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激发创新，先学会好好说话 | 红杉汇内参
[ 编者按 ] 无论是启动新项目，还是策划新活动，与客户、团队反复沟通是必不可少的环节。项目启动方式有多种多样，但无论是选择小规模试点启动，还是大规模战役启动，或者是循序渐进式启动，都需要在正式启动之前的沟通中制定好方案，明确“做什么、为什么做、怎么做”几个重要的核心问题，这样才能推动新项目的顺利开展。
可以说，沟通在每个创新项目的成功中都发挥着重要作用。关键在于：赢得员工，尤其是管理层的支持，让他们在启动创新项目之前就参与到你的沟通计划中来。
对于老手来说，在项目启动环节进行充分的沟通，或许不是难事。但是对于从未负责过新项目的新手来说，如何进行沟通可能并不轻松。沟通什么内容、通过怎样的形式与渠道、多久沟通一次……这些问题都需要慎重思考并执行。
好消息是，沟通并不是什么高深的学问，你只需掌握几个简单的规则并实践它，就可以轻而易举地做得很好。本文将从沟通时会涉及的几个方面开展，帮助你逐步掌握为新项目启动制定沟通计划的技能。
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作者：Jesse Nieminen
沟通的关键目标
当然，关于什么是重点、比例多少，都是非常主观的，并没有正确答案。但关键是，为了有效，必须简洁。而要做到简明扼要，你必须对大局有深刻的理解，知道孰轻孰重。
为一个创新项目的启动做沟通时，需要牢记四个关键目标：
■ 引导参与者专注于想要的结果（即战略目标）因此，如果你只是让人们想出“创新的想法”，最终结果可能会不尽如人意。这时，就需要为创新活动设置一个特定的目标。比如，“通过创新来降低成本”与“通过创新来增加收入” 是南辕北辙的两个思路，它显然会带来完全不同的结果，达成两种目标所需的资源和能力也截然不同。
所以，想要在商业结果上有所产出，你始终要有一个非常具体的目标或预期，不管是对应于整个创新项目的目标，还是项目中不同活动的结果。把这些目标与预期结果传达给参与者，会帮助你们更好地实现这些结果。而且，目标越实际、越具体、越便于衡量、越便于理解，效果会越好。
■ 带动并保持大家的热情，让他们能够积极、持续参与沟通最明显的目标就是让人们能够切实参与到新项目中来，但是很多人往往忘了制定适当的计划来维持这种参与热情。如果你缺乏主动沟通提醒，大家的注意力很容易被其他优先事项抢走，并且对后续的参与也有妨碍。
那么对于新项目来说，参与率多高才算好？据统计，针对全公司员工的创新项目，25-40%的参与率比较正常。如果你的项目参与率低于这个数字，说明你很可能没有做好沟通，或者项目设计对于目标受众吸引力不足；如果接近或超过这个数值，则表明你在计划和沟通项目方面做得非常出色。
具体要怎么做？首先，你要告知和激励目标受众，让他们参与进来。要告诉他们要做的是什么，为什么要这么做，以及参与进来对大家的好处。你可以从意义、选择、能力和进步等方面谈起。如果做的事有足够的影响力，并且能帮助到他人甚至是自己，通常就足以让大多数人有参与进来的意愿了。
■ 提高参与质量沟通的最后一个关键目标，在于提高参与质量。在具体实践中，就是指要加强对预期结果的沟通，将信息传递给每个参与者，提醒大家应该关注什么以及不要关注什么。
项目的良好沟通，并不仅仅在于传达一些信息，更重要的是推进执行。比如在整个项目中，组织的员工和管理者们一起对新的想法进行讨论与打磨等。这可以让团队在整个项目落地执行的过程中，持续地对创新讨论，完善创新的想法。
实用性沟通实践指南
另外需要明白的是，最好的办法就是付诸实践，然后再根据不同组织的具体情况做相应调整。因此，在制定了详细的沟通计划后，建议你在正式施行之前先在小范围内进行初步测试。
首先，也是最重要的，就是要传递的信息。传递的信息错了，再怎么注重沟通频率和渠道都没有用。我们可以从“WHY”（原因）和“HOW”（方式）开始，最后再谈具体的“WHAT”（事情、内容）——先从解释为什么要做开始、目标是什么、大家为什么要关注这个项目，接着解释这个项目的运作方式，最后以项目的具体内容来结束。只要记住这个简单三步结构，你的沟通就不会太差。
这些实际问题你一定要谈到：
•为什么要做这个事情，以及大家为什么要参与进来？
•计划的具体目标是什么？
•流程要怎么走？
•人们在实践中要怎么做才能参与进来？
•你对每个参与者的期望是什么？
建议大多数组织和大多数创新项目使用3-5个不同的沟通渠道。保持核心信息不变，但针对每个渠道的特点改变其形式。主要沟通采用主要渠道，辅助渠道用来提醒人们参与并强化相关信息。记得选择你的受众最关注、你也最希望他们在上面活跃参与的渠道，来作为主要渠道。
