当情绪失控时，如何战胜焦虑，通过“持续小赢”的积累实现终身成长？
当认知遇到瓶颈时，如何打破思维定式，实现向内探索和觉察？
当面临职场危机时，如何实现工作技能与专注热爱的相互转换、相互促进？
当忙碌裹挟生活时，如何避免行为与目标的偏离，追寻人生的意义？
当组织身处逆境时，如何强化信任联结，提升团队的幸福感和复原力？
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面对多变的环境，我们越来越意识到强大的心理韧性的重要性。无论是在日常生活中还是在企业管理中，打造韧性能够帮助我们从逆境中快速恢复，收获更多的积极体验，是激发个人与组织成长的能量之源。
《韧性》一书，在融合心理学、行为学等前沿科学的基础上，提出了“韧性飞轮”模型，并梳理出了一系列提升韧性的思维模型和可视化工具，如焦虑拆弹表、正念冥想、热爱清单、意义树、感恩清单等，帮助企业家、管理者和个人不断积小赢，成大胜，实现高韧性进阶。
本文内容节选自《韧性》第9章《韧性：从个人到组织》，有删减。
《韧性：不确定时代的精进法则》
作者：张晓萌 曹理达
出版时间：2022年8月
出版社：中信出版集团
组织韧性是指一个组织为了生存和持续发展乃至繁荣而不断预测、准备、应对和适应日益加剧的变化和突发破坏性干扰的能力。组织韧性持续改进的模型包括6个重要部分，首先是3个核心要素：● 产品和服务的卓越性
● 工艺和流程的可靠性
● 人才和行为的可塑性
在3个核心要素的基础上，组织韧性商业模型还包括3个核心功能领域：
● 运营的韧性，包括产品、工艺流程和企业自身管理等方面的迭代升级
● 供应链的韧性
● 信息韧性，包括实体信息、知识产权信息和电子信息的安全管理等
本篇文章聚焦于组织韧性三个要素中人才和行为的可塑性这个维度，把组织看作一个由个人的飞轮组合而成的大飞轮，从组织韧性打造的角度，对人才挑战的主要问题进行梳理，并提出改善的建议，为组织韧性的提升提供可参考的认知框架。
人是企业最重要的资源，以人为本去提升组织能力，并营造文化和价值观，是企业行稳致远的关键因素。
从生命周期的角度来看，很多企业虽然经营业绩表现达到了盛年期的水平，但其组织的发展阶段依然处于青春期，面临着很多“青春期烦恼”，包括企业目标不够清晰、战略迷失、一把手管理风格频繁调整、由扩张带来的授权问题、新老融合等问题。在这样一群“早熟”的青春期企业中，我们梳理出了组织韧性、人才方面的五大共性问题，分别可以从共识、共事和共情的角度进行分析并给出改善建议。高管对于企业所制定的战略背后的原理、战略存在的原因，以及战略将会引导企业走向哪里略知一二，并不深究，导致的结果就是在战略向下传导的时候出现衰减。
从共识的角度来看，会出现一把手与高管团队沟通不充分，甚至认为可以没有战略；从共事的角度来看，战略分解与打法之间的连接普遍欠缺，很多高管表示，战略都在一把手的脑子里，很多事情老板拍脑袋安排下去之后，往往“雷声大，雨点小”；从共情的角度来看，战略制定更多地聚焦于短期的业绩目标，缺乏与业务战略相匹配的人才战略，很多一把手都对高管的能力和潜力不满意，觉得他们只是在执行，但高管的反馈是“我们一说出自己的想法就会被打断”，觉得老板并不相信他们的判断，也没有认真听取他们的意见。
70%以上的受访企业在过去十几年间都想过采用空降兵的方法，虽然也有企业找到了非常优秀的空降高管，但共事层面，空降高管或会遭遇体系打法不兼容的问题，会有“隔行如隔山”的差异。团队中的老员工们拥有极高的忠诚度和对企业的认同度，但同时他们在认知和能力方面的发展也遭遇较为明显的瓶颈。共识层面，一把手认为原有核心团队的能力跟不上企业发展的脚步，和老团队“谈不了未来”，对他们的历练可能是在“拔苗助长”；共事层面，很多企业的原有业务缺乏高潜人才的培养机制，同时上级因为担心下级能力水平不足而难以真正授权，新人无法脱颖而出，而新业务团队的激励机制仍待探索，一些企业在尝试合伙制，但实际推行过程中在出资和占股比例上僵持不下；共情层面，一把手普遍对HR的人才培养计划不满意，自己担当高管教练的角色。同时，高潜被“挖角”和“出走”的风险仍然存在。
