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斯坦福教授William Barnett:战略说到底,是找到你的利基市场|研习社演讲实录

2016-03-12 William Barnett 混沌研习社

3月12日,混沌研习社商学院课程《创新战略管理》邀请了斯坦福大学战略学教授William Barnett主讲。在上午的课程中,Barnett从红桃皇后竞争理论出发,分析企业如何利用竞争立于不败之地。


William Barnett说,行业发展里最最重要的因素,就是我们的经济是否有能力允许企业失败。当我们去保护企业,不让它们失败的时候,会减缓行业发展的脚步。


关注本公众号并回复“红桃皇后”,可获取Barnett12日上午演讲全部PPT。


演讲者|William Barnett(斯坦福大学战略学教授,“红桃皇后”竞争理论提出者)


我相信你们可能已经接触过许多有关于竞争的理论,绝大多数关于竞争的理论,都会讲到均衡,在这个均衡当中,竞争是使市场最后进入稳定的解决方案。

 

但这个世界有各种变化,还有各种颠覆,不仅仅是在技术领域,还体现在服务业、制造业。

 

所以跟大家在一起的这段时间,我首先介绍一下我关于竞争的理论,并且证明竞争不会带来均衡,也不会带来稳定,而是带来更大的变化。




没有一个公司可以高枕无忧

竞争带来的变化越来越快

安全的市场定位不复存在


公司的变化、技术的变化都比以前更大了,很有意思的是,这些变化的速度不是让这个企业变得不行,或者更加领先,而且越变越留在原地。

 

有一种进化学理论,就叫做“红桃皇后定律”,这是生物学家的发现,来自一本书《爱丽丝奇遇记》,后来被迪斯尼拍成电影。


主人公爱丽丝问红桃皇后:“为什么我拼命跑,却没有往前走呢?”


红桃皇后回答:“你必须不断奔跑,才能够停留在原地。”


运用到企业中,当目标组织面对来自竞争对手的压力时,必须通过学习来提高自身的能力。 但这个过程反过来会影响到对手,使其也学习。


这样互相刺激推动, 所有的组织都不断地提高自身生存力, 但是却保持相对静止。


所以,在红桃皇后竞争当中,我们不是越来越走向均衡,变化只会越来越快。以前,某一个行业可能有了一个比较大的变化,其他的公司以被动的方式适应。


但是现在,变化不是偶尔,而是一个常量,如果你要用一个战略跟上这么一系列的变化,是非常难的。不仅是生物医疗、计算机这些新兴行业,连传统行业都经历着迅速的变化。


因此,市场地位不再让你高枕无忧了。战略学中非常主流的理念是说,你需要在市场上巧妙地给自己找到一个安全的定位,建立壁垒,竞争对手都进不来。

 

但现在市场上安全的定位,已经不复存在,即使你现在是一个安全的定位,到明天就会看到有新的对手出现。所有发生的变革,都已经改变了各行业的竞争的基础。这使得没有一家公司可以说,我在市场当中的地位是高枕无忧的。


竞争激发学习

组织绩效越好会提高行业水平

谋求长远发展,需要竞争


为什么这些变革会发生呢?首先来看一下,到底竞争对你有什么影响。

   

 “竞争激发学习”。竞争来自于循环往复的过程,某家公司的创新就变成另一家公司的问题,你就拼命为对手创造问题,然后对手也拼命为你制造问题。


所以,一个公司的解决方案,会变成另一家公司的问题,这就变成了一个不断学习的过程。

 

举个例子,IOS和安卓系统是两大主要的手机操作系统,它们相互竞争,每一个的变化都会引发另一个的下一轮迭代。

 

这两个系统中就有红桃皇后,对于苹果来说,最好的事情就是它有安卓这个对手,对于安卓来说也是一样。它们两个互相刺激,互相创新。

 

所以企业也是要学习的,红桃皇后是一个过程,在这个过程当中,竞争和学习不断推动企业自我强化,企业会变得越来越成功。


通过竞争,企业会去不断探索,到底怎样才能够成功,当然不可能每次都成功,这个摸索的过程就是经济发展的过程,不断试错推出哪一种方式是最行之有效的。

 

我们看一下组织的绩效,实际上竞争对组织的绩效也是有影响的,作为一个组织,你绩效表现好的话,你会提高行业的门槛和标准,谁想来跟你PK,他自己必须变得强大。

 

这样下来,行业工作的效率、生产力,就大大提高,这对经济增长是好事情。但是在这么一个竞争的过程当中,失败率是非常高的。所以存活下来的企业非常强大。

 

