阿尔法公社创始合伙人蒋亚萌主持哈佛中国消费主题论坛，对话十荟团、内外、钟薛高创始人

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不做好生鲜，就不算做好下沉市场

蒋亚萌：陈郢是哈佛商学院毕业，之前做金融，当时为什么选择毕业第一件事就去苏北扶贫？

阿尔法公社创始合伙人蒋亚萌（HBS 2009）

陈郢：当时申请哈佛写Career Vision，我很认真的写了要去农村，我认为那里有很广大的市场，需要更多的人去做相关的事。因为我之前的背景是金融，所以最开始想做农村普惠金融和小额贷款，但实际做了却发现挺难，而且有较大的监管和政策的风险。做金融，渠道也是很关键的一个模块，所以我们就转型，研究怎么去做普惠零售。

蒋亚萌：请解释下什么是普惠零售。

陈郢：普惠零售其实跟普惠金融一样，不管你生活在北京、上海还是农村，我希望消费者能够享受同样的商品、品质和价格。它的核心是降低成本，不普惠的真正原因一定是成本。我们认为通过电商的手段，没有中间商赚差价，再做物流方面的创新，是可以实现这个有价值的愿景的。但在2012年提出这个愿景可能太早了，所以当时没有VC愿意投。不过我凭着兴趣和热情，还是拿了哈佛给的2万美金在苏北的农村开干，一干就是八、九年。在这个过程中，中国经济在发展，基础设施有了天翻地覆的变化，我们也从之前的公益项目发展成能够真正给广大下沉市场的消费者创造价值的商业模式和公司。

蒋亚萌：生鲜的频次很高，但非常分散，平均毛利在15%以内，而且有很高的损耗。为什么你们最开始要从生鲜这个难啃的地方切进去？

陈郢：我们解决一个问题，要去面对它的核心。从消费系数的角度，越是下沉的用户，消费口袋里吃占的比例越高。真到了乡镇农村，可能大概60-80%的消费都跟吃相关，它是最核心、比例最高的品类。所以去做下沉消费，却不解决吃的问题，就没有真正在做这个市场。做手机，消费者可能4-5年更换一次，但菜、肉这些生鲜是每天都必须买的。所以我觉得这个问题不能回避，它确实很难，但要迎难而上，这是我们决定做生鲜的大的逻辑。

从钟薛高到理想国，品类扩张背后的逻辑

蒋亚萌：钟薛高做的品类其实有点冲动消费，是为自己买快乐、晒幸福感的产品，也需要很好的冷链。当初您是怎么开始从雪糕这个点开始做的呢？

林盛：我们当时认为雪糕面临一个转换点：前30年中国的绝大多数商品满足的是“从无到有”的历程，但我们认为未来10年甚至更长时间，针对中国新一代消费者，新的商品应该是满足“从有到好”的过程。我认为消费升级是一定的，它不是齐头并进式，而是波次式的，可能这一波是啤酒，下一波是乳制品。我们2018年进入雪糕市场时，发现它当时并没有起来，但我们判断了消费升级的趋势，早一点进去可能更好，所以就选了雪糕。

蒋亚萌：从钟薛高去扩品类时，虽然都是冷链，但是速冻水饺和雪糕的消费场景是很不一样的。那么在扩品类时，从您的角度是怎么去思考的，应该扩什么样的品类？如果供应链、加工工艺都不一样，适不适合去扩品类？

林盛：关于为什么扩品类，第一是我们已经打造好了业内数一数二的冷链，而冷链是可以复用的。今天我们依然是奔着用户的冰箱去，冰箱里面的冷冻室如果有三格，其中有一格可能是钟薛高，还有一格是速冻类食品，我们只不过从最底下往上走。

第二，关于线下渠道，中国70%左右的雪糕经销商是夏天卖雪糕、冬天卖饺子，所这对我们是非常大的福利，准确来说我们连重复招商都不用，把钟薛高的经销商招过来，就可以卖冷冻品了。

第三，雪糕和冻品，从季节上具备比较明显的淡旺季互补特征。夏天时雪糕更好，冬天时速冻更好。最后也是最核心的，就是我们坚信未来10年这个市场会变得非常的大，增速会非常高。

