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底气 | 美的舵手方洪波:哪怕大风大雨,再来一次经济危机我都不怕


近日,国内白色家电三巨头2015年业绩报告全部亮相。在行业整体低迷的背景下,海尔、格力均遭遇近三年首次营收下滑,而美的集团虽整体营收有所下调,却凭借净利润和自有资金同比大幅增长17%和37%的表现在全行业中领跑。

面对这样的成绩,未及50岁便有不少白发的美的集团董事长兼总裁方洪波感叹来之不易。
过去几年,他在集团内讲得最多的词是“壮士断臂、伤筋动骨、脱胎换骨”。当供给侧结构性改革成为中国经济转型的新风向时,早在5年前,刚突破千亿大关的美的就先知先觉开启了内部战略变革:主动告别过去30多年大规模、低成本的发展模式,转向依靠技术创新、效率提升的新路径。

在“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴的引领下,美的从过去的接近20万人压缩至现在的10.5万人,制造效率却每年保持15—20%的提升;净利润翻了一番,资产负债率也从80%降到57%……


“哪怕大风大雨,再来一次经济危机我都不怕。”经过5年改革,方洪波直言美的应对经济周期变动的底气十足。


展望下一个五年,美的改革之路又将通往何方?又将如何打造一个世界级企业?日前,方洪波接受了媒体采访,从技术创新到海外并购再到人才驱动,勾勒出美的全球化经营家电帝国的蓝图。



方洪波 新加坡国立大学亚太EMBA 校友美的集团 董事长兼总裁

谈供给侧结构性改革

       “美的去库存、去产能的实践在5年前就开始了。作为传统制造业的一员,美的一开始的模式是大规模、低成本。过去30年增长的方式需要转变,美的增长的核心在于我们抓住了三个主轴:产品领先、效率驱动、全球经营。”

记者:当各方都在研究供给侧结构性改革对中国经济转型的作用时,人们发现美的在5年前启动的内部战略变革与其有颇多相通之处,对此你怎么看?

方洪波:作为传统家电制造业的一员,美的一开始的模式是大规模、低成本,以前所有的增长靠高资源的投入,拉动产能扩充,核心竞争力是低成本,加上我们的规模很大,形成了产业链上下游。在这样的环境下,美的的企业转型升级,跟国家地区经济转型本质上是一样的。



广东佛山美的总部


2010年,美的举行产值过千亿的盛典,盛况空前,嘉宾几千人。我当时置身其中,感觉企业发展好像已经到达巅峰。2010年底订单非常多,当时我们忙都忙不过来,2011年的春节加班加点生产,所有的工人连大年三十、初一都不能休息,整个北滘车水马龙。


但在春节后,我们进行了分析,这么大量的订单都没钱赚,很多订单甚至是亏损在做。当时家电企业状况大都差不多,一方面没钱赚,另一方面也在不断扩大产能。


到了2011年中,我们意识到靠大量投资、大量资源的投入是发展不下去的。最高峰的时候,美的集团员工达到了近20万人。当时资产负债率最高,接近80%。


从2011年底开始,确定转型升级思路以后,核心思路就是要转变。过去30年增长的方式需要转变,美的增长的核心在于我们抓住了三个主轴:产品领先、效率驱动、全球经营。


记者:去库存、去产能、去杠杆对国内家电企业供给侧结构性改革尤为重要,这五年来美的做了哪些探索?
方洪波:“供给侧结构性改革”这一理念是在去年提出的,而美的去库存、去产能的实践在5年前就开始了。以前中国企业都习惯将投入放到厂房土地等看得见的地方。美的企业盈利很好,转型效果好,是因为我们将以前投入的基本要素变为零,全投到科研等看不见的地方。
而我们转型的核心之一是产品领先。同样一个东西,例如说空调,以前卖1000元,现在卖到2000元,是因为美的让它附加值更高,价值更高。怎么高?这不是吹牛就行的,而是加大关键技术和核心技术、前沿技术、智能化、人工智能化技术研究。

我们现在对科研的投入达到53亿元,占销售额3.8%,在制造业算比较高。以前只有一级的研发体系,现在形成了四个层级的研发体系。以前只需要考虑今年、明年的研发,如今不仅要考虑今明年的研发,还有2—3年的关键技术突破,以及4—5年的规划,最高一个层级是中央研究院,要考虑今后5—8年空调、冰箱等的技术。



美的制冷研究院


另一方面是效率驱动。套用供给侧结构性改革要领,同样做这1000元的空调,以前用800元做出来,现在只需600元,等于节省了资源。


美的2011年、2012年讲最多的就是“效率驱动”,提升全要素生产力。劳动生产率的提高一定要超过劳动力成本上涨。怎么提高生产率?从产品设计、企划、产品型号、柔性生产、供应链、渠道,整个价值链条里,牵一发而动全身。