在这个行业发展里,最最重要的因素,就是我们的经济是否有能力,允许企业失败。当我们去保护企业,不让它们失败的时候,就会减缓行业发展的脚步。


所以我们需要允许这些企业失败,这样才能提升行业的标准,这样才会有更加优秀的企业加入这个行业。


刚开始,你当然希望这是一个没有竞争对手的行业,这会让你处在一个非常舒服的地位,但是随着时间的推移,你的绩效没有任何提高,因为没有面临竞争。

 

从长远来说,如果有一个组织能够在竞争中生存下来,其实是更好的,比在一个安全的地方更好。




干掉红桃皇后需要公司足够强

倒不如应对、引领红桃皇后

区分什么是信号 什么是噪音

 

我接下来看红桃皇后竞争,到底对我们管理者有什么影响。

 

我们看一下组织的绩效表现,如果公司仅仅是作出反应的话,那么它永远比别人要慢一步,你的盈利能力肯定会受到影响。

 

所以有一个选择,就是把这个红桃皇后干掉。当然不是所有的公司都有这么强的实力。有一些公司的确够大了,可以做到。


什么叫干掉红桃皇后呢?找一个市场,在这个市场当中,他们有一个非常安全的定位,可以躲避竞争对手。比如在美国,一些行业是受到保护,不用参与竞争的。实际上这些行业的确衰退得厉害。

 

但是美国有些行业是开放竞争的,比如电信行业,这些行业创新的速度非常快。所以,除非你的公司足够大,否则干掉红桃皇后,不一定是最优选。

 

所以,我更倾向于主动应对红桃皇后,引领红桃皇后竞争的过程。


而且早期产品扩展的时间,特别要抓住,因为它的利润是最丰厚的。产品开发的话,应该绕着推向市场的这个时间来组织,在参与红桃皇后竞争的时候,速度很重要的。

 

如果你这么做的话,要去区分什么是信号,哪些是噪音。现在世界上最佳的一些技术型的公司,他们就在用大数据的快速迭代,来识别客户对产品的反应。


比如韩国的SM娱乐公司,拍了MTV以后,不断跟踪互联网上受众的反应,这跟以前的音乐产业的做法是完全不一样的。

 

短期是看客户反应,长期的话你也要有部署,你不能只管眼下,只应对目前客户的需求。所以这样方法,只有大公司可以做好。因为大公司的话,他有能力短期保持产品的活力,长期也有一个部署。




探索、优化产品与市场的匹配

一个好的点子不需要人人同意 

好的领导者能允许失败


下面我们再来从管理的角度,来看一下这种红桃皇后竞争对我们的意义是什么,新商业模式是怎么样探索的。

 

这里面其实有两个重要的信息,第一是怎么样去探索产品和市场匹配,第二是如何去优化产品市场匹配。

 

产品和市场的匹配讲到底,就是一个业务为什么能够成功,就是它的客户,愿意做任何的事情,就为了得到这个产品。


这里的成功来自统一性,就是企业的组织、战略和商业环境的统一,有这种统一,企业才能成功。

 

举个例子,NetApp是做网络存储的,现在规模已经很大。但是90年代早期,这家公司刚起步时,战略是什么呢?想生产一些小的简单的服务器,卖给一些企业。

 

那时候网络计算刚刚起步,很多公司还没有能力把自己的数据上传到这个网络当中去。所以这家公司非常不成功,融资也失败了。


怎么办呢,他们觉得产品需要做快一点,另外还有一些本来想开发的,觉得有必要的性能,也都不做了,所以就变成了是一个产品的精减版,匆忙卖出去,而且卖给小公司,因为大公司的要求太高了。


但是小公司也没有买它的产品,离破产就差一步了。

 

有那么一两家大公司,看到了他的产品觉得非常好,因为能够以很快的速度传输数据,有一家很大的航空公司,就买了他们的产品,做在线的订票系统。另外又有几家汽车公司也买了。

 

于是有一名非常优秀的销售,注意到有一些大公司很青睐这个产品,他加入了这个公司,改变了原来针对小客户的销售模式,转向大客户。并且做好销售支持,进入到欧洲、北非和亚洲。经过不断探索,整个组织形式也不一样了。

 

现在假设你有一个很创新的点子,是不是所有人都必须要同意你的观点呢?很多的创新在刚刚提出来的时候,都被认为是疯狂的,当我们问别人意见的时候,如果他们同意的话,这并不意味着我们是正确的,而只是达成了一个共识而已。 

   

但是非共识同样重要,会给我们带来更多的商业的机会,这需要一个平衡。

 

