从BBS,博客到微博再到微信，社交媒体在不断发生变化，企业应该如何利用这些社交工具？

4月10日，互联网时代最伟大的思考者，《认知盈余》《人人时代》作者克莱·舍基来到颠覆式创新研习社的讲台，深刻剖析了移动互联网时代，我们该如何利用社交媒体带来的组织力量，本文为其演讲实录（上），明天将推出（下），敬请关注。

演讲｜克莱·舍基

整理｜小念念

摄影｜严飞

演讲内容｜社交媒体的变化；企业如何运用社交媒体的变化

现在，人们都有能力利用新的社交媒体做交流。这这个新技术的时代，我们使用的工具是一样的。从这些工具中，我们可以找到相互协调交流的方式，所有的组织都要适应这个变化。

我今天想跟大家分享的就是：组织要充分搞清楚这些工具带来的变化对他们有什么作用？如何加以转化？人们正在从消费者变成协调者，那么企业如何利用这种变化，而不是简单被颠覆？我会用日常变化的例子来说明问题，阐述变化以及应对变化的方法。

我从2002年开始研究社交媒体，《人人时代》和《认知盈余》这两本书也都被翻译成了中文，并且由马化腾替我写序，我很感谢他。

这两本书的中心思想我也简单和大家分享下：《人人时代》的主题是讲如何利用社交媒体来改变世界；《认知盈余》讲如何改变世界。

第一个例子：有两个小偷，他们撬了汽车后备箱，偷完钱包后找地方躲了起来，发现钱包里面有12万。他们很高兴地把钱晒在床上，其中一位和床上的钱躺在一起，另外一位就拍了照片，然后发在QQ上，说已经致富了。

而这之后，警察很快就抓到了他们。也许我们会说他们是世上最愚蠢的小偷，但恰恰从中反映的是他们的炫耀心理，炫耀的心理超越了保护他们自己的心理。

这个时代改变太大了，以前我们认为明显是很愚蠢的事情，通过社交媒体之后，人们也会去做，而且用了这个工具后，大家经常会做一些不一样的事情。

那么，什么是社交媒体？

社交媒体是可以让群体互相沟通的工具。20世纪的时候并没有社交媒体，以前是单向传播，是一对一说话，比如供两个人通讯的电话。

而现在的社交媒体是针对群体交互的，社交媒体把交流的范围放大，它的辐射规模像电视一样非常广泛。

这些社交媒体的出现，使我们拥有极大范围内双向和多向沟通的能力，也带来了众多的交流解决方案。

美国高级研究局是互联网早期的研究机构。他们研究人们在面对新的问题时如何相互协作。他们于是在各地放了十个汽球，各自漂浮在空中三四米的高度，每一个气球都可以被看到，但是除了他们以外，没有人知道10个汽球在哪里。

于是他们举办了一场挑战赛，人们可以随便使用工具和手段，只要能告诉他们10个汽球的地点，就给4万美金的奖金。其中一个团队MIT说：“没问题，只要让目击者告诉我们就行了，然后大家就可以一起分钱。”

他们觉得这样就可以解决问题，但是有一个宣传让大家知道的问题，如果在电视台做广告，费用很贵，所以就悬赏，如果有人自己报告地点，或者把认识的线人告诉我们，都有悬赏。

在美国，有Facebook和Twitter，他们大量发布这个信息，问有没有人看到气球，MIT最后还真的领奖了。关于这个团队，还有一点很重要，只有他们准确找到十个汽球的地点，其它人都最多找到8个、9个。

还有另外一点很重要的是时间，研究机构给的挑战赛时间是40天，但MIT在9个小时内就解决了这个问题，比挑战默认的时间快了80倍。

这就是技术改变世界的例子。

技术并不会让困难的问题在本质上变得简单，但是可以让原来变得不可能接触到的问题变得有可能，如果他们没有借助技术，是没办法做到的，而且他们竟然可以一分钱没花，半天就做到了。很多组织在怎么解决新产生的问题上，其实通过新工具也可以有很多手段。