就像卖茶叶蛋一样,即使门口一个小士多店卖茶叶蛋,它也有一个经营效率,一天卖了多少个茶叶蛋,茶叶蛋买回来多长时间煮好卖出去,这就反映出经营能力。


美的的经营周期,在2012年是30天,即原材料买回来,加工以后,卖给消费者,收回现金,平均周期是30天。去年大概6天,今年目标是零。理论上说,经营周期到了零以后,我们可以做到不用钱做生意,企业经营不用自己掏钱,全靠价值链上运营资金的运作。


还有一个效率的体现,是形成盈利能力的变化。比如说现在提倡“去杠杆”,我们是真正在去杠杆,美的最高时期是近80%的资产负债率,去年大约是57%,自有资金2011年是负20亿元,去年年底大概是649亿元。


2013—2015年,三年期纳税跟利润加起来近700亿元,三年赚了这么多钱。去年纳税108亿元,三年总共纳税接近300亿元。近三年给股东分红127亿元,大大超过美的从资本市场上筹得的资金总额。


谈全球并购

       “欧美家电企业在衰退,日本企业在退出,韩国企业重点投入LED,那么全世界变成只有我们有资源投在这里,要占领研发新技术的制高点。今后无论人工智能怎么发展,机器人怎么发展,白色家电的基础投入和研究都要做强,社会越浮躁,我们就要越坚定。”


记者:全球经营是美的当前和今后的一个重要战略方向,在成功收购了日本东芝、德国库卡、安徽埃夫特股权之后,美的国际化之路还将怎么走?
方洪波:如今全球家电产业版图发生了变化:欧美企业在衰退,日本企业在退出,韩国企业只有LG和三星,家电不是三星的核心产业,在其整个产业链只是一小块。未来家电产业肯定是由中国企业来主导,我们必须全球化经营。

全球化经营不是代工,而是要体现在全世界主要市场化的国家或地区,有属于你的品牌、资产存在,有团队、有经营、有基础设施,不是你在中国生产,再卖到国外去。


我们对国际化的理解跟其他家电企业不一样,我们要在全世界范围配置资产、建基础设施,然后去经营当地的资源,这样才能把这个世界级的企业发展起来。


美的已经有了一个路线图,但目前主要布局新兴国家。在中国家电行业,我们在海外营收的比例最大,去年美的出口占了总量的40%,达80亿美元。除了日本东芝外,接下来我们还要去欧洲、美国,这两个市场也要通过并购实现。


记者:现在有这样一个说法,东芝、夏普等日本家电巨头之所以出售股权,是因为日本企业逐渐要将传统、低附加值的产业抛弃,通过切入机器人等一些新兴领域的核心技术,谋划“弯道超车”。作为传统制造业的代表,你觉得传统产业在未来还有多少空间?


方洪波:我认为家电产业空间很大,首先这东西是生活必需品,而且产业梯次转移是大势,毕竟这是劳动密集型产业,欧美不具备竞争力优势,而日本退出并不表明这个产业没有空间,缺乏生命力。


现在市场上有很多的空白,比如说印度,基本上用空调很少,用洗衣机的也少,用冰箱的开始多了;非洲国家,连冰箱都用得少,所以说市场空间是巨大的,不能说日本企业退出就没有产业空间,这个产业也需要不断地升级。


我们的路很简单,就两条:第一,现有的产业,现在的白色家电和空调这两个领域,我有资源有能力,我要做强。全世界变成只有我们有资源投在这里,要占领新技术研发的制高点。我们做出来的东西比别人的成本更低,那我们就有优势。无论今后人工智能怎么发展,机器人怎么发展,白色家电的基础投入和研究都要做强,社会越浮躁,我们就要越坚定。
第二,在做好家电的同时,还要进入新产业。这个新的产业是要符合我刚才的想法,跟家庭、楼宇相关,还要与硬件相关。我们还是要做看得见、摸得着的硬件,这硬件不能是劳动密集型,是要做资本、技术混合密集型,我们现在正在摸索中。
谈猎才引智

      “美的深耕家电产品很长时间,技术积累并不逊色任何一家企业,因此不需要在国内行业内挖人,而要在全球招募人才。像欧洲、美国、日本、德国提倡工匠精神,本质上也是要提供更优质的劳动力才能做出更好、更创新的产品。”


记者:减员增效是美的供给侧改革的重要内容,过去五年美的减少了近10万人,展望今后五年,这样的过程是否还会持续?目的要达到怎样的水平?