以下是几个比较常用的内部沟通渠道：•电子邮件。•内部聊天工具。通常也是活跃的、非常有效的沟通渠道。•创意管理平台。这是加强信息传递和维持参与的重要渠道，但通常在推动初步想法的采用方面做得并不是很好。•内网。这类渠道在大多数组织中通常不是很活跃，你可以试着在上面分享信息，但不要分掉太多精力。•其他即时通讯。这样的1对1渠道可以非常有效地起到提醒和激活作用，但通常不适合于新项目的初始沟通。•实体传单、海报、易拉宝等。这是向员工传递信息的好渠道，并可以在公司一线激发一些沟通交流。•团队经理、主管和其他意见领袖。这可能是最没有得到充分利用、却是迄今为止最有效的沟通渠道。
对于组织内部简单的一些创新计划项目，大多数情况下，使用文本形式的沟通完全没问题。然而，当你转向更复杂、持续时间更长或更大的计划时，纯文本可能就不够了，你可以借助一些附件完成系统的信息传递。
另外，简短的介绍性视频也是一个非常不错的选择。它们能帮你快速传达更多信息，而且对许多人来说也更有吸引力。更重要的是，几乎所有渠道都可以用得上这些视频，并且使用起来也很简单。
关于沟通形式，下面还有几点提示：•如果要做视频，时长请控制在2-3分钟左右——既兼顾细节又保持简洁，你通常可以先从这点做起。•无论使用什么形式，牢记WHY-HOW-WHAT的顺序。•不要太在意制作水准。把精力集中在要正确传达的信息内容本身。•条件允许的情况下，让高层也参与进来，以展示公司对这一项目的重视。•要有真实感和亲和力。不要做空洞无效的沟通，这只会让员工畏缩不前。
想要做到这点，关键之一是做好沟通计划，包括为同一信息多做几个不同的版本。但是在实践中，你不需要花太多时间去考虑和担心实际与计划的差异问题，出现这样的情况是正常的。
落到实际的执行中，你会发现，无论活动的周期有多长，你都需要类似的重复程度，而且本身就还有许多实际情况要去反复做沟通。因此，较短的活动沟通会更密集些，你需要分配足够的资源来实现这一点。比如为具有较大目标受众但时间较短（少于2个月）的创意挑战型项目分配专员负责沟通、协助管理项目；如果项目持续时间很长，沟通的任务就可以直接分配给团队成员，让他们在正常工作之外跟进一下即可。
下面总结了在创意挑战或创新计划的每个阶段应该准备做的事情。有些只适用于有限时间的挑战，有些适用于持续的过程，但大多数两者都适用。
你要经常做的事情：
•就项目/活动的启动做沟通
•就活动的结束做沟通
•项目变更或活动进入下一阶段时进行沟通
•在打磨想法阶段与参与者积极沟通，帮助完善想法或启发灵感
•就正在作出的决策及其背后的理由进行积极沟通
做了会有益处的事情：
•项目启动前几天进行事前沟通提醒。
•活动结束前几天或活动中的每个截止日期前，提醒大家注意。
•定期提醒（例如每周）。这对连续的过程和持续时间较长的活动特别重要。
启动仅仅是开始
启动过程对于让事情落地并进入正确的轨道来说超级重要，但如果创新和相关的沟通没有做好持续的准备，每次只是随机做些一次性的活动，创新的潜力就永远无法发挥出来。
创新需要持续的努力和坚持。有时的确可以追求一些快速的成果，但终究还是要回到致力于长期的努力中，扎实地去做。这同时也是你在项目启动过程中需要传递出去的一点。
你应该努力实现的最终状态是，每个人无论他们在组织中处于什么位置，都能参与到创新中来，知道你们为什么要这样做，而且知道他们能做什么来帮助实现创新，以及为什么这么做对他们最有利。
■ 分析现有的流程。你知道结果不如意，那么问题的根源是什么？是否在会议上浪费了太多时间？关键团队成员是否更关注生产而不是沟通？
■ 尽可能地让重复性的任务自动化。比如要撰写电子邮件以通知其他人会议安排变更——交给数字化工具吧！
■ 团队共享日历应用。为特定事件分配颜色代码，使总体概览更容易。你将能够看到是否在会议上花费了太多时间，或者某个客户是否需要更多的时间投入。
■ 使用项目管理软件。为团队工作流程提供更多的结构和可见性，让协作更高效，避免可怕的“电子邮件跟踪”。
■ 变革型文化的七要素： √ 以客户为中心：了解并优先考虑客户的需求，而不是专注于产品或利润。 √ 考虑整个生态系统：而不仅仅是自己公司的盈利。 √ 分析导向：在决策中充分利用数据和分析的力量，而不仅仅依靠经验来判断。 √ 积极协作：创建和参与跨组织协作，而不是在孤岛中工作。 √ 快速行动、敢于试错：重视执行的速度，而不是只考虑到风险最小化，过于追求完美。 √ 学习心态：愿意参与实验和快速学习。 √ 领导者作为推动者：率先垂范。
■ 文化转型原则： √ 认识到文化变革的责任无法委任给他人。高级管理人员必须是文化变革的代言人。 √ 从“为什么”开始。未能让关键利益相关者参与并让他们了解为什么需要进行变革会严重阻碍变革努力。 √ 定义目标文化价值观和行为。清晰地描绘理想的未来状态是文化转型的重要早期步骤。 √ 员工广泛参与并获得成就感。人们倾向于拥有他们帮助创造的东西。 √ 搭建通往未来理想文化的桥梁。同时承认传统文化的持久优势，并将其融入未来文化。 √ 建立文化变革路线图。 √ 在组织和系统中强化所需的文化。比如人力资源方面的招聘、评估、绩效管理和发展等环节都必须仔细评估和修改，以符合文化变革的方向。 √ 及时奖励。当有人打破障碍、尝试以新的方式工作，领导者能够立即认可和奖励。
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