以前所有媒介渠道做的内容和信息都是一模一样的，通过电视、广播、电台一把撒出去。不管是电影、杂志，都是同一条信息被广泛发给同一个受众体。

从本质上来说，互联网非常支持群体的沟通。因为有互联网的存在，现在传统媒体工作的人播放一个节目，或者在报纸上刊登一篇文章，立马就有很多观众发出声音了，会产生很多的评论。

对媒体工作者而言，这还不是最大的变化，在现在的网络沟通当中，只要你有智能手机，他们互相之间也是联通的。

我们用数学计算下，就知道彼此多少连接点。以前是上层决策、拍板，下面的人去执行。

但是如果到了边缘部分，很多人是积极的参与者，他们不止购买消费产品，而且还进行交流。他们不在你这里打工，也不会为你打工，他们跳出内部管理的层级机构，非常自由，爱干嘛干嘛，还可以互相协调，那么，这就是一种新的组织结构的变化。

新组织结构的变化，会导致一些业务发生转变，比如美国的唱片行业。在美国90年代的时候，唱片公司录制唱片是非常赚钱的，他们有很多的钱不知道怎么花，赚钱赚到手软，可能每天都要头疼做各种各样的投资。他们就像市场上所有的业务，一边提高价格，一边降低成本。

后来，出现了一家音乐文件共享软件公司Napster，他们说把CD唱片插到电脑上，就可以用文件转换器把音乐转成MP3，那么每个人都可以拥有音乐，相当于给每个用户一个音乐盒。

然后用户可以将自己电脑上的歌曲目录与别人分享，供使用者下载，如果你想要某首歌曲，你可以直接从那些拥有这首音乐的用户电脑上把这首歌拷贝过来，这个软件相当于空中储存库，或者就像是一个音乐黄页。

结果，短短几个月的时间，集聚了成千上万个盒子的用户。这是一个很大的颠覆，唱片产业很讨厌这样的做法，因为拷贝既不花费任何成本，也不会带来不便，但是唱片产业的生意就出现危机了。

于是，一年半时间，唱片产业发出截击命令，这个软件也因此被杀死了，所有分享的系统都被破坏了。唱片公司很高兴，以为一切又尽在掌握之中了，完全胜利，又一统天下了。于是他们又继续回去卖高价格和低成本的唱片。

结果，没想到后面发生了这类软件公司的井喷现象，出现了各式各样的公司，它们建立在这个理念基础之上，而且消费音乐的人们都表达了这个愿望，人们都想控制自己的音乐，于是这种公司秉承了Napster这种精神，像雨后春笋般层出不穷。

唱片公司虽然获胜了，但还是出现了失控，软件所代表的技术和故事打败了对方，因为人们都不想买CD来听音乐，人们都知道，唱片公司到录音棚录制的时候，只有三首左右的歌属于精华部分，其它歌曲都是填充，但是都一并把所有歌曲放在CD里，其实最后也许只是卖了三首好歌。

Napster的模式让很多人认为CD是很愚蠢的产品，一旦人们产生了这样的意识，就回不了头了。所以，打败音乐垄断的原因是一个故事。一旦很多公司看到这种趋势，不管是潘多拉音乐盒还是iPod ，一旦这些组织看到用户到底需要什么，那么唱片公司就不可能改变了。

技术改变了音乐产业的格局。这是一个社会的变革，社会变革和社会技术革新一向是一同到来，当人们了解到这个新需求的时候，整个行业都便好了。

人们经常低估自己的价值。早期的因特网非常小，可以用一张纸画出所有的机器，但它依然是互联网。当时的计算机很大，它的处理能力比我们的手机小得多。

互联网刚建立的时候，人们不知道怎么使用它，他们问自己：“我们现在有了网络，要创建什么样的工具？”

当时第一个想到的是人们想用其它电脑的资源，所以，出现了第一个程序就是帮助人们连接到其它电脑；第二个想法是用户想要接触到其它电脑里面计算机的文件，所以，出现了新的连接技术。

