如何助力企业跑得快、走得稳？蔚来HRVP谈科技赋能人才管理｜首席人才官
当今企业的最大挑战是外部环境的高度不确定性，只有提高自身的敏捷性，才能快速行动、灵活应变。在这方面，“生而敏捷”的互联网公司进行了不少创新探索，其要义是在敏捷与稳健之间找到最佳平衡点，同时以全新的视角思考组织与人才的关系。不久前，在蔚来全球总部与研发中心上海，蔚来组织能力发展全球副总裁齐晓峰向麦肯锡的揣姝茵和林琳畅谈了她在组织设计、人才管理和价值观落地等方面的创新探索。以下是部分要点摘录：
▨ 我们相信文化和价值观的塑造和推进是真的能够提升业绩的。
▨ 对顶级高管团队来说，关键是充分授权，信任人才，让他们产生强烈的主人翁精神。
▨ 在一个快速变化且充满不确定性的时代，成功=速度×满意度。
▨ HR最大的挑战也是要All-in，但是没有现成的东西可以照搬，你只能勇敢去尝试，在不断试错的过程中学习。
▨ HR最重要的是在面对不确定性时采取行动的能力。
齐晓峰
蔚来组织能力发展全球副总裁
她拥有20年以上人力资源和10年以上企业高层管理的工作经验。先后在奥迪、圣戈班、通用汽车、Delphi，米其林等大型跨国企业担任要职。期间，她还受聘于中欧国际工商学院MBA/EMBA课程、上海交通大学安泰管理学院/法国马赛商学院EMBA国际班（2011～2015），担任领导力计划设计和高管导师教练。作为资深辅导师和教练，她对超过200位企业高层领导者进行过辅导。她还是一位经验丰富的团队促进者，擅长组织团队愿景分享、集体研讨等活动。
本文转载自麦肯锡咨询公司（ID:mckinsey_gco）
点击文末 阅读原文 查看出处，作者 / 揣姝、林琳
什么是“用户企业”？价值观对组织意味着什么？
齐晓峰：我决定加入蔚来的时候，“用户企业”（User enterprise）是特别触动我内心的理念。如果说华为以员工持股的方式成为一家员工企业(Employee enterprise)，那么蔚来的股东则从内部拓展到外部，凡是忠诚用户都可以成为蔚来的拥有者，这叫用户企业。
在传统模式下，汽车制造出来后，就到了经销商4S店，用户的体验是断裂零散的——保险、上牌、维修、保养都要自己来，不得不做很多自己不擅长的事。蔚来希望为用户提供从制造到直销，再到后市场，包括充电、维修、保养、保险等各个环节的全流程愉悦体验。
作为一家愿景驱动型组织，我们需要一套与之匹配的价值观来承载，并将之贯穿于日常工作之中。我和团队与各个业务单元长时间探讨之后，细化为真诚、关爱、远见和行动这四个价值观，每个价值观都有各自完整的定义和核心关键词，指向实际的行为，我们相信文化和价值观的塑造和推进是真的能够提升业绩的。无论是在招聘，培训、考核、激励，这套价值观都是贯穿其中的。以招聘为例，除了常规部分，我们还会询问候选人在什么环境下长大？做过最真诚的事是什么？不敢做的事是什么？为什么？等等，以此挑选与我们价值观相吻合的人才—— “有想法、有品味、靠谱的伙伴。”
如何让多元团队和谐共事，奏出美妙的交响乐？
齐晓峰：让多元团队和谐共事确实是一个组织难题。蔚来高管团队非常国际化，不同国家和地区的顶级高管得先捏合起来。另外，与传统车企以机械工程师为主的思维不同，蔚来的员工除了做整车设计 、电动车“三电”等硬件研发的，也有互联网背景做APP和软件开发的，还有营销、用户体验服务和其他管理支持等专业人员。
对顶级高管团队来说，关键是充分授权，信任人才，让他们产生强烈的主人翁精神。蔚来的组织结构非常扁平，层级非常精简，没有传统组织的层级和“孤岛”，几个大的BU由VP和项目管理团队直接负责，最高领导在决策过程中本着信任的原则做好授权和赋能。而对于不同思维人才的融合，我们的做法是把需要紧密合作的人横向拉到一个平台上协作，根据几大价值链形成专家委员会，把各个专业的伙伴邀请到各个委员会进行敏捷集体决策，同时通过跨团队工作坊的方式带领大家去理解价值观，找到冲突的深层次原因和解决的办法，学会在协同中放下评判。
科技如何赋能人才管理？
齐晓峰：我认为，在一个快速变化且充满不确定性的时代，成功=速度×满意度，如果没有速度，哪怕内部和外部的满意度很高，企业也不可能做到成功。蔚来的员工队伍和业务都在快速扩张，现在近5000人，年底可能过万，用户服务则要在两年之内触达全国300多个城市。依靠传统的管理是没有办法跟上这个速度的。所以我们的思路是借力科技，在招聘人才、员工培训和绩效考核等方面做了一些创新尝试。
为了激活内部的反馈机制，我们设计了一个发红包APP，你可以给身边的小伙伴，也可以是上级发红包，不管是这位同事做了你认为很棒的事，还是对内部和外部客户有贡献。我们来“经营”这个红包的故事，让所有人都看得见、听得着。到了年底，我们会根据红包的排序，选出最代表公司价值观的人。
员工培训和学习方面，也转移到了移动端，我们内部APP上有一个“学习”板块，专门为员工提供碎片化的、便利的培训。员工学习和培训的这些数据都是可以抓取和分析的，起码可以发现他是不是一个热爱学习的人，这是非常好的考核点。
再说招聘，现在是传统方法与AI电话面试并用。在初选的环节用人工智能技术可以大大加快速度，通过分析候选人回答问题的行为和语言，来看与岗位的匹配度。但一些核心关键岗位，我们还是保留人工面试。
另外，在绩效考核上也有突破。由于蔚来还没有真正的交付产品，所以用360度评价取代了KPI考核，按照4个价值观对应的18个行为，由这一年中跟你共事的人给你打分，根据打分的结果选出公司的价值之星(Value star)。
蔚来还很年轻，这些尝试现在我们也不知道是对还是错，但是必须去试，在试错的过程中校准，慢慢找到最适合自己的做法。
你认为未来HR的价值将如何体现？
齐晓峰：HR要做很多跟传统HR不一样的事情才能展现自身价值。在传统企业里，HR是在成熟的框架里做约定俗成、有章可循的事。蔚来是一家诞生于移动互联网时代的企业，全流程就是All-in，HR最大的挑战也是要All-in，但是没有现成的东西可以照搬，你也不可能坐等别人告诉你怎么做，也没有成功经验可参考，你只能勇敢去尝试，在不断试错的过程中学习。
在蔚来，HR已经从人事行政的支持角色向业务部门的共同决策者转变。HRBP跟业务部坐在一起办公，共商人才决策，业务部的所有会议都要参加。当招聘某些新职位时，可能没有具体的岗位描述，HR需要在招聘过程中学习，试错。所以我认为HR最重要的是在面对不确定性时采取行动的能力。也因为如此，我把HR定义为OC（Organizational Capability）——组织能力发展，这可能是未来HR的演进方向。
蔚 来 汽 车
领域：工业科技
蔚来是立足全球的初创品牌，已在圣何塞、慕尼黑、伦敦、上海等13地设立了研发、设计、生产和商务机构，汇聚了数千名世界顶级的汽车、软件和用户体验的行业人才。通过提供高性能的智能电动汽车与极致用户体验，蔚来致力于为用户创造愉悦的生活方式，打造全球范围内的 “用户品牌”。
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