不管是吃外卖，吃速冻食品，还是下餐馆，我们一日三餐的总量几乎是固定的。00后、05后、10后未来在家做饭可能越来越少，也不可能一日三餐全是外卖。我们认为，吃饭的第一场景是在家做，第二是外卖和餐馆，还有一个更广阔的的第三场景，就是半熟制半成品预制菜，它方便烹饪，是我们认为的未来10年的大趋势。所以基于这个认知，我们就不会去和外卖比价格，而比的是能不能把产品做好，让消费者觉得很值。

做“内外合一”的内衣产品

蒋亚萌：我最早见到内外这个名字的时候，觉得挺亮眼的。原来内衣的品牌都挺女性化的，内外是很中性的名字，还有国风在里面。为什么起这个名字？有没有故事？

刘小璐：内外今年已经是第9年，我们从线上走到线下，目前在全国30个城市有100多家直营门店。我们最早做内衣时就想得很清楚，要和市场上其他产品有区隔。当时市场上以性感的产品居多，我们的内衣要回归贴身衣物的本质，要舒适。怎么表现针对女性的舒服自在的衣物？我们想到了“秀外慧中”，讲究“身心合一”，引申出“内外合一”。我们最早设计这个品牌，就想用拼音，因为内外是一个东方感的名字，没法用法文、英文来定义，同时当时也想未来做男士内衣，也就不能用芬安娜这类女性感太强的名字。

蒋亚萌：很独特的名字，最早内外这个品牌有很多的内涵，代表了女性为自己而美，很自信很多元，这些品牌的深厚含义怎么体现在产品的细节中，怎么把它用产品和服务撑起来？

刘小璐：我们做了NO BODY IS NOBODY这样的campaign，讲了很多身材多元的故事，打动了很多普通女性消费者。但回归到品牌，支撑它的是产品本身。内外在2012年做无钢圈内衣时，投资人们都说太小众了，内衣要像Victoria's Secret一样性感，确实当时市场上无钢圈内衣只占10%的份额。但美国市场已经出现了“反性感”的设计和品牌，我们当时认为这是趋势，只是中国的市场还在早期。幸运的是，这件事确实在2015、16年发生了，我们看到了大量的中国女性自我觉醒，她们希望在日常能穿到更舒服的内衣产品，所以它确实是天时地利人和的事。这个产品本身跟品牌的价值本身也是深深绑定的，产品的理念一定是跟产品、品牌一致的。

专注95后，新消费由新人群推动

嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲

卫哲：我先把两个定义分开：新消费和新零售是两回事。新消费和老消费，人、货、场这三个核心支柱没有变，更重要的是它们的次序不能变。新零售实际上是场，为什么只看新零售不够？场很重要，但如果是为了电商而电商，为了社区团购而团购，肯定有问题。你必须尊重你的人群、你的货和场的匹配程度。

人的变化是推动货和场变化的核心。十年前我们专注85后，现在专注95后，其实都是专注在25岁人群。因为这个人群既新潮，又掌握了消费的自主决策权。我们尤其专注25岁左右的女性，因为她们有溢出效应，从18-9岁到3-40岁的女性都会被她们影响，她们还会向男性溢出。比如我问一位做电动牙刷的理工男创始人，电动牙刷购买的男女比例该是多少，他说50比50，我说你错了，女性可能会占70%甚至更高，因为她会帮男友，老公，孩子，甚至父母买。

如果人没有变化，就不会有新品牌和新渠道的机会，人群变化才能推动货的变化。新消费出现了很多全新品类，这是新人群95后站上消费主力之前不可能存在的品类，比如泡泡玛特、电子烟、元气森林。它们都是在老的大品类中崛起的新品类，新品类不能用存量眼光看，所以人会决定货，货会崛起一些新的品类。

在货方面，我们注意两点，一是“合法成瘾性”的产品，第二是耗材、器材的匹配。做器材的公司，我们希望他也能做好耗材，反之亦然。例如电动牙刷是天然的器材加耗材，消费者每年换4-6个刷头。电吹风似乎是纯器材，但素士就做出了电吹风前可以加精油的喷头，帮助女士们护发。喷头单价80块，2-3个月换一次，一年就能带动3-400的消费。做耗材的锅圈，为了克服淡旺季带来的影响，从火锅，撸串的耗材类产品，扩展到卖无烟的小烧烤炉，有了器材，耗材的销售也能带起来。

第三是场。首先一定要分清自己做的产品是电商友好型、电商非友好型，还是介于两者之间。如果是电商非友好型，做线下店，我们的口号是“高频低客单价，店要足够小；低频高客单价，店要足够大”。奶茶和社区生鲜店就是高频低客单价，我们投的沪上阿姨，开的都是20-30平米的小店。低频高客单价，买车买房可以算，还有我们投的格乐利雅婚礼堂，它是极端的低频，这些行业的店就可以做的足够大，甚至变成行业definition。