当人们了解这样的做法不一定那么顺利和成功，而且在别的计算机里的东西，不一定对自己有用，而后就又发明了电子邮件。

电子邮件的出现不在原来计划之中，但是因特网的流量70%被用在这里，结果，早期最有价值的东西不是存储和处理器，而是它的使用者。

他们想到电子网络应用的时候，每次都是想到接触到其它的数据、其它的人、其它人的东西，随着时间的推移，这点变得越来越重要，这样的情况今天还在持续。

随着互联网的扩张，搜索、电子商务、微博、微信等等这些应用都在改变人的行为。人们会看到，这些工具、技术确实在改变人的行为。不要过高地估计数据的价值，不要低估使用者的价值。

差不多十年以前，Cba是美国地方的一个药店连锁，他们要开始销售一种一次性的录像机，每台费用折合人民币不到200元。

虽然是一次性的，但也可以再次使用，这种摄像机可以拍录像，然后把它载下来，Cba可以把图像部分刻盘给你，然后再次回收一次性录像机，然后再卖给其他人。这样的营销行为可以降低每个单独使用者的成本，所以售卖价格低。

这个商业模式的问题在于用户本身，一旦有人拿回家自己打开设备，然后可以不用规划机器就可以自己把内容导出来的话，那么其它人也能了解到破解的方法。

Cba公司说用户不能这样做，用户不能拥有机器，如果他们不拿回来，公司就亏钱了，Cba说他们公司遇到大麻烦了，必须组织一个活动教育消费者。如果你要去教育你的消费者，你其实就是在花去大量时间，等于你在购买时间。

Cba希望告诉别人，买完之后要还回来。但是人们不会去买不属于他们的东西，所以教育活动没有奏效，Cba业务一下子崩溃了。

作为一家企业组织，它低估了协同的作用以及给自己业务所带来的破坏性。Cbs并不做硬件，硬件由其它公司做，他们只是给想法，让别人去生产。

遇到这个市场问题，生产商并没有觉得是自己遇到了，生产商想：“为什么我们不自己生产，然后卖给消费者？”

于是出现了Flip这样的摄像机，这不仅是最成功的摄像产品，而且是在手机出现前的唯一一件录像产品。你想要改变消费者的想法，还不如改变自己的习惯和想法。

同样一个东西，Flip公司靠它赚钱，Cba靠它一败涂地。Flip带来了新的市场，倾听消费者心声，知道消费者希望做什么，这样的决策和策略对组织会起到良好的效果。

在2012年的时候，有一个叫“看不见的孩子”的组织，他们要传播一段《Kony2012》的视频。这段视频只是出现在视频分享网站，而没有出现在其它地方。这是一个被分享最广的视频，有一亿人看过。

在视频当中，他们靠视频打动观看者，在视频里面告诉大家如何去分享这个视频，从而可以不用一分钟的时间就可以把视频发给其他人，让他们也可以看到。

其实，这个组织是如何扩散的呢？是怎么迅速吸引到一亿观看者呢？这不像随意系统的扩散，它比平均扩张速度快很多。

快速扩散的秘诀是：有的时候是在一个网络密集分享和传播，然后又跳到另外一个网络。这关键在于你是不是处于协同的团队和组织，从而进行信息地快速传播和放大。

冰桶挑战这也是很好玩的例子，一下子就成为世界级的现象。不同的是，《Kony2012》是事先没想到如此的成功，而冰桶挑战是一开始由名人来做愚蠢的事情，所以一下子吸引了眼球，然后快速传递信息，通过网站迅速在全球扩散了影响。

人们有能力用他们的自由时间做一个大范围群体的事情，那么，我们来介绍下《认知盈余》。我想用一个美国的例子，让大家可以普遍了解。

在2009年的时候，我需要找一种方法进行测量，测量一个组织方面的能力。我们找到了维基百科，这是全球最大的群体合作项目，我当时看它的时候，它集合了一亿小时的自由时间，这是一个庞大的数据，涉及到大量消费者的行为。