方洪波:去年整个公司的薪酬支出105亿元,这薪酬绝对比别的公司高,今年压缩到10万人之内,两年后我们变成8万人,人员越来越少,但工资水平越来越高。


从2010年开始,我们就规定工人的工资每年必须增长15%。不管《劳动法》修不修改,都要保护员工的权益。我们在顺德盖了几十层楼,洗衣机、空调等各项康乐配套设施一应俱全。


美的现有1.5万白领,还有8.5万人是生产工人,即蓝领。在这1.5万白领中,将近一半——大约47%是做技术的,在2011年这数字是27%。在研发人员中,硕、博学历比例占65%。

今后,除了研发人员保持只增不减外,其他都要降,包括管理提倡“一个萝卜三个坑”。比如说我出差,国内、海外都是一个人,我出差从来没有秘书,都是一个人跑,我一带头,别人也会照做。现在整个集团秘书估计不超过20人,如今跟产品、用户没有直接、间接管理或辅助功能的人员大幅下降。



2010年启用的美的总部大楼


记者:技术创新积累离不开人才支撑,美的在招才引智方面有何经验心得?
方洪波:在中国家电行业,美的深耕家电产品很长时间,技术积累并不逊色任何一家企业,因此不需要在国内行业内挖人。对我们而言,要在全球招募人才,更重要的还是要通过并购发展。

除了总部外,我们在深圳、上海、无锡、合肥、武汉,以及美国的路易维尔、日本大阪、意大利米兰都建立了研发中心,还要在北京、新加坡、德国布点。


高层次人才不愿意来北滘没关系,他们可以在当地入职。我们在深圳就有三层楼,进驻的研发人员专做智慧家居。


美的集团还招了大量的外籍高管和研发技术人员,早在四五年前美的就开始在全球招揽人才,高端人才第一年薪酬就能拿600多万元。现在优秀研发人员的薪资都是比较高的,一两百万元对他们没有吸引力,所以我们要通过优厚的薪酬条件吸引高层次人才。


现在我们整个技术队伍非常稳定。以前一到春节后,存在30%工人不来的情况,今年春节后复工率有97%,100人只有两三人不来。产业工人和技术人员看到企业有希望、有奔头、收入不错、每年有增长,就都比较稳定。
记者:最近从中央到地方都在热议“工匠精神”,美的是如何理解和践行这一理念?
方洪波:2011年时,只要是工人,美的都可以招进来,但现在市场对劳动力有更高技术含量要求。像欧洲、美国、日本、德国提倡工匠精神,本质上也是要求提供更优质的劳动力才能做出更好、更创新的产品。
我们也建议政府在推动企业转型升级过程中,不能一天到晚补贴,而要投钱在职业教育上。职业教育就是培养高技术产业工人,这些产业工人赚的钱多,做出来的东西是精品才更有附加价值。
记者手记
一直求变的美的常怀忧患的掌舵人

一名在顺德工作了17年的老记者曾向笔者感叹,自己一直无缘与美的的方洪波面谈,可见其低调。

这名从《美的》报做起,当年也曾常与媒体打交道的老总,在掌舵美的之后一直对在公开场合的表态较为谨慎。


然而,自去年开始,这样的姿态开始发生改变,方洪波不仅主动接受各类媒体的采访。这次面谈他的兴致甚高,不仅对记者有问必答,还一口气聊了整整两个小时。


这样的变化或许源于美的通过5年战略转型所积累的底气。5年前,刚刚登上家电业千亿宝座的美的,业绩节节攀升,订单如雪片般纷至沓来,来往运货的车辆车水马龙,产能急速扩张生产基地遍布全国……


然而,一直强调“唯一的不变就是变”的美的意识到盛极而衰的风险,猛回头踩刹车,大胆壮士断臂,在行业内率先开启对大规模、低成本、低层次投入的发展模式的转型。


从减员近10万人到土地、厂房等固定资产裁撤30%;从资产负债率高达80%到自有资金近700亿;从64个产业减少一半到科技投入53亿元搭建四级研发体系。


如今回望这些变革的举措,无一不是对美的的“伤筋动骨”,也无一不是切中了中国传统制造发展的肯綮,与去库存、去产能、去杠杆、提供有效供给的供给侧结构性改革的理念更是不谋而合,或许正因为“春江水暖鸭先知”,在中国改革开放浪潮中发展壮大的美的,某种程度上说就是中国经济转型的基层缩影。


日前,国内白色家电三巨头发布的年报显现出行业的分化日趋明显,在去年行业逆势之下,海尔、格力业绩均出现下滑,其中格力去年的营收更是跌破千亿大关,跌幅近30%。


返观美的,虽然去年营收也稍有下调,但仍然稳居1384亿元的高位,净利润和自有资金,同比分别增长17%和37%,今年一季度实现营业收入383亿元,净利润39亿元,同比增长17%,表现持续向好,由此可见过去5年的战略转型成效渐显。


不过,常怀忧患意识的方洪波并未有丝毫的放松。过去几年承受着巨大的压力,尤其是当转型成效未显,股票价格下跌,管理层内部涌现了一些质疑的声音,一度直指其战略方向存在问题。
“所以转型最大的障碍是人和体系,对传统路径有了依赖,而解决人的问题是最难的。”方洪波感叹,未来5—8年是美的发展的关键期,而面临的主要挑战还是思维的问题:怎样不断否定自己,不断地去突破自己。“按照‘产品领先、效率驱动、全球经营’三个主轴,从2011年开始,道路非常漫长,100步才刚迈出了第一步,后面还有99步,但我们依然充满信心。”



注:本文转载自南方日报 ,记者 罗湛贤 ,原题为“美的要到全世界招高端人才”,部分图片来自网络

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