其他
内部提拔or外部招聘，初创企业如何组建高管团队？| 首席人才官
那么，成长中的初创企业应该如何组建合适的高管团队，内部提拔还是外部招聘？如何权衡利弊？如何根据实际情况进行适配？
本文给出了四点建议：▨ 创业初期尽可能从内部提拔；▨ 不要把资历和领导力混为一谈；▨ 不要同时招聘太多高管；▨ 要雇佣增长型的高管。
每家初创企业都会在某一时刻面临领导力的平衡困境：在一家企业快速成长时，如何让它既不因缺乏创新而陷入停滞，又能避免新手易犯的低级错误。
初创企业有很多类型，有些是有许多经验丰富的行业老手希望自立门户，于是投身创业，也有一腔热血但完全没有经验的大学生创办的企业，而在这两种极端之间的情况更是数不胜数。
事实上，无论哪一种模式构建的初创企业，在企业领导力这个问题上，都会遵循一个普遍适用的真理：初创企业的领导团队，无论是高管团队还是部门团队，都需要在经验和创新之间找到平衡。初创企业既需要勇于创新的精神才能看得更远，也需要经验的指引才能走得更稳。
当一家新企业成立时，初始团队通常是自然形成的，大家都是由于被创业的点子吸引而加入团队，并且通常社交距离很近、互相熟识。
由于这种信念和熟络，最初的5到10名员工组成的扁平的初始团队会十分有凝聚力。随着企业的初步发展，扁平的初始团队已不能满足企业的需求，初创企业就开始需要在初始团队内部和周边提拔高管，组建领导团队。
对于初创企业来说，没有固定的规则教你应该聘用谁、提拔谁以及什么时候做决定。但是以下四个指导原则，可以让你的初创企业建立起基本架构，同时避免繁杂的架构给企业的未来造成负担。
创业初期尽可能从内部提拔
如果幸运的话，合适的资源会自己浮现，初创企业最自由的一点是，你可以直接把一个团队成员提拔为高管，而不必费力走一大堆流程。换句话说，如果某个员工自然而然地承担起了技术方面的领导角色，你就可以提拔他作为首席技术官。
然而，这种方法并非完美无缺。当被提拔的员工还没有准备好承担高管的责任和权力时，贸然提拔可能会造成严重的后果。永远记住，任何管理者都应该准备好领导几十个甚至几百个不同类型的员工。成功领导了一个小团队的员工，并不一定能胜任更高的职位。
从内部提拔时，一定要始终保持诚实和透明，尤其是当企业快速发展、需要快速填补空缺的情况下。你要明确地知道现在和将来对这个高管职位的期望是什么，并且随着企业发展壮大，他必须不断重新证明自己能胜任职位。
不要把资历和领导力混为一谈
初期就加入企业，甚至联合创办企业，都并不一定意味着他们应该成为高管。确实，那些初期加入企业的成员非常珍贵，他们承担了早期的风险，也应该得到回报。然而，回报不一定是给予他们不适合的高管头衔。事实上，如果你过早将一名初期员工提拔为高管，这不仅会伤害企业，也会伤害员工自己。
适度考虑使用薪酬和股权奖励初期员工，而非高管职位。
不要同时招聘太多高管
一次性招聘过多的、有着不同经历背景的高管，会让磨合的过程变得非常艰难。甚至他们中的许多人彼此并不认同，无法协同工作。
当你准备聘用经验更丰富的高管时，必须确保他们适合正处于成长中的初创企业。聘任的步调也要放慢——例如员工不到20人，则尝试一次聘请一位高管；如员工不到50人，则尝试一次聘请不超过两位高管。
当你从外部招聘经验丰富的高管时，要把他们和在企业中的“老员工”组队。尽管这些高管在业务方面经验丰富，但他们也需要进一步熟悉你的企业。
要雇佣增长型的高管
直接复制过去的经验总是简单而便捷的，但往往会因为过于熟悉常规业务而失去创造力。所以必须确保你得到的经验会帮你创造新的解决方案，而不是重复前人和竞争对手已经在做的事情。
请记住，如果要以正确的方式创业，那么你就不能复制已有的企业，而是要颠覆整个行业。所以，请找到有能力且想要这样做的高管，聘用他们。
壹
贰
如何打造高效团队？自行车“主车群”给你五个启示 | 首席人才官
叁
肆
HR领导力提升指南：这是一门有关怎样做人的艺术 | 首席人才官
伍