也就是说：维基百科占据了群体一亿小时的时间。如果和全世界盈余时间相比，比如跟电视对比，因为这是在每个国家最占用大众盈余时间地地方。

电视机所占用的休闲时间，每年在美国有2000亿小时，从图形来表示的话，维基百科只是占到电视机小小的方块、小小的片段。

也就是说，维基百科的情况是：每隔一个周末，有人做一点点维基百科的编录工作，其它时间都在看电视。无论在美国还是全球其它地方，电视机占用休闲时间太多太多了。

如果我们好好利用，是可以产生很大价值的。但是，你会疑惑：这些编录者不是维基百科的员工，维基百科不能发号施令加以管理，却能运作起来，那么，我们是否可以把全世界的休闲时间如何加以利用呢？

我们先看个例子。刚开始，“中国”这个词条的解释，就寥寥几行，而且含糊其辞。现在关于“中国”的词条解释，信息量非常大，而且分章节，从各个方面介绍中国。

原来寥寥几行的词条如何演变成这样丰富？我们可以发现，这些词条由3000多人进行编辑过，共编辑了8000多次。

但是，大多数人编辑不到3次，有一些人也只是加进来一些解释，然后再有一些人来整合编辑，所以，大家都贡献一点点，就把它组装起来了。

这里可以看到关于“中国”这次词条贡献的用户图，左边是最活跃的用户，第一个人贡献了200多次编辑，我们可以发现贡献的用户非常不平衡，有三分之二的用户只编辑了一次就再也没有出现过。

这就和我们刚才所说的假设情况完全相反，不是每个人贡献很多，而是一个人把大部分的工作都干了，其它人只做了一点点偶然的小贡献。

要管理这样的不平衡，对所有组织都是有难度的。未来的管理，不要想所有人都贡献作用，而是要因地制宜。一如红汽球挑战一样，很小贡献可以产生很大价值。

以前组织都认为付出和贡献成正比，大家群策群力，但是在维基百科上，我们看到非常失衡，很多人是非常小的贡献，但也许一个人贡献了绝大部分的价值。

有一个女人，她发现在肯尼亚一次正义的大选中，因为很多人不满意，所以有了很多暴动，但没人知道暴动在哪里，因为信息被封闭了。

这个女人是一名律师，她创造了一个网站Ushahidi，她说：“我要知道所有的暴动在哪里，给大家提醒。”她觉得自己一个人做不过来，所以就在博客征集参与者，然后有两个人过来帮忙。

这个网站做什么用呢？就是大家如果目击到哪里有暴动和骚乱，大家可以通过短信和邮件报到这个平台，然后生成一个动态地图。

有了这个网站，现在在肯尼亚，你肯定知道哪里有暴动。而当你是一个人目击的时候，你肯定不可能知道所有的暴动。

这个网站的价值不仅如此，她成立这个网站不久，就被用于墨西哥的选举当中，包括海地地震、日本海啸等等，都用这个平台显示动态。

Ushahidi在短短的时间影响力就遍布世界。如果你想对组织有贡献，你不需要做员工，你稍微出手相助一点点就可以。

这个组织现在可以被利用的时间和认知盈余，放到10年、20年前是办不到的，然而现在借助互联网工具可以做到。关于这些工具的设计，我在想一个问题：我们可以有一些关于动机的对话。

人们为什么有动力去这样做？人们应该拿多少钱做这些事？大家认为世界上的事情没有那么复杂，在组织里面，你干不好就罚你。

但是维基百科的人，他不拿你的钱，也就不能被你炒掉。但他们为什么还可以在为维基百科工作呢？传统企业一直依赖外在的激励，用职位和薪酬去压你。他们缺失了一个视角，其实真正的激励是一个人自己的选择，是内在的激励，你要考虑到这个问题。

有一个搭乐高积木的人，代表了自我激励的人。他用乐高搭了这个“泰姬陵”模型，包括前面水池的倒影。

这个模型是花了很多精力去做的事情。其实这不是他的本职工作，而是他的爱好，而且他还搭了非常多次，乐高公司自己也搭了，但是效果还不如他这个业余爱好者的好看。

他的动机在哪里呢？是爱好！他愿意发挥自己的特长，还有悠闲的时间，他愿意去做一些力所能及的事情，而且是做完自己很擅长和有成就感的事情。当我们做完一件事情之后，别人会不会崇拜我？是否可以为大家分享更多成果？这就是社会的激励。