中国消费企业出海，品牌与流量如何抉择？

蒋亚萌：瑞婷2013年就投了SheIn，它是真正能把中国出海独立品牌做好的企业，为其他中国品牌做出榜样。瑞婷最早看SheIn时，是什么东西打动了你？那时能不能想到他们今天做到这个程度？

潘瑞婷：我是哈佛商学院07届的校友，在中国从事早期投资超过10年。我08年就开始做电商投资，观察了国内电商的各种模式。当时大家的思路，做消费还是希望能投资品牌。在2013年，我有一个认知，下一波肯定是中国的供应链出海。于是就开始寻找投资标的，正好遇到SheIn这个结合电商和中国的供应链出海的项目，就很有信心的投资了。

消费就三个环节：品牌的营销、渠道、供应链。因为西方商业社会发展的早，所以当时的消费文化由欧美主导；线下的渠道欧美也很强大，只有供应链中国很强。在中国还有渠道重构的机会，因为当时中国的渠道还没有很下沉。但海外的渠道其实已经挺发达，再去做线下渠道重构很难，而正因为有了电商，中国团队有机会去挑战一下渠道。

当时我其实只跟SheIn的创始人聊了一次就决定投资，因为他的很多理念和思路我很认同。他第一个关键点是不做平台，SheIn的创始人从第一天就跟我说，要将中国的供应链提供给全世界，让人人尽享时尚之美。第二个关键点是品牌定价，明明它的衣服可以在美国卖30-40美金，但还是采取了比较低的定价。创始人还是重申，他的理想是要把中国的供应链提供给全世界。所以它现在营收超百亿美金，每周出1万个款式，这些款式可以迎合每个国家的不同群体，满足不同的个性和偏好。他真的把中国供应链和对数字化和电商平台的理解征服了、重构了，在海外的消费文化里占有一席之地。

刘小璐：我们在中国是先做品牌再打流量。但在国外，我们发现投放Facebook和Google效率很高，做好了流量直接就能卖东西。对于内外，我们最终要成为一个国际化品牌，我想了解各位如何看待流量和品牌，以及对最终成为国际化品牌的建议。

卫哲：投放不能唯ROI论，要有所选择，比如哪怕投放效果很好，你也不能去电线杆上贴广告。为了保护品牌，一些人群、平台、内容是不能去投的，但是如果既符合品牌调性，又符合ROI标准，就可以坚定不移的投。品牌的成功是用户足够多，影响力足够大，有复购，没有复购的品牌一定是弱品牌。

另外，Brand Story是用户和品牌方各做一半的。现在品牌不能把story直接塞给消费者，他们不会喜欢这样，而希望自己也参与。我建议你可以在海外找一些可以互动的平台，让消费者来发现什么是内外。

另外，我们不看好跨境玩流量的那一类电商，例如在亚马逊上搞几十个品牌几百个账号；或者搞独立站群，一下做几百个站群。我们看好的是品牌力、设计力好，能够有品牌溢价的类型。

蒋亚萌：中国的社交媒体创新，尤其是短视频等方面的创新，应该是全球最强的。中国这一波新的品牌起来，其实和新的媒介关系不小。传统的marketing里有AIDA：我要先认识你，有Intention，然后再去购买。现在中国的直播平台，消费者从认知品牌，产生购买冲动，到下单购买，全都能在短时间内完成。这类基础设施在国外还在建设阶段，中国品牌凭借对这类新内容和营销平台的经验，加上熟练调动中国强大供应链的能力，出海机会巨大。

阿尔法公社创始合伙人蒋亚萌简介

阿尔法公社创始合伙人，2019“福布斯中国最佳创投人TOP 100” 排名75

10年风险投资经验，2015年联合创立阿尔法公社，共同负责基金募集、投资和管理。曾任创新工场联合管理合伙人，美国中经合集团合伙人。参与和主导投资多个优秀企业，包括明略科技、每日互动（300766）、知乎（NYSE: ZH）、旷视科技（超10亿美金独角兽）、Advance Intelligence Group（超10亿美金独角兽）, 帷幄科技、白山云科技等。从事风险投资之前，蒋亚萌在数字广告和媒体领域有多年积累，并在WPP纽约总部从事投资和并购。