探索完产品与市场的匹配之后,就是优化。第一种优化的方法是通过规划,但是规划要求我们能够拥有足够的信息,比如说各种各样场景的规划。


那么这就要让我们去预测,在今后可能出现的不同的结果和场景,其实当这个行业在经历颠覆的时候,是没有这么全面的信息的。


当你没有足够的信息规划,你就需要不断进行调整,根据失败来调整,然后再次尝试。可能会失败,但是这个失败是在项目的层面上,而不是在公司的层面上。


好的领导管理者,会非常擅长于打造一个体系,在这个体系当中,人们可以快速犯错,少付代价,并且从错误当中学习到经验,如果我们惩罚这些较小规模的失败的话,那其实我们会为更大的失败播下种子。




做专家还是杂家得分步骤

风河公司就是很好的例子

战略说到底要找到利基市场


一旦我们探索和找到了新的商业模式,我们必须要对企业进行优化,这就给我们带来了一个问题,我们的业务、经营范围到底有多广泛。

 

你业务有多广泛,可能满足所有人做所有的事情吗?还是要有一定的聚焦和关注呢?这里是有两种解决方法,首先你可以是一个专家,第二就是你做一个杂家。作为专家,关注的是少数的东西,杂家关注得更多,满足大部分市场。


我们可以来看一下风河系统公司,它所开发出来的是早期的使用的芯片,制作嵌入式的操作系统,这种嵌入式的操作系统其实是非常薄的。


现在全球的电子产品,无论是汽车、机器、电子设备,都需要使用微处理器,微处理器要工作的话,都要有这么一个小的软件。


风河系统公司就发明了这个技术,风河所面临的问题就是所谓的长尾问题,我接下来会告诉大家,风河是如何应对的。

 

如果说你把你所有的可能的潜在客户全部都列出来,会发现有一些少数的比较大的客户,但是大部分是很多很多的较小规模的客户。

 

那么你到底应该去取悦什么样的客户呢?其中的一个战略是说,要把所有的精力,全部都放在完全满足于那些真正的大客户身上,从这样的战略当中盈利。

 

另外一种战略说,你所生产出来的这个产品,可以适用于整个市场,满足整个市场大部分的需求的。


这样的产品可以卖给各种各样不同的客户,但是和这些大客户并不能够完全满足他们的需求,因为这个产品是取悦于较广泛范围的客户。

 

一个是高边际成本的战略,它所满足的仅仅是少部分的客户,还有一个是低边际成本的战略,它所提供的东西是比较杂的,范围比较广泛的产品,可供各种各样的客户使用,在风河系统公司当中,他们这两种战略都使用了。

 

一个小的公司必须要聚焦,所以它可以完全的满足客户的需求,因为你的规模很小,你没有办法把所有的资源,全部都用来满足那么多的客户,你没有这么多的资源,因此你仅仅是找到比较小范围的产品市场匹配。


随着你变得越来越成功之后,你就可以开发出各种各样更多的标准化的,宽泛的产品,这就是风河公司所做的,他们特别关注市场和产品的匹配。


在这个过程当中,他们更多的开发出了标准化的产品。

 

这个公司非常专注于满足自己客户的需求,以至于他们除了开发更好的技术,还一直会和客户进行合作。


它其实是非常上游的公司,却把大部分时间花在最终客户身上,知道这些最终客户到底关注哪些东西,哪些性能是最重要的,这条战略非常的高效。

 

因此有一些世界上大的公司,比如GE公司,就把所有开发程序进行调整,就是为了和风河进行一致,因为每一个人都不得不使用风河所生产出来的产品。


他们也不会在意有没有其他的竞争对手进入到市场当中。比如说摩托罗拉就进入到了风河的市场,但是对他们并没有任何的影响。因为风河的产品要比其他的产品要好的多的多。

 

这就是你找到的市场产品匹配,之所以能找到这样的匹配,因为你把一开始的专业的服务做好了,然后接下来再不断慢慢扩展到标准化的服务,去满足所有客户的需求。

 

因此战略其实说到底,就是要找到你自己的一个利基市场(市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场或者小众市场),在这个利基市场,你是可以蓬勃发展的。


一个公司从一个专家变成杂家是一个自然的变革和演进,随着公司的不断增长,这是一个自然而然的过程。

 

总而言之来总结一下,一些重要的新型的商业模式是会被探索和发现出来的,而不是被规划出来的,它要求我们做一些非共识,有时候甚至是看上去愚蠢的事情。


*本文根据William Barnett在混沌研习社的课程内容整理而成,欢迎转发分享,微信公众号可直接转载,其他转载请微信联系warmly11。


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