乐高最早不想让用户自己去搭积木，他们觉得应该由他们出各种版本，他们说了算，比如“泰姬陵”。乐高这种行为，不但没有触发用户的激情，反而让用户反感。过了几年，乐高调整了自己的战略，只把积木卖给用户，只买积木，不卖模型。

他们开始欣赏用户的聪明才智，不再跟用户斗争了，用户自己爱搭什么就搭什么。后来用户还出了拍乐高的电影，彼此之间还相互交流。

乐高不再和用户斗，不再宣称自己才可以模型的创建者之后，用户的激情反而被激发了，很多爱好者建立了积木百科，买更多的积木，而这对乐高也是好事情。

如果搭积木可以创造出更多创新的想法，用户就会买更多的积木。从90年代开始，乐高不再控制人们搭积木，或者怎么用积木，他们只是希望用户去买更多的积木，让他们自己去拼。

乐高学到了什么？乐高学到了音乐产业出现的状况，唱片行业并没有做出像乐高所做的选择，也并没有提供用户想要的东西。

而乐高不再与用户对抗，而是合作。为什么会出现这样的状况？一般的人和工作者之间的行为有如此大的区别，这并不是工作和玩耍之间层次的差别。

在1970年，人们刚做这方面研究的时候，就注意到工作和玩耍之间的差别。有一个大学研究者，他说：“我们提供积木和图样给大家，然后告诉大家有很多种拼的方法，大家有了这些图就知道怎么拼出图案。

我们做的第一个测试是：看大家半个小时内可以拼出多少形状？拼出怎么样的形状？”

虽然他说这是试验，但是并没有说实话。他跟学生说了要求之后，告诉学生他现在要到其它房间去输入了一些数据，然后半小时后回来。然后他到了隔壁，通过单面的玻璃进行观察，看到这些学生在不断地拼积木。

然后，他又再叫另外一群学生过来，告诉他们：看谁能更快拼出形状，每次拼出多少，就会给一定的金钱数目。然后他又消失了，再到隔壁进行偷偷观察。

这些学生在感觉拿到一定的奖励之后，就没有兴趣去拼了。这时，我们会发现：学生在没有拿到报酬前的拼图很有动力，但是收到关于可以收到金钱的承诺之后，他们就没有兴趣和动力一直拼下去。如果你为人们喜欢做的事情付费，那么人们喜欢它的程度就会下降。

如果这不是一个老师的实验，而是在企业出现呢？为什么企业有的时候会用小额象征性的方式来奖励员工？这里要表达的观点是：有的时候，你对员工做的事情甚至会破坏原来的体系。

本次演讲内容来自“颠覆式创新研习社”

这里有一个网络论坛Howard，人们在里面讨论他们对自己手机喜欢和不喜欢的东西，这是最早期专门讨论手机的论坛。大部分在美国和加拿大的人们会在上面讨论运营商，分享手机可以做什么。

比如：三星T509如何定制手机铃声。这些成员花了很多大量自己的时间来做这个事情，然而如果是三星自己来做，都做不到这么好的论坛。

成员们在这个论坛做这些分享，并没有得到任何报酬，他们只为自己做，为感兴趣的事情做贡献。这些人是论坛的使用者，并不是员工。在这些网站上、BBS上，如果使用者在乎彼此，他们就能够抱团。对一个企业来说，他认为用户抱团了，就不会在乎公司的感受和想法了，这是一个巨大的错误。

如果你为这样的人建立论坛，你会认为人们关注的热点不再是你的产品，你就会遇到大麻烦——客户的忠诚度。但是，其实你可以打造一个这样的平台，让大家自己去创造价值，不要去打断。

要开始新的业务或者改变自己的业务，首先你要创造一个环境，让大家去讨论，然后就可以知道大家的想法。这样做，并不是把自己弱点暴露出来，而是带来强大的创新力，从用户这里学习东西。

点击阅读原文查看亮瞎眼的颠覆式创新研习社2015课程表