企业在人才选用与预留方面的机制亟待完善，大部分核心知识与实践经验都掌握在老员工手中，如果不能得到很好的萃取与传承，一旦核心员工离开企业，企业的核心知识特别是实践中总结出的“隐性知识”就会出现明显的断档现象。共识角度，员工普遍认为企业的核心竞争力是一把手，人才短缺但又缺乏自主培养体系是普遍现象；共事角度，基层的流失率居高不下，老员工成为中流砥柱，知识经验的萃取手段缺失；共情角度，由于师父担心徒弟自立门户而在传授时束手束脚，师徒制在许多企业遭遇了滑铁卢。
多数企业文化打上老板的烙印，利弊共存。多数一把手能够意识到需要提升文化的包容性和激励作用，为未来扩张做准备。共识角度，多数企业的使命、愿景、价值观仍停留在纸上，或者排序靠后，重要不紧迫，但长期缺位会产生影响，一把手普遍意识到软性激励的重要性；共事角度，文化会影响团队的效能，良好的企业文化能够让员工有更好的工作状态和表现，反之亦然；共情角度，多数一把手能够给予员工在工作之外的支持与关怀，同时一把手也在“精神领袖化”，“人人都在复制老板的举手投足”，更有不少受访者把企业文化概括成“老板文化”。针对以上五大共性挑战，我们从共识、共事、共情三个角度给出改善建议，详见下表。
“共识”“共事”“共情”三个阶段，对应了沟通、激励和信任三大机制，从领导力的角度来看，要想打造高韧性组织，需要在三个“法”上面发力——“说法”（对应共识）、“干法”（对应共事）和“心法”（对应共情）。我把领导力看作从洞见自我到激励他人的过程，从这个意义上说，人人都可以成为领导者，通过自身的韧性修炼去影响自己身边的人。作为企业的领导者、团队的负责人，韧性修炼不止于个人，还要成就组织。在个体韧性到组织韧性的传导过程中，企业可以从如下角度进行思考。第一，高韧性领导者特别是一把手应该成为韧性文化的打造者。组织韧性不等于个体韧性的加总，组织韧性也不完全取决于高韧性的领导者和员工，但在人才层面，应发挥高韧性个人在组织中的传导和引领作用。企业的管理者应定期、持续、准确地和员工就工作前景进行沟通，倾听员工对企业决策的反馈，尽量提供“确定感”以缓解团队压力。第二，企业需要进行初心回顾并明确价值主张，在全员范围内进行深入沟通。为应对危机，企业在战略层面应“志存高远”，以更快的变革行动和更高的业绩目标推动转型和升级，进一步明确自身对于客户、行业和其他利益相关方的核心价值所在。企业的价值主张不能只停留在字面上，一定要和员工的职业发展有机契合，实现双赢。第三，组织韧性不是取舍，而是在不同目标之间的权衡。高韧性企业能够在（也需要在）多个二元目标（预防、行动、优化、创新）之间进行灵活的调整和平衡，而不是简单地进行取舍。企业的战略应是不同策略的组合，并根据外部环境的变化快速进行回顾和调整。第四，决策层需要有多元化视角，重视年轻人才的想法和诉求。在瞬息万变的环境中，经验和惯性可能成为桎梏，新生代员工的洞察可以帮助决策层打开思维。战略制定可以更加“情境化”，在各种极端情境下推演“压力测试”，尽可能涵盖不同层级、不同职能员工的视角。第五，韧性的打造永远在进行时，需要长期战略定力。高韧性不是终点，而是一种持续存在的状态。一个有韧性的组织不是单指企业能够度过危机、恢复正常，而是企业能够随着环境的变化而转型，将新的态度、信念、敏捷性和变化的组织架构不断植入企业的DNA，从而推动组织快速迭代和发展。互动送好礼
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