的竞争不仅提高了竞争压力，更增加了华为战略选择的干扰性。华为究竟将有限的资源投入哪里，未来发展什么产品和业务，这一点值得深入思考。
虽然上文列举了华为在发展中的多次失误，但不可否认，华为是一家极为优秀的公司，在华为的血液中，有着很多优秀的基因，这些基因是无数企业学之不得的。希望华为能发挥自身的优势，弥补自有的不足，及早适应无人区的环境，找出恰当的发展策略，运用好领先者的地位优势，定位好方向。在此基础上，敢于进行突破创新。
没有哪家企业不存在迷茫，对于每家企业的发展来说都是“前无古人，后无来者”的，希望华为能在迷茫中看到方向，让黑天鹅绚烂羽化。
来源：人大人力资源
作者：李梦抒
人大人力资源人大
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