企业人事管理的一个缩影大概就是应该如何说服员工能在完成本职工作的基础上，进一步追求卓越。

让员工在工作中更有主动意识，应该是所有企业都希望看到的。然而，说起来容易，做起来难。

有些员工能够自发地承担本职工作之外的任务，帮助企业实现目标。他们不需要外力敦促或者提醒，就会主动帮助同事学习新技能，对工作流程提供改进建议，推荐合适的新员工，或者主动承担额外的工作。

但是，大多数员工还是需要一些外力，才能做到上述这些事情，而这往往是“软性强迫（soft coercion）”的结果。

也就是说，管理层的语气、具体的激励措施，以及企业文化的表述等等，都在向员工传递着压力。这种“软性强迫”的结果刚开始往往是好的：员工表现出了良好的组织公民行为（good organizational citizenship）。

但是，如果逼得太紧的话，是否会导致意想不到的后果呢？

        任启智｜Sam Yam, Kai Chi

新加坡国立大学商学院

管理与组织系   助理教授

美国·华盛顿大学组织行为学 博士

研究领域：判断与决策，领导力，组织行为学，商业伦理

为了找到答案，我们设计了两组研究，用以测量外力作用下产生的“组织公民行为”可能导致的“道德反弹”。

我们的第一项研究考察了外力作用在职场的影响。调查选取了中国华东地区多个行业和企业的82个团队，我们得出了这样的结论：

努力说服员工完成超额工作，起初员工会展现出良好的公民行为，不过随后也会导致员工的不良行为，比如，嘲笑同事、私自拿走办公室的物品等。

我们的第二项研究则检视了外力催生的组织公民行为，对工作和工作之外事物的影响。这项调研涉及到美国机构的180个团队，既包括员工，也包括管理层。

结果发现，因为外界压力不得不成为“好士兵”的员工无论在工作中，还是在职场以外，都更有可能做出不良行为，比如，辱骂同事或者陌生人。

那么，为什么会有这些不良行为呢？

做了好事的“心理许可”

我们的研究的依据是“道德许可（moral licensing）”理论。

该理论称，做了好事会给之后做坏事发放“心理许可”。它认为道德就像是银行账户，做好事可以累积信用，而这些信用可以对冲之后做的坏事。

因此，当我们表现不好时，我们还是会因为“道德许可”而认为自己是个好人，或者叫“好员工”。

在这两项研究中，我们观察到，感到外界压力（公司监管、正式和非正式的规定，潜在惩罚等）的员工，他们被迫表现出的团队精神和高素质，往往会发展出自我的“心理授权”。

这种授权被“道德账户”中新累积的信用支持，变得足够强大，就成为了“道德许可”，进而导致员工做出和“组织公民行为”完全相反的不良行为。

换句话说，要求服从，会适得其反。

我们特别注意了两种心理之间的区别，一种是主动成为优秀员工，另一种是被迫成为优秀员工。研究发现，只有那些“被迫成为优秀员工”的情况会有这种“心理许可”，主动追求卓越的员工反而不会。

管理者该怎么做？

这就给管理者出了道难题，作为管理者，就是要激励那些不太主动的员工，让他们也能在追求卓越的过程中变得优秀。

管理者一方面要激励员工，另一方面又要防止过多的刺激和压力导致的不良反应——“心理许可”。那么，管理者究竟应该怎么做呢？

我们有以下两条建议：

第一， 想让员工超额完成工作，要有节制地施加压力。

斟酌策略和方法，关注员工的压力。管理者应该为每一位员工量身打造不同的激励机制，以符合员工的自我追求，而不是用“一刀切”的办法来控制所有员工。

举个例子，对那些能够自我激励，自发地想要成为优秀员工的人，管理者更应该采取非正式的奖励方法，比如，积极的反馈，公开的表扬。

第二， 让工作环境变得更有参与感，给员工充分授权。

灵活调整日程安排和工作量，让每个员工都能够自觉主动地完成工作。聘用有潜力成为优秀“组织公民”的人，并将优秀员工的事例分享给其他员工。

企业高级管理层应将优秀的“组织公民行为”树立成人人都应该追求的典范，而不是期待以此获取额外奖励。

言而总之，避免负面结果的关键在于，创造出一种重视组织公民行为内在价值的企业文化。

编译：杨嘉铭

英文原题为Pushing employees to go the extra mile can be counterproductive

文章发表于2016年9月16日，哈佛商业评论

作者：任启智，Anthony C. Klotz，Wei He，Scott Reynolds

部分配图来自网络

*以上内容为作者观点，不代表新加坡国立大学